華為如何選人——選人的五大標準
這五種品質分別是主動性、概念思維、影響力、成就取向和堅韌。這五種品質是人才的基因密碼。
1.主動性:在工作中毫不猶豫地投入更多的精力，善於發現和創造新的機會，提前預測事情發生的可能性，並采取行動改善工作結果，避免問題，創造新的機會。這種倡議不僅僅是簡單的積極行動，還強調需要結果和可預測性，這種期望也應該產生好的結果。我個人覺得總結起來就是在工作中要主動，不要滿足於手頭的任務，要更加主動，同時壹定不能白做。妳的額外努力壹定會帶來額外的結果。這項倡議分為四個層次:
(1)主動性零級:這類人不會自覺完成工作，需要他人的監督，不會提前計劃和思考問題，直到出現問題才意識到事情的嚴重性。
(2)主動水平:在工作中，這類人能夠主動，有意識地投入更多的努力。他們往往不需要外界的監督，只要分配的工作在自己的職責範圍內，他們就會有意識地投入時間去做。
(3)主動性二級:這類人往往能積極思考，行動迅速，發現壹些問題和機會時能迅速反應。主動性2級的人比主動性1級的人更好，因為他們不僅能有意識地工作，還能積極地思考和預測某些情況。
(4)主動性最高的是三級。這樣的人不會坐等問題發生，而是會未雨綢繆，提前行動，避免問題或者創造機會。
2.概念思維:我們常說要找聰明人，那麽用什麽標準來區分聰明人和不聰明的人呢？華為認為兩者最重要的分水嶺是概念思維。所謂概念思維，是壹種識別表面上沒有明顯聯系的事物之間內容聯系的本質特征的能力，也就是面對不確定現象時，找到關鍵點、直奔主題的能力。聰明人可以根據有限的信息做出綜合判斷。概念思維也分四個層次。
(1)零水平:概念思維能力為零的人，思維不準確，不細致，遇到問題也想不清楚，理解不了。
(2)水平1:具有概念思維水平的人，可以進行簡單的類比。所謂簡單類比，就是根據自己過去的經驗，去復制某種行為。比如妳會打籃球，就可以把打籃球的經驗復制到其他球類運動中。
(3)二級:具有二級概念思維的人可以類比學習，即能夠掌握事物發展的客觀規律，由點到面進行思考。在我看來，這種人是可以轉移能力的。比如有的人很有條理，可以把自己的物品擺放整齊。就算妳讓他管理壹家餐廳，壹條生產線，他也能管理的井井有條，可以說是跨界天才。這是因為很多看似不相關的事情背後的底層規律其實是壹樣的，具有二級概念思維的人可以掌握這些更深層次的* * *特征，以便在不同的崗位和行業之間輕松切換。
(4)三級:具有三級概念思維的人，是指不僅能壹眼看穿事物，還能高度概括簡單易懂的概念，讓他人理解的人。他能深入淺出地把握事物的深層規律。這就是我們所說的認知差異。有時候我們認為不可能的事情，別人也能輕易做到，很大程度上是因為我們和他們的認知水平不在壹個層次上。
3.影響力。影響力其實是指施加影響的能力。比如，妳可以試著說服別人支持妳的觀點。同時，影響力被定義為人與人之間的場域，是由個人魅力構成的自然資源。我想這應該就是我們常說的氣場吧。影響的困難在於，主觀上我們希望別人接受我們的觀點，但客觀上我們沒有權利把自己的意願強加給別人。同樣的影響力也分為四個等級:
(1)零水平:影響力為零的人，表達不清楚，更別說說服別人了。這樣的人不僅不能有效影響他人，還容易被他人影響。盲從者和跟隨者就是典型代表。
(2)第壹層次:影響層次的人通常采用直接說服的方法施加影響，通過告訴別人理由、證據和事實，直接說服別人接受自己的觀點。在影響別人的過程中，他會做很多準備，告訴別人會發生什麽，但這種說法往往比較生硬。比如這種人說服別人的理由通常是:法律是這樣規定的，行業和自然規律是這樣的，所以我是對的。這種類似的說服邏輯，很容易陷入“秀才遇兵，理不清”的境地。合理的遇到不合理的怎麽辦？不難發現，只會講道理的人很難說服不講道理的人。這個時候，最有效的辦法就是講“情緒”，講情商。
(3)ⅱ級:ⅱ級影響力的人更能站在別人的角度看問題，感同身受。其實他們本質上是用別的話來解決別人的問題，這無疑提高了壹個新的層次。我們常說有些人情商很高，跟妳聊起家裏的事，其實是在跟妳講道理，想影響妳。他們不會直接說我想賺妳的錢，而是從妳的角度問妳是想健康還是想快樂。也就是說，妳打算怎麽辦？這不是我想讓妳做的，而是妳想做的。這就是交流位置的變化。他能站在別人的立場和角度去思考和表達。
(4)三級:具有三級影響力的人善於運用綜合策略。這樣的人可以用復雜的策略去影響別人，或者通過微妙的手段讓別人接受妳的觀點。比如他其實想要A，但是他沒有明確說想要A，而是講了B的故事，最後得到了A，當然這種策略的設計需要很好的控制能力，很容易弄巧成拙。所以這是大師的能力，比共情更高壹個層次。
總的來說，零級的人影響不了別人，壹級的人只能用簡單的道理說服別人，二級的人能感同身受，情商高，三級的人有壹種智慧。我什麽都不問妳，但妳只要聽我說。這是未來領導者應該具備的特質。但這裏要註意的是，領導對下屬的影響不是影響力，因為領導對下屬的影響其實是地位不對等導致的權威影響力，並不能證明壹個人影響力的高低。即使壹個人沒有權利要求妳做什麽，妳還是願意聽他的。這叫影響力，影響力的結果就是認可度。
4.成就導向。成就取向指的是完成壹項任務或壹項工作的願望，也就是說，壹個人是否安於壹筆小財，是否願意從事有挑戰性的工作。成就取向高的人會不斷尋求挑戰，給工作增加難度，也可以理解為我們常說的自我驅動。成就取向也分為四個層次:
(1)零水平:零水平的人安於現狀，不追求技術和能力的進步。很多管理者可能會發現，職場上有壹種人，就是不管妳采取什麽管理手段和激勵措施，都不想上進。
(2)第壹層次:以成就為導向的人願意追求更好，努力做好工作，達到優秀的標準。事實上，中國許多企業已經引入績效管理多年，但成功實施的並不多。原因是很少有人以成就為導向，大多數人安於現狀。
(3)第二層次:成就導向的人更有動力。他們甚至為自己設定了壹些具有挑戰性的目標。這些人根本不需要上級來定目標。他們會給自己加碼，努力實現目標。這些人根本不需要績效管理來驅動。他們會自我驅動，真正屬於職場中的稀有物種。
(4)三級:成就取向三級的人。在仔細權衡了成本和收益之後，這些人會冒險做出更大的決定，他們敢於為更大的成功而冒險。在這裏，首先想到的是“鋼鐵俠”馬斯克。他年輕的時候因為創立了PayPal，早早實現了財務自由，但並不滿足於享樂。相反，他繼續挑戰電動汽車、運載火箭和其他項目。這些新項目也是大多數創業者不敢嘗試的領域。事實上，馬斯克多次瀕臨破產，壹個本能享受財務自由的人多次挑戰極限。這是典型的成就導向型三級。
5.韌性。這種品質是指在困難或不利的條件下克服困難，努力實現目標，在面對他人的敵意和蔑視時冷靜而穩定，並能忍受這樣的壓力。很多聰明的人往往不夠堅韌，足夠堅韌的人往往精力不夠。所以最後能成功的人不壹定很聰明，但壹定會堅持。所以華為的人才考核體系認為，堅韌是成功的基礎，壹個人不經歷困難和磨煉是不可能成功的。
韌性是指零級的人受不了批評、挫折和壓力，遇到壹點壓力就選擇放棄。這個層次的人基本上很難有所成就。職場上確實有很多才華橫溢、被廣泛看好的人，最後卻壹事無成。有些平淡卻執著的人，最終也能有所成就，差距就在於韌性。
堅韌的人往往是壓不垮的。他們在工作中能保持良好的體力和心情，能承受工作壓力。然而，他們雖然努力，卻不壹定能把事情做好。
任性到第二層次的人叫“有能力”。這樣的人不僅能頂住壓力，還能把事情做好。三級韌性的人更差。他們能以建設性的方式消除他人的敵意或維持自己的情緒穩定，不受壓力，也能緩解壓力。
韌性其實就是生命的厚度。在韌性三級的人看來，困難幾乎是日常生活。在挑戰困難的過程中，他們感受到的不是痛苦，而是自我超越的喜悅。相反，在零水平的人看來，困難可能是無法克服的。
華為如何用人——以奮鬥者為本
每個人都有不同的背景，不同的價值觀，不同的職場訴求。不是每個人都希望無休止的“996”奮鬥，但也不是每個人都享受安逸，不要求挑戰。所謂奮鬥者，其實就是貢獻者，和勞動者是不壹樣的；而工人是有所求有所回報的人。比如他們加班就要付加班費。根據以上五種品質，每個組織可以自行定義奮鬥者的標準，比如任性及以上的員工很可能是奮鬥者。
華為的態度是尊重勞動者，但更關註奮鬥者，強調為最終結果而奮鬥，為最終結果而付出。同樣，員工的付出不同，回報也不同。如果工人享受安逸，他們就無法參與配股；奮鬥者因為努力過度，可以獲得額外的股份和分紅。
“奮鬥者為本”是華為的用人文化。其實它的核心是讓奮鬥者得到合理的回報。我們在職場中遇到的很多實際情況是，領導總是認為員工無能，做得不夠好；但是員工總覺得領導要求太高，不給自己合理的報酬。
的確，讓奮鬥者得到合理的回報，但合理這個詞真的很難定義。面對這種情況，華為采用的是業績排名的方法。每個部門對自己的員工進行排名，上級管理單位在更大範圍內進行排名，排名前20%側重於培訓，排名靠後的可能最後會被淘汰。這個排名看似費時費力，但實際上非常必要。從博弈論的角度來看，只有在信息足夠開放的情況下，系統往往才能達到最優平衡點。這就好比在市場上，信息越公開透明，價格本身就越能反映商品本身的真實價值，這樣妳才能物有所值。為什麽其他公司不采取這樣的政策？因為公開信息會給管理層帶來更大的挑戰，在這樣的政策下，任何不公都難以隱藏，這恰恰體現了華為管理層的責任。沒有什麽是絕對的。只要華為能保證奮鬥者得到足夠的回報，企業就會處於良性發展循環。
其實員工，尤其是基礎崗位的員工，考慮的大多是確定性或者剛性需求；影響他們就業的關鍵因素是薪酬、福利(各種補貼)、工作時間和工作環境。隨著社會的不斷發展進步，越來越多的年輕人對勞動密集型企業的工作越來越不感興趣，同時工作時間和企業文化對員工的影響也會越來越大，這就需要企業進壹步思考差異化的提升，比如精簡夜班，包括吃住，調整工作時間，提高工作的幸福指數...
環顧四周，身邊很多企業在真正成為大企業之前，就已經染上了大企業病，表現為組織僵化、信息不暢、職責不清、決策復雜、行動遲緩、本位主義、難以協調、自滿、冷酷無情等。而且這類企業的員工可能既不是奮鬥者，也不是勞動者，而是敲鐘人，壹天帶壹個和尚，另壹天敲鐘。他們在工作中標桿勞動者，甚至有時候還不如勞動者負責，在索取回報時也標桿奮鬥者；他們既希望享受舒適，又希望獲得超額回報。作為企業的管理者，可能需要審視和思考:組織在攻堅時需要什麽樣的員工，奮鬥者的標準是什麽，有沒有奮鬥者，哪些是奮鬥者，如何形成優先考慮奮鬥者的文化！
都說人有自知之明很重要。其實很難客觀評價自己。通過主動性、概念思維、影響力、成就取向、堅韌度這五個標準，顯然對我們每個人了解自己大有裨益，讓我們更好地發現自己的不足，明確自己的努力方向；同時，快樂來源於奮鬥，奮鬥本身就是壹種快樂。只有奮鬥的人生，才稱得上幸福的人生！