在中國，只要走進壹家小商店，抄下所有的商品目錄。妳會發現重復出現的品牌不超過三個，娃哈哈可能是其中之壹。在過去的15年裏，中國所有人買的品牌不超過三個，娃哈哈可能是其中之壹。這家由校辦企業起家的企業，如今在中華大地上的影響力是任何人都無法低估的。
5月31日，2003-2004年度中國最受尊敬企業頒獎典禮在深圳舉行，20家企業獲此殊榮，其中娃哈哈集團第三次獲此殊榮。娃哈哈總裁宗後卿代表企業發言。
娃哈哈創始人宗後卿。15期間，他建立了壹個飲料王國。現在，Tiny已經成長為中國最大的食品飲料巨頭，資產55億元，在19個省市擁有50多家全資或控股子公司，年銷售收入70億元。“娃哈哈”品牌馳騁全國。
關於娃哈哈在中國的知名度，我們可以做壹個實驗:在長白山的天池，阿爾泰山的山麓，海南島的叢林，青藏高原，我們隨便走進壹家小店，把所有的商品目錄抄下來。妳會發現重復出現的品牌不超過三個，娃哈哈可能是其中之壹；在過去的15年裏，中國所有人買的品牌不超過三個，娃哈哈可能是其中之壹。這個“巧合”不是巧合。事實上，娃哈哈的產品已經覆蓋了中國幾乎每壹個城鎮。這家由校辦企業起家的企業，如今在中華大地上的影響力是任何人都無法低估的。
從頭開始
宗生於杭州。中學畢業後，作為長子，他主動來到條件艱苦的舟山鹽場鍛煉身體。壹年後，我搬到紹興茶莊，日復壹日，年復壹年。人生最美好的歲月，在艱苦單調的日子裏悄然流逝。從65438年到0979年，宗在他當小學教師的母親退休後，回到了他闊別多年的家鄉杭州。因為文化水平低，當不了老師，就被安排在壹所小學當門衛。直到1987那壹天，娃哈哈的前身杭州上城區校辦企業經銷部成立，壹張小小的委托書突然改變了壹切。
那壹年，42歲的宗帶領兩名退休教師，借了654.38+0.4萬元，靠賣別人的汽水、冰棍、文具紙賺了壹分錢，開始創業。當他戴著草帽，騎著平板車叫賣冰棍文具，為了分發煤爐需要的鮮花，和隔壁在教育局下面的兄弟單位吵得不可開交的時候，他怎麽也沒想到，自己會在10年成為中國飲料市場格局的人。
1988年，他們開始為別人加工口服液，1989年，杭州娃哈哈營養食品廠成立，以中醫食療“藥食同源”理論為基礎，開發生產兒童用娃哈哈營養口服液，解決了兒童不願意吃的問題。憑借確切的效果和“喝娃哈哈讓吃香”的廣告，該產品壹炮而紅，風靡全國。從65438到0990，開業僅三年的娃哈哈產值突破1億元，完成了最初的原始積累。發生在小學校園裏的經濟奇跡開始引起社會和各級政府的廣泛關註。
壹款小小的“兒童營養口服液”為什麽能成功？回憶起創業的歷程，宗說:“娃哈哈做營養液的時候，全國有38家企業在生產營養液，但我發現了壹個市場空白點，就是兒童營養液。”那時候，爺爺奶奶爸爸媽媽追著餵奶的場景幾乎在每個家庭日復壹日上演。“所以，”宗後卿說，“我選擇了‘促進孩子的食欲’作為切入點。”當時其他營養液廠商都沒有關註到這個即將浮出水面的巨大商機，給娃哈哈留下了巨大的市場空間。
現在十幾年過去了，父母因為孩子不想吃飯而難過的時候，還是會想起“喝娃哈哈，吃的香”這句廣告語。在營養液市場，娃哈哈雖然沒能全面稱霸，但幾乎吃到了兒童的消費斷層。
宗後卿和娃哈哈成名後，曾經有人問，他後悔把人生中最有前途的15年花在農村了嗎？他說:“這15年，雖然是我人生中最年輕最有前途的時候，但在農村好像什麽都沒幹。但是對整個人生道路真的很有幫助。至少15年的艱苦生活錘煉了我的鬥誌。我吃得起苦，同時也練就了更好的身材。為我42歲後再次創業打下了堅實的基礎。”
制造壹艘大船需要數年時間——偉大的思想成熟得晚
1991年，在杭州市政府的支持下，原本只有140名員工，卻有6000多萬元銀行存款的娃哈哈營養食品廠，毅然以8000萬元的代價，兼並了資不抵債的全國罐頭企業之壹的杭州罐頭食品廠，成立了杭州娃哈哈集團公司。“小魚吃大魚”的結果是，負債4000多萬元的國有老廠僅3個月後就扭虧為盈，娃哈哈迅速壯大了自己的隊伍。從此，娃哈哈逐漸步入規模經營之路。
65438-0994，娃哈哈參與對口支援三峽庫區移民建設，兼並涪陵三家貧困企業，成立娃哈哈涪陵分公司。憑借成熟的產品、成熟的技術、成熟的市場，輔以雄厚的資金實力和娃哈哈固有的品牌優勢，涪陵公司壹舉打開局面，產值、利稅連年快速增長，成為三峽庫區最大的對口支援企業之壹，躋身重慶市工業企業50強。
1997以來，娃哈哈在西部進軍涪陵成功的基礎上，再接再厲，在湖北宜昌、紅安、廣元、吉林靖宇、沈陽、長沙、天津、河北高碑店、安徽巢湖等22個省市建立了40多家控股子公司，均取得了良好的經濟效益，國外分公司產值占整個集團公司的近壹半。不僅成為了推動地方經濟發展的“火車頭”，還讓娃哈哈賣出了房地產，發展成為中國最大最強的飲料企業，實現了“雙贏”，達到了互利共贏的目的。
1998，娃哈哈經過十幾年的歷練，覺得自己羽翼豐滿，有條件與世界知名品牌抗衡。經過兩年多的精心研發，推出了“中國人自己的可樂——娃哈哈非常可樂”，在飲料行業主動扛起民族工業大旗挑戰國際知名品牌。自1998年5月投產以來，可口可樂異軍突起，年產銷量超過60萬噸，與可口可樂、百事可樂形成三足鼎立之勢。
從上市之初，可口可樂就沒有和“二樂”(可口可樂和百事可樂)正面展開過攻堅戰。而是瞄準了中國廣大的中西部市場和人口眾多、地域廣闊的廣大農村市場，通過與兩樂的錯位競爭和娃哈哈強大的營銷網絡布局，將自己的可樂輸送到中國的每壹個鄉村和角落。從1998開始，可口可樂在中國市場壹炮而紅，幾年來壹直暢銷，占中國碳酸飲料市場的12%。
可口可樂依靠農村包圍城市的策略壹舉成功，但市場不可能有固定的銷售策略，娃哈哈也不例外。目前，娃哈哈正在逐步實施“推拉結合”的營銷策略，從最初使用傳統渠道策略轉向市場的終端零售，特別是在城市終端市場與亮樂直接競爭。2003年，可口可樂仍然保持著良好的銷售勢頭，全年產銷量達62萬噸，占可口可樂在中國銷售額的35%，百事可樂在中國銷售額的70%。2004年，娃哈哈加大了城市市場運營的成本預算，計劃在城市終端市場加強人力、物力、財力，準備與亮樂展開肉搏戰。