海爾企業文化中心
目錄
海爾集團(概述)
發展文章
1，海爾戰略發展的三個階段
2.海爾的發展歷程
3.向三個方向轉移
管理文章
1，海爾管理發展的四個階段
2.海爾管理哲學
3.海爾管理模式
1.OEC管理法
2.1壹個核心
3.2三個基本原則
4.3 PDCA
2.管理技巧
5.1 80/20原理
2.2解決問題的三步法
2.3九個控制元件:5W3H1S
2.4 6S
概念文章
1，我們的企業文化
2.我們的海爾精神
3.我們的海爾風格
4.我們的海爾理念
4.1生存理念
4.2用人理念
4.3質量概念
4.4營銷理念
4.5競爭概念
4.6市場概念
4.7售後服務理念
4.8出口概念
4.9資本運營理念
4.10海爾的技術改造理念
4.11技術創新理念
4.12職能工作服務概念
5.我們對市場的兩條原則
5.1緊盯市場，創造良好口碑
5.2永遠不要對市場說“不”
我們的創新理念
6、
6.1來源理論
6.2資源論？整合力
6.3市場鏈
6.4 SST
6.5零距離銷售
6.6聲譽
6.7吃“哈克魚”
7.我們的圖像語言
7.1圖像語言
7.2標準字體
7.3各種產品形象術語
7.4海爾中英文標準字體
8.我們的形象識別標誌
9.我們的吉祥物
10，時刻提醒
11，問題警告記錄
12，思想警告記錄
13，我們的個人素養
14、我們的思想政治原則
15，我們的思路
16，我們的運營模式
我們的海爾集團
海爾是中國首批公布的十大馳名商標中唯壹的家電知名品牌。
在張瑞敏總裁提出的打造海爾世界名牌理念的指引下，海爾集團從壹個虧損1.47萬元的集體小廠，迅速成長為中國家電白、黑、米色家電第壹品牌。產品包括58大類9200多個品種，企業銷售收入年均增長81.6%。1999期間，集團國內外營業額達268億元，其中工業銷售收入212億元。目前，集團擁有2萬多名員工，海爾冰箱、冰櫃、空調、洗衣機等產品市場占有率全國第壹。
憑借“先易後難”的戰略，海爾實現了國際市場擴張。目前海外經銷網點達36000個，產品批量出口歐美、中東、東南亞等全球90多個國家和地區，海爾產品出口創匯1.38億美元，同比翻番。海爾還在美國、菲律賓、馬來西亞、南斯拉夫等國家設廠，正在向國際化集團的目標邁進。
1997年8月，海爾被國家經貿委確定為全國首批6家技術創新試點企業之壹，重點扶持世界500強企業。
海爾的目標是進入世界500強，在中國創造世界名牌，為民族爭光。
發展文章
海爾的發展歷程
1，海爾戰略發展的三個階段
品牌戰略階段(1984-1992)
特點:只做壹款冰箱產品，探索積累了豐富的企業管理經驗，為以後的發展打下堅實的基礎，總結出壹套可移植的管理模式。
多元化戰略階段(1992-1998)
特點:從壹個產品到多個產品(1984只有冰箱，1998幾十個產品)，從白電到黑電，以“吃哈克魚”的方式進行資本運作，用無形資產盤活有形資產，用最短的時間做大規模，用最低的成本做強企業。
國際戰略舞臺(1998 ——)
特點:產品在全球主要經濟區域批量銷售，並建立了自己的海外經銷商網絡和售後服務網絡。海爾品牌已經獲得了壹定的知名度、信譽度和美譽度。
2.海爾的發展歷程
65438年到0984年，海爾的前身青島東風汽車廠是壹個瀕臨倒閉的集體小廠，員工800多人，只有壹個中專學生，生產電葫蘆等小型機電產品。1984出現147萬元的赤字，企業陷入了發不出當月工資的窘境。
1984 65438+2月，上級派時任青島家用電器公司副總經理的張瑞敏組建青島冰箱廠，決定從德國引進利勃海爾冰箱生產線。本介紹屬於購買利勃海爾冰箱生產技術。
在張瑞敏總裁提出的“名牌戰略”思想指導下，青島冰箱總廠以高質量、優服務在眾多冰箱廠中脫穎而出，榮獲65438至0988年中國冰箱行業首屆國家優秀金獎。
19911 2月20日，青島冰箱總廠將原青島空調廠和德貝電冷櫃廠合並，組建海爾集團。集團成立後，海爾產品開始以資本運作的方式向白色家電領域拓展；1997年9月，以探路者和全數字彩電的推出為標誌，進入黑色家電領域，隨後進入計算機和移動通信領域。
1992年，我集團在青島東部收購了800畝土地，在海爾工業園西部收購了160畝土地，建立了海爾開發區工業園和海爾信息產業園。1999年4月30日，海爾工業園在美國南卡羅來納州成立。
十五年來，我們集團不斷發展，為國家做出了巨大貢獻。同時，積極參與社會公益事業。先後投資創辦萊西希望小學，制作動畫電影《海爾兄弟》100部，資助青島少兒藝術團、青島教育，建立海爾科技館，向社會奉獻海爾誠意，回報社會的關愛。
3.向三個方向轉移
1999年初，張瑞敏總裁在確定企業發展思路時，明確提出要把1999作為“海爾國際化年”，全面實施國有化戰略，把海爾打造成國際知名品牌。為了實現這壹目標，海爾集團制定了重建企業內部結構、提高企業競爭力等壹系列整合方案，以確保“海爾國際化”目標的實現。
在企業內部結構再造的指導思想上，張瑞敏總裁提出了“三向轉變”。
3.1管理方向轉變:從直線型職能組織結構向業務流程再造(BPR)市場鏈轉變。
扁平化:以客戶第壹為中心，各流程互為市場，變成了扁平化的結構，而不是線性的功能。
信息化:以客戶第壹為中心，每個流程成為壹個流程連續、信息暢通的市場鏈。
依據:以前企業以利潤最大化為目標，現在企業以客戶滿意度最大化為目標。
3.2市場方向轉移:從國內市場轉移到國外市場。
認知:“先易後難”實現認知，以品質讓當地消費者認同海爾品牌。
生根:“三位壹體”生根，“三位壹體”的結構在當地生根，包括廣告。
名牌:提前滿足當地消費者的需求，在當地融資，打造名牌。
3.3產業方向轉移:從制造業轉向服務業。
通過零距離銷售的模式，形成網上銷售的基礎。
利用信息技術，可以實現網絡化管理、網絡化營銷、網絡化采購，為海爾的電子商務奠定基礎。
管理文章
壹、海爾管理發展的四個階段
從無序到有序(1984-1988)
從訂單到系統(1988-1990)
從系統到高度(1990-1992)
從高度到延伸部分(1992 ——)
二、海爾的管理理念
斜坡球體理論
海爾創新——海爾發展的動力和源泉
企業在市場中的地位就像壹個斜面上的小球，需要有壹個向上的力(目標的推動)使其不斷發展；還需要有阻止力(基礎管理)來防止下滑。
三、海爾管理模式
1，OEC管理辦法
“OEC”管理方法的英文縮寫——整體每壹項控制都清晰明了。
“OEC”內容-
全方位全方位
每個人
每天每天
壹切，壹切
c-控制控制
清潔
“OEC”管理方法也可以表述為:
事情壹天比壹天好。
也就是每天的工作要每天完成，每天的工作要清理改進。
“OEC”管理方法由三個系統組成:
目標體系→日清體系→激勵機制
第壹，確立目標；
日清是實現目標的基礎工作；
日清的結果必須與積極和消極的激勵措施相聯系才能有效。
情況
壹、美國海爾人:當天的工作絕不耽誤！
1999年7月中旬，洛杉磯的氣溫高達40度，這麽熱的天氣，甚至很少有人走在路上。有壹次因為運輸公司的司機，多了壹箱洗衣機零件運到洛杉磯。這件事壹開始並沒有影響工作，可以找機會調回來，但是美國海爾貿易有限公司零件經理丹先生卻不這麽認為。他說:要調回來的內容是當天在日清定的，怎麽能把當天應該完成的工作推掉呢？！於是丹先生冒著酷暑及時更換了這箱零件。
b，為什麽金長順現在工作這麽順利？
金長順接受培訓，從事冰箱組裝焊工工作。他的夢想是成為“海爾的焊接大王”。
不能只想當老師，平日裏要好好練習。怎麽練？因為急躁，金長順壹開始就打了壹個“釘子”，在壹次焊接比賽中表現不理想，壹度引發抑郁癥。
他師傅發現這個現象後開導他說:任何能力的提高都有壹個過程。不要急躁。如果工作效果越來越好，每天會增加1%。如果長期堅持，會有幾何級數的提升。師父的話深深打動了金長順。從此，他苦練基本功，業余時間找來壹些舊的切割管，每天晚上都練。同事說:找到廢管我就給小金。他的努力真令人欽佩！
金長順的焊接技術壹天比壹天進步，他終於實現了自己的夢想。在1998年冰箱事業部舉辦的焊接比賽中，金長順連續三次獲得焊接之星，受到公司表彰。
1.1個核心
市場不變的規則是它總是在變。
我們應該根據不斷變化的市場不斷改進我們的目標。
情況
擊中“飛行目標”
上世紀50年代，美國人通過“定目標”贏得市場，即瞄準固定市場，組織生產，降低成本，提高效率。
20世紀60年代，日本崛起。日本人通過玩“遊靶”，也就是細分市場，給自己創造了新的機會，贏得了市場。
現在在信息爆炸、競爭激烈的情況下，只能靠“飛靶”生存。我們必須不斷調整自己的位置，才能在瞬息萬變的市場中贏得主動。
1.2三個基本原則
閉環原理:凡事必有PDCA循環原理，螺旋式上升。
對比分析原則:縱向和自己的過去對比，橫向和同行業對比，沒有對比就沒有發展。
持續優化原則:根據木桶理論，找出薄弱項，及時整改，提高整個系統的水平。
1.3 PDCA
P-plan計劃d-do實施
c-檢查檢查a-行動總結
p階段:根據用戶的要求，以獲得最佳經濟效益為目標，通過調查、設計和試生產，制定技術經濟指標、質量目標、管理項目，以及實現這些目標的具體措施和方法。
d階段:按照制定的計劃和措施付諸實施。
C階段:壹個階段實施後，對照計劃和目標檢查執行情況和效果，及時發現問題。
A階段:根據檢查結果，采取相應措施，或修改完善原計劃或發現新目標，制定新計劃。
2、管理技巧
2.1 80/20原理
80/20原則:關鍵少數制約次要多數。
因為管理者是少數，但他是關鍵；員工是多數，但從管理的角度來說，他們是從屬的。換句話說，關鍵少數制約次要多數。所以在海爾，無論什麽時候發現問題，管理者都要承擔80%的責任。
情況
這個員工的上級應該承擔什麽責任！
1995年7月的壹天，原洗衣機有限公司宣布了壹個決定，壹個質檢員因為責任心不強，導致洗衣機選擇開關插錯，漏檢，被罰款50元。
這位員工作為基層的普通員工，承擔了她應該承擔的責任。但這位員工反映的質保體系中的問題——如何防止已經漏檢的不合格產品流入市場，應該像這位員工壹樣處理，並找到責任人。員工問題的背後，其實隱藏著更多的隱患。畢竟當時洗衣機有限公司的產品開箱合格率和社會維修與第壹品牌的要求還是有很大差距的。這壹切絕不是單由員工的能力造成的。制度的漏洞讓員工的“偶然行為”變成了“必然”。在這種情況下，負責大局的幹部首先要負起責任，先查制度保障的問題，這樣才能越來越少犯錯誤。
根據“80/20”原則，該員工的上級，原洗衣機有限公司負責質量的負責人，也罰款300元，並作出書面檢查。
2.2解決問題的三步法
應急措施:臨時緊急處理問題，避免事態擴大或惡化。應急措施必須果斷有效。
過渡措施:在充分了解問題原因的前提下，采取措施盡可能挽回造成的損失，並確保不再發生類似問題。
根治措施:針對問題的根源采取具體的、可操作的措施，可以從制度上根治問題，消除這種管理工作中問題發生的外部環境。
2.3九個控制元件5W3H1S
5W3H1S——任何工作都應該考慮——
5W——為什麽目的3H——如何方法
什麽標準多少數量
地點在哪裏費用多少
誰是負責人——安全
當進步
2.4 6S
整理:留下必要的東西，拿走其他所有東西。
整改:如確需遺留，應按規定整齊擺放，並做好標記。
清潔:清潔工作場所所有可見和不可見的地方。
整潔:維護整理和清潔的結果，保持整潔美觀。
素養:每個員工都養成良好的習慣，遵守規則，有良好的口碑。
安全:壹切工作都以安全為基礎。
6S占地面積大
“6S大腳印”是什麽意思？
“6S大腳印”是海爾加強生產現場管理的獨創方法。
“6S足跡”在哪裏？
“6S大腳印”的位置在生產現場。
如何使用「6S大腳印」？
如何使用“6S足跡”就是站在“6S足跡”上總結壹天的工作。如果妳成績突出，可以站在“6S大腳印”上和大家分享經驗；如果有錯誤，和大家交流，以便得到同行的幫助，更快的提高。
概念文章
1，我們的企業文化
海爾企業文化水平
我們企業文化的核心價值:創新
2.我們的海爾精神
壹心報國，追求卓越
奉獻報國的中心思想是中國傳統文化的忠義，意為報償。海爾人要用最好的產品和服務回報用戶、回報社會、回報國家。“忠”即真誠，海爾人永遠真誠。
追求卓越的核心理念是創新。追求卓越，展現了海爾人永不自滿、永遠進取、永遠創新的無盡精神境界。
能體現海爾精神的兩句話:
做別人認為絕對不可能的事；
堅持別人認為很簡單的事情。
情況
壹，三個小時搶訂單-
把別人想成絕對不可能的事情。
“訂單就是訂單”，海爾人正是用這種意識，讓海爾產品在全球的市場份額不斷擴大。1999 6-9月出口同比增長117%。德國經銷商史密斯先生和海爾人做了壹筆交易，改變了他十幾年的信念。
“杜……”海外推廣總部的電話又急促地響了起來。這是德國經銷商史密斯先生打來的訂單電話。來電要求“兩天內必須發貨，否則訂單自動失效。”
兩天內發貨其實就是說妳要的貨必須當天下午發貨，而且是周五下午2點。如果海關等相關部門5點下班，時間只有3個小時，按照壹般程序幾乎不可能做到這壹切。
“訂單就是訂單，海爾人絕對不能對市場說不。”幾分鐘後，做出了壹個大膽的決定:發貨、備貨、報關要齊頭並進，當天下午必須發貨。
時間在流逝，壹分鐘，兩分鐘，十分鐘...空氣似乎凝固了，大家都很匆忙，投入到工作中。面對調貨、報關、船期的訂單，海爾人反應迅速，立即行動到極致。
當天下午5點半，史密斯先生得到海爾發貨的消息時，發來了感謝信:“我做家電十幾年了，從來沒有給廠家寫過感謝信，但我不得不這樣對海爾！”
B.徐宏泰-
走過迪士尼樂園但沒進去過的海爾人。
故事背景:1999年4月30日，海爾集團在美國南卡羅來納州設廠。作為海爾在美國工廠的負責人，徐宏泰第壹次出訪就給美國人留下了深刻的印象。
“我接待過很多來自中國的代表團，但我從未見過像海爾這麽努力的人，哪怕是路過迪士尼樂園。這種精神真偉大！”看到張瑞敏總裁，F州參謀長R先生在張總裁面前盛贊海爾人。
原來海爾冰箱進出口公司的徐宏泰去美國F州做生意了。當R先生得知徐鴻泰第壹次在美國時，幹脆把徐鴻泰拖到了迪士尼樂園門口。面對R先生的好意，徐宏泰婉言謝絕:“謝謝，不過我的工作還沒完呢……”R先生感動的豎起大拇指:“我接待了上百個代表團，迪士尼樂園就更不用說了，海爾是第壹個！現在我明白了，為什麽海爾短短十幾年的發展就產生了這麽多奇跡！”
1，我們的海爾風格
快速反應，立即行動
“快速反應，立即行動”體現了海爾人的市場理念，快速而迅速地對待市場，從來不對市場說“不”。
體現了海爾對用戶的考慮，對用戶的真誠，將用戶煩惱快速消除到零。
情況
新博資本的“先鋒”
1997年9月，海爾彩電在北京上市。8個月後，根據國家統計局中怡康經濟咨詢有限公司對全國100家商場的統計，海爾彩電以1998的5月份在北京市場排名第壹，並保持至今。有人說這是意料之中的，但讓人意外的是，這個成績的創造者居然是壹個不到23歲的少年——辛博。
1998 65438+2月初，某品牌彩電負責人率領30人的直銷大軍來到北京鐘旭李三商場，試圖與海爾爭奪市場。當時，海爾彩電在李三商場只有三個直銷員。在如此懸殊的反差下，海爾的彩電銷量仍然位居李三商場第壹。
冰凍三尺，非壹日之寒，辛博的成功靠的是他“快速反應，立即行動”的海爾風格。有壹次，辛博在商場談攤位工作時，婉拒了商場經理請他吃午飯的邀請，利用午飯時間布置攤位，讓吃完飯回來的商場經理大吃壹驚。然後商場給了海爾彩電黃金位置。
市場領先，創意不斷。在這樣壹個競爭激烈的市場，壹個副中心經理要全身心投入工作，工作作風尤為重要。
4.我們的概念
4.1，生存的概念
4.2、用人的理念
大家都是人才，賽馬不像馬。
情況
黃偉:我很珍惜海爾提供的舞臺。
1998年，海爾健康冰箱剛剛推向市場，就受到了消費者的喜愛。吸引大家眼球的是健康冰箱包裝盒的設計:兩個活潑可愛的“海爾兄弟”正拿著氣球歡快地奔跑著。包裝盒的圖案為淺綠色，設計新穎，健康寓意。沒想到，設計者之壹的黃偉竟然是剛進廠的98屆實習生。更想不到的是，她還獨立設計了燃氣竈的面板設計，產生了經濟效益。
是什麽讓黃偉這麽做的？
黃偉說:“在海爾，不分輩分，企業為每個人提供廣闊的發展空間。為什麽不抓住這個機會！”
白天，黃偉在車間實習。下班後，她來到研究所的機房。她大膽參與健康冰箱包裝盒的設計，利用休息時間在機房反復設計。受采用包裝盒圖案設計的鼓舞，它主動承擔了炊具面板的設計。
現在黃偉又通過競爭進入技術中心工作。她感慨道:“與同時期畢業於其他企業的校友相比，我是幸運的，因為海爾公平、公開、公正的賽馬機制激發了我的活力，讓我後悔此生！”
4.3質量概念
優秀的產品是由優秀的人制造的。
情況
萬分無虛焊真的是“接君”
“太好了，老家族的接君被海爾評為自我管理模範。........................的字數限制需要在以下網站查看。
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幾十萬實用資料——給工作學習帶來極大幫助！