樂百氏的運營計劃體系中有三種計劃，即年度計劃、月度計劃和周計劃，分別承擔銷售預測和預售的職能。
2.穩健物流配送中心對分公司的配送方式。
目前，穩健型公司壹般會在每個地區選擇兩個分銷系統。
方法壹:市場部要貨，配送中心被動發貨。首先，分公司每天將各網點的銷售情況收集到規範(條碼輸入)；其次，各分公司綜合當天銷售數據，向配送中心發送貨物清單(僅用於彌補網點存儲)；然後配送中心在專人審核發票後開具發票；第三，第二天早上，配送中心配送完貨物後，運輸隊出發；最後將貨車交付目的地市場部，如有需要，將未售出的異地庫存/退貨拉回來。
這種交付模式的關鍵是建立營銷部門的監控機制，提高營銷人員的素質。他的優勢是當地市場部的發貨要求可能更貼近實際，配送中心的管理更簡單；但與此同時，市場部也可能存在搶貨現象，可能導致賬外庫存上升等弊端。
模式二:配送中心主動發貨。首先，分公司每天將各網點的銷售情況匯總到說明書上(以條碼形式輸入)；其次，各分公司將各網點當天的銷售數據傳輸到配送中心；然後在分析軟件的幫助下，配送中心會算出每個網點的配送量，同時給分公司開具配送單；第三，第二天早上，配送中心配送完貨物後，運輸隊出發；最後將貨車交付目的地市場部，如有需要，將未售出的異地庫存/退貨拉回來。
這種配送方式的關鍵是配送中心的配送人員需要有非常紮實的業務能力、實踐經驗和很強的協調能力。他的優勢是對保證金的控制力更強，貨源可以大面積充分平衡；但與此同時，配送中心與實際要求之間可能存在差距。
3.客戶對穩健的物流要求
樂百氏客戶問卷調查顯示，34%的網點受訪者認為可接受的平均到貨時間為2天，32%認為是3-4天，20%認為是1天不影響銷售。所以配送系統要滿足大型緊急訂單當天到貨的要求，而對於壹般貨物，配送中心要有2天內到貨的能力，但不壹定要當天送達。
配送系統的配送頻率在旺季應該是每周3-4次，淡季應該是每周1次。(在網點客戶對商品需求頻率的調查中，對於旺季，37%的人2-3天回答壹次，25%的人4-5天回答壹次；對於淡季，39%回答>每7天壹次，30%回答每6-7天壹次)
三，穩健物流存在的問題及原因分析
從現狀分析，穩健物流運營問題普遍表現為物流成本高、服務水平滿意率低。
1，物流成本問題
物流成本主要由運輸成本、倉儲成本和配送中心的管理成本構成。樂百氏的市場集中在大中城市。它以這種方式組織其物流活動，並在主要銷售地區設立工廠以滿足當地市場需求。當地產能不足或區域內無工廠的市場，主要由中山通過長途鐵路中轉直接交付給客戶或貨物交付給當地區域的配送中心，再由配送中心通過汽車運輸將貨物交付給客戶。因此，長途配送帶來的運輸成本在產品價值中占有很大比重。比如水從中山到哈爾濱的運費占產品價值的25%以上。非長途轉移的產品配送成本占產品價值的9%以下。與競爭對手相比，樂百氏的物流成本較高。物流成本結構不合理主要表現在:
2、物流服務水平。
高昂的物流成本與合理的物流服務水平並不相稱。相反，物流不能快速響應市場。物流在客戶服務方面的不足主要表現在以下幾個方面。
綜合分析上述原因，可以得出結論:導致物流服務水平的戰略原因還在於供應網絡的布局、預測、庫存和配送政策，並且這些戰略因素之間存在交叉影響。供應網絡布局粗糙，必然導致鐵路運輸和中轉配送距離長，提前期是正常汽車運輸的數倍。計劃和預測的提前期也必須相應增加，預測的準確性將會降低。同時，改變和調整的周期也會增加，靈活性會降低。更長的訂單提前期意味著要應對更大的市場需求變化，使得所有物流環節變得復雜和不可控，導致客戶服務價值降低。
四、穩健如何改善物流管理——優化目前的周計劃系統。
2002年年中，法國達能集團入主樂百氏後，樂百氏的物流管理得到優化，物流部門由原來的成本中心轉變為利潤中心。主要變化是優化周計劃體系——現行的周計劃體系改為雙周計劃滾動。
1.為什麽周計劃不準確？
Robust計劃運行不順暢，問題主要存在於周計劃中。原因分析如下:
假設分公司初始庫存為零，客戶在周壹向分公司提交下周的供貨計劃，大部分貨物實際會在下周五甚至下周壹到貨。所以分店計劃員往往會提前兩周預測客戶的供貨計劃，提前備貨。當客戶在周壹向分公司提交下周的供貨計劃時，貨物其實已經在路上了。所以周計劃是否準確，取決於計劃員的預測、生產的準時性、采購的準時性、長途發貨的壹致性，但這些因素是物流系統中最不確定的因素。壹旦預測不準，生產不準時(更多時候是由於某個計劃的某種延誤導致整批貨無法出貨)和長途發貨延遲，即使客戶上報的周計劃修改概率為零，周計劃的準確性也應該說是執行率。2000年6月65438+2月至2006年4月5438+0，周計劃調整65次，29次是因為銷售主動，27次是因為產能限制，9次是因為采購缺貨。
客戶周計劃修改的概率是零嗎？顯然，是不可能的。
首先，客戶在周壹匯報下周的計劃時，提前12天預測了下周六日的貨物需求，即使是有經驗的經銷商也很難預測十天之後的銷售情況。其次，由於月度銷售任務考核的壓力，銷售主管和分公司計劃員調整計劃，掩蓋實際需求。計劃員在提前預測的時候，只是把月計劃分解成周，然後做壹些簡單的調整，形成周計劃；再次，因為用水旺季，產能不足，經銷商和銷售主管放大計劃，人為放大需求。而且這種放大往往會在銷售計劃和采購計劃中被逐級放大，即需求放大效應，如圖所示，嚴重影響企業的正常運營。而樂百氏對周計劃的行政考核和經銷商周計劃的準確性約束力較弱，無法調動壹線計劃人員和經銷商提高銷售計劃準確性的積極性。銷售計劃部門在調整分公司銷售計劃時，缺乏市場感覺，很難把握銷售時間的節奏和品種平衡。
當客戶由於預測錯誤想要修改周計劃，或者生產由於停工、缺料等原因無法執行周計劃時，這種改變會造成周計劃與下周計劃的連鎖反應。這種變化會對銷售、生產、采購各個環節，尤其是末端采購產生“牛鞭效應”。當銷售計劃在某個品種上稍有調整，采購計劃就可能被完全打亂，因此采購必須增加庫存，以滿足銷售計劃引起的物資需求變化。
從周計劃的制定過程和實施效果來看，這種自下而上的計劃對於分配方式為鐵路發貨或分配後二次分配的計劃來說，實際上是壹種空計劃，指導意義不大。結果周計劃不僅浪費大量人力、物力制定計劃，而且影響生產計劃和采購計劃的正常執行，造成能源消耗、材料設備的損失，庫存高或原材料短缺。更重要的是，這種嚴格計劃制度的采用影響了客戶服務水平。客戶供貨需要提前10天預訂，訂單提前期需要3天，導致經銷商反感。
2.基於當前框架的周計劃系統優化。
加強庫存調整並不是對計劃的否定，計劃是壹種精細化的生產運作模式，計劃的目的是為了更準確。樂百氏市場是壹個典型的多變市場。季節性溫度、競爭對手的策略和促銷因素極大地影響著市場需求。周計劃結束後實際需求發生了變化，很難依靠計劃來指導采購和生產供應。因此，“新”樂百氏研究各地的季節和氣溫，建立獨立的庫存模型，設置安全庫存，通過庫存調整不可預測的變化和運輸周期長的情況。
將周計劃改為雙周計劃滾動，可以起到指導訂單生產和庫存生產的雙重作用。客戶每周三上報第二周和第三周的供應計劃，再上報下周次的第三周和第四周的供應計劃，並對上周上報的第三周計劃進行調整，從而通過計劃調整計劃，調整庫存，通過庫存滿足訂單，滿足計劃、生產故障、交貨的變化。
基於當前框架的周計劃系統優化
由於區域參與計劃的制定，減少了總部計劃部門的審核壓力，提高了準確性。同時，該區域可以更加靈活方便地協調各工廠的生產部門、采購和配送中心。但樂百氏的生產供應體系需要不斷完善，加強產能和銷售的平衡，減少產品的鐵路中轉，否則運輸周期長也會影響四天計劃的實施。有些產品完全平衡的地區，短期計劃不需要上報總部，直接大面積跑。
重心系統分散化的優點是計劃過程短，提前期短；其次，區域規劃者對市場敏感，規劃修編更貼近市場實際需求。
動詞 （verb的縮寫）穩健物流的啟示
我國企業物流普遍存在的問題是:配送成本高，影響集團綜合成本競爭，物流運作困難，交貨時間長，交貨不及時，突發經營瓶頸頻發，運輸成本責任難分清，銷售部門投訴不斷。
從供應鏈整合的角度:1)這些問題不是孤立的點，而是相互關聯的；2)這些問題只是癥狀，不是根本原因；3)問題主要不是員工責任心不強，工作不努力，主要是供應鏈策略和流程運作體系造成的。4)物流問題只是供應鏈中的壹個突出問題，成本結構主要由供應網絡決定，而成本責任難以區分的原因在於組織定位和績效考核。