某商場19**月開業，之後僅用7個月就實現了9000萬的銷售額。壹年後年銷售額達到1.86億元，稅收利潤131.500元，壹年內進入全國50家大型商場行列。直到第四年，其銷售額壹直在增加，第五年達到4.8億元。各地紛紛成立連鎖公司。但開業八年後，商場悄然關門了！集團倒閉的原因很多，但內部控制極其薄弱是倒閉的主要原因之壹。
“商場”內部控制失效的系統分析
1.控制環境失敗。
控制環境是指影響特定政策、程序及其效率的建立、強化或弱化的各種因素，包括企業的重要會議、企業管理者的品行、道德、價值觀、素質和能力、管理者的管理哲學和管理理念、企業文化、企業的各種規章制度、信息溝通系統等。企業控制環境決定了其他控制要素能否發揮作用，是內部控制其他要素發揮作用的基礎，直接影響內部控制的實施和執行以及內部控制目標的實現，是內部控制的核心。那麽，集團的內控環境是怎樣的呢？
(1)操作員的行為、道德和價值觀
集團無投資，法人代表為王xx本人。集團公司將作出委托經營者管理和經營集團股份公司的決定；集團董事會會議紀要中明確規定“董事會同意公司經營者按銷售額1%的比例提取管理費。從而形成了運營商委托運營集團的運營模式，與集團壹套人馬，兩塊牌子，總部異地。此後，總經理在其他地方遠程實施集團和商場的管理。王xx不僅是這裏經營者的法定代表人，還是集團的總經理，可以隨意調配人員和資金。這種制度安排的結果是，集團的聲譽和人員被運營商使用，集團的運營利潤被運營商占用，都是無償的。
再比如，商場貸了2000萬，但xx股東要了600萬去成都給他們壹個朋友做房地產生意。結果他們血本無歸，用兩棟樓還了債。還債手續還沒辦完，高xx卻對債務人說，不要給商場還債了，妳給我兩棟樓，我去商場還錢。最終，商場壹無所獲。
上述事實只是集團曝光的極小壹部分，但已能說明集團經營者的品行和操守。
(二)董事會
企業內部控制環境的壹個重要元素是董事會，認為企業應該建立壹個強有力的董事會，董事會應該對企業的經營決策起到真正的監督和指導作用。在集團公司內部，董事會已經癱瘓。直到集團公司註冊日兩年後才最終確定。近兩年來，集團公司決策層壹直處於不斷演變的狀態，沒有按照章程進行規範。董事會對重大決策從來不召集董事投票，所有事情都是總經理王xx壹個人說了算。1995年初，集團大股東中原地產董事長易主，新任高官認為其前任批準的股權轉讓造成公司資產流失，拒絕承認，表示在股權糾紛解決前不會參與董事會。此後，該集團的最高決策機構和監督機構陷入癱瘓。比如冠名權在無形資產中展示，其轉讓要經過董事會討論批準。但其實是王xx說了算。只要他簽字同意，別人就可以建商場的連鎖公司。在這個群體裏，總經理成了國王，董事會就像個假人。
(3)人事政策和員工素質
人是企業最重要的資源，也是重要的內部控制環境因素。那麽，正亞集團的人事政策和員工素質怎麽樣呢？
1.根據封面判斷壹本書。199*年底，廣州、上海、北京的大型商場相繼開業，管理人員嚴重不足。該組織從Xi安招募了數百名年輕人，經過短期培訓後，他們將被派往三個地方。因為不清楚個人情況，所以要看名字和長相，被派到廣州、上海或者北京做經理或者總監，五官端正，說話清晰，其他人都是銷售人員。
2.隨意用人。商場藝術團播音員周xx被任命為某連鎖商場總經理。
3.任人唯親。某商場領導的表弟，以前是鄭州郊區的農民，被任命為北京某大型商場總經理；壹個領導的兩個妻子和兄弟，山東農民，也被委以重任；連他的保姆都被任命為集團配送中心的財務總監。
(4)企業產權關系和組織結構。該商城是由* *省建行租賃公司與* *房地產公司* *共同出資設立的股份制企業，其中租賃公司654.38+0.02萬元，占股565.438+0%，中原地產公司98萬元，占股49%。由於商場計劃改組為股份有限公司，將向公眾發行股票。根據相關規定，上市公司必須有五個以上的股東才有資格上市。由於種種原因，改制後的股份有限公司上市失敗。但後來部分虛擬股權轉讓已經得到政府職能部門認可，即建信租賃公司原股權565，438+0%轉讓給實業發展公司65，438+08%和房地產公司65，438+00%；將原* *房地產公司49%的股權轉讓給* *企業發展公司18%，轉讓給* *信托投資公司18%。由於股權受讓方未能按照約定及時支付股份購買款，埋下了巨大的財務隱患。尤其是後來，* *房地產公司新任董事長認為前任批準的股權轉讓造成了公司資產的損失，拒絕承認。集團產權關系的混亂局面由此形成。
該集團有壹個“貨物配送中心”，其功能是為商店和四家直營連鎖店配送貨物。中心負責直接向廠家訂貨，目的是降低采購成本，防止商場自行采購時拿回扣。但是中心配送到各大商場的所有商品，價格不僅遠高於批發市場的批發價，甚至高於自由市場的零售價！“貨物集散地”實際上成了壹個大黑洞。
以上四個方面清楚的說明了集團的控制環境。如果它的內控環境是這樣，它的最終結局也在意料之中。
2.風險意識不強
環境控制和風險評估是提高企業內部控制效率和效果的關鍵。集團如何進行環境控制和風險評估？集團原總經理王xx從以往的經營失誤中總結出六條教訓，其中四條涉及對風險的認識和把握。
首先是“對市場認識不足，對形勢認識不足”。在我們前進的過程中，不僅遇到了來自國內商業同行的壓力，國外零售業的大量進入也給我們造成了很大的沖擊，導致我們以為更先進的商業模式壹下子被洗得體無完膚。
第二種是“過度自信、樂觀和想當然，結果是驕者必敗”。
第三種是“面對零售業的困境，我們的適應能力差，整個經營走進了死胡同，最後已經到了山窮水盡的地步。”
第四是“抗風險能力差，事情壹亂就亂。”這些教訓說明，集團經營的思維中缺乏風險觀念和風險管理機制，所以抗風險能力極低。
3.缺乏適當的控制活動
控制活動是確保執行管理層指令的政策和程序，旨在幫助企業確保針對“使企業目標無法實現的風險”采取必要的行動。集團運營中幾乎沒有控制活動，或者即使有所謂的政策和程序，也是名存實亡，沒有實際作用。且看壹組數據:集團每年慶典費用超過70萬元；集團某股東從商場貸了800萬，連借條都沒有。後來返還了300萬，剩余5萬元商城的賬面和收據顯示是“工程款”；該集團另壹股東在1993向商城借款57萬元，無人催其盯緊1997年。商城管理成本高達186億元。如果集團的控制活動都是這樣，如何保證管理層的指示能夠實現？
4.信息溝通不暢
良好的信息和溝通系統有助於提高內部控制的效率和效果。企業必須識別、獲取並在壹定時間內以壹定的形式傳達適當的信息，使員工能夠順利履行職責。在群體內部，信息溝通系統幾乎不存在。據說集團不需要成本信息，不計算投資回收期和回報率，不收集市場信息。會計信息系統被管理層隨意控制，大量資金被挪用，卻不知去向。在這個群體中，信息系統不再是管理和控制的工具，而是高層管理者的麥克風，信息隨著他們的意願而變化。
5.缺乏內部監督
企業內部控制是壹個過程，是通過人類管理過程中大量的制度和活動來實現的。要保證內部控制制度得到有效實施和實施效果良好，保證內部控制能夠隨時適應新的形勢，就必須對內部控制進行監督。這個商城，從開業至今，還沒有過壹次全面徹底的審計。偶爾有地方內部審計發現有幾百萬元資金轉出，後來不了了之。總經理對壹切都有最後的決定權。當然，下屬包括內審員是沒有發言權的。可見內部監督極度缺失是既成事實。
啟示:完善企業內部控制
到了集團，內控五要素都有問題，必然導致破產。雖然只是中國企業的個案，但這種現象相當普遍。目前，中國加入世貿組織在即，來自外界特別是跨國公司的激烈競爭，給中國企業帶來越來越大的壓力，面臨越來越嚴峻的挑戰。如果我們在這種情況下處理競爭，結果是不難預測的。因此，如何提高自身的競爭力，如何以更加積極的狀態參與世界競爭的潮流，將是中國企業面臨的主要問題和困難。經濟現實迫切要求中國企業盡快建立和完善內部控制，提高內部控制的效率和效果。現實中，中國企業的經營效率普遍較差；會計造假嚴重，財務報告嚴重失真；企業違法違規現象越來越嚴重，已經成為普遍現象。造成這些現象的原因是多方面的，但內部控制的缺失和缺陷是難以逃脫的。問題是我國很多企業還沒有認識到內部控制的重要性，對內部控制還存在很多誤解，以為內部控制就是十堆手冊、文件、制度，或者認為內部控制就是內部成本控制、內部資產安全控制等。，甚至完全沒有內部控制的概念。
我們認為，中國企業內部控制的完善可以從兩個方面來實現:壹是由權威部門建立規範的內部控制體系；二是對企業內部控制審計做出強制性安排，做到兩者兼得。
1.建立內部控制標準體系
首先，建立內控標準體系是國際慣例。長期以來，內部控制壹直被認為是企業的內部事務，屬於企業管理當局的職責。縱觀美國註冊會計師協會(AICPA)多年來對內部控制的定義、解釋、修改和再修改的過程，不難發現，MCPA壹直認為內部控制的目標是保護企業資產、檢查會計信息的準確性、提高經營效率、促進企業執行既定的管理政策等。無論這些目標如何排列組合，服務於企業內部管理和運營是其* * *不變的特征。以往對內部控制的研究大多集中在制度設計和審計方面，側重於改進內部控制的方法，提高審計的質量和效率。直到1973，美國國會通過了《反海外腐敗法》(FCPA)，規定每個企業都要建立內部控制制度來防止這種行為。該法案的會計準則條款規定，如果企業未能達到美國審計準則委員會提出的內部控制目標，可能被處以654.38+0萬美元的罰款，相關責任人可能被處以5年以下監禁。至此，建立和加強內部控制已經成為企業應該履行的法定責任。1991年11月，美國聯邦委員會發布的《判決指南》指出，如果公司哪怕有壹名員工被發現犯罪，公司都將受到強制罰款，罰款金額可高達數十萬至數百萬美元。這壹規定的頒布加強了管理人員對遵守規定的重視，遵循適當的規定和避免可能的罰款也成為企業內部控制的重要組成部分。1992年，由AICPA、、費、美國會計協會(AAA)和(COSO委員會)組成的專門委員會提出了《內部控制綜合框架公告》，認為“內部控制受制於董事會、管理當局和其他工作人員。旨在實現(1)運營效果和效率(2)財務報告的可靠性(3)符合適當的法律法規和其他目標並提供合理保證的過程。”對內部控制進行了新的拓展，提出了內部控制的五要素。美國註冊會計師協會認為該報告具有劃時代的意義。“它的作用就像早期的通用會計準則，它未來在管理領域的地位和今天的通用會計準則是壹樣的。”COSO報告很快得到了廣泛的認可，世界各國和專業組織紛紛效仿COSO報告重新研究內部控制，並采納了COSO報告的最新理念，發布了各自的公告。可見，建立規範的內部控制制度已經成為國際慣例。
其次，內部控制標準體系的建立是保證財務報告可靠性和企業遵守法律法規的重要條件。現代企業的典型特征是所有權和經營權的分離。由於股權分散，企業所有者(包括股權所有者、債權所有者和人力資本所有者等。)等利害關系人壹般只能通過企業出具的財務報告等資料了解企業的經營管理情況。業主、政府部門、材料供應商等作為局外人的經營者之間存在嚴重的信息不對稱。因此，內部控制的目標之壹是確保財務報告的可靠性，另壹個是確保公司法律法規的遵守。從這兩個目標可以看出，加強企業內部控制既是企業自願自覺的行為，也是企業的責任和義務，是企業對外部利益集團負責任的體現。因此，建立壹套完整的內部控制標準體系作為企業管理行為的標準是壹個重要條件。
最後，內部控制標準體系的建立有利於統壹觀點，更新觀念。目前，我國會計理論界和實務界對企業內部控制的認識還停留在內部牽制制度、內部控制制度或內部控制結構階段，認識還不統壹，甚至有很多誤解。而且業務、司法、會計等不同行業、不同部門對內部控制的理解不同，相互交流時缺乏相同的“語言”。即使在註冊會計師行業，對內部控制的理解也大多局限於其對審計工作的影響。因此，內部控制標準體系的建立不僅可以為各方溝通和了解提供統壹的依據，還可以為企業評價和改進內部控制提供標準和方法。基於上述認識，我們建議有關部門及時組織力量加強對內部控制的研究。我國立法機關應聯合國內各相關部門的力量，包括理論界、實務界、各專業團體、協會和中介機構，在COSO報告的基礎上對企業內部控制進行全面深入的研究，建立壹套像COSO報告那樣內涵外延統壹、可操作性強的內部控制標準體系，並發布指引或提出指引，使企業管理當局或註冊會計師有據可依、有章可循。而且，應將內部控制的全新理念和精神傳達給所有相關人員，並盡可能統壹管理當局評價內部控制、註冊會計師審計內部控制和投資者審查內部控制所使用的標準，以減少可能出現的期望差距。