聯想沿用多年的英文名Legend被終止。基本原因是聯想已經在多個國家註冊，聯想集團無法獲得商標權。為了推進國際化，聯想使用了新的英文名稱Lenovo。
在聯想更名之際，柳傳誌在網上回答《IT時代周刊》記者提問時說:“如果把我比作聯想，把我穿的衣服比作聯想logo，我覺得聯想的品牌沒有變。相當於柳傳誌沒變，只是我今天穿的衣服和昨天不壹樣了。柳傳誌還是柳傳誌，柳傳誌的品牌就在這個人身上。”眾所周知，柳傳誌先生喜歡用生動的比喻，深入淺出地表達他深刻的管理思想。然而，這壹次，不幸的是，上面的比喻不夠恰當:
1，聯想是聯想的企業名稱，不是聯想的企業logo。Logos是用圖形來表現的，而名字是用語言來表現的。劉先生把他穿的衣服比作聯想的標誌。我覺得這裏的logo指的是聯想，而不是經常和聯想兩個字壹起出現的方形logo。把企業的名字比作衣服是不合適的，因為衣服是經常換的，但名字是不經常換的。經常更改名稱會使公眾難以識別，不利於名牌戰略的實施。實際上，企業的名稱就是企業無形的“臉面”，這張臉面並沒有太大的變化，因為這張臉面承載著不可推卸的法律責任和公眾對其品牌的信任。從這個意義上說，“柳傳誌還是柳傳誌”，因為名字沒變。
2.聯想的英文名變了，聯想的品牌就變了。我們知道，從文化的角度來看，事物的存在有兩個必要條件:壹是事物本身的存在，二是事物名稱的存在，二者缺壹不可。即事物的存在不僅要有其“實”，更要有其“名”。劉老師在談到聯想的品牌時，只看到了聯想品牌的“實”，卻忽略了品牌的“名”。從這個意義上說，“柳傳誌的烙印在於此人”，也在於柳傳誌的名字。之所以從文化的角度來理解品牌，是因為品牌存在於大眾的心理中，而不是純粹客觀存在於本質中。也許是劉先生的科技背景和客觀思維讓他忽略了品牌的人文意義。
3.聯想的英文名改了，聯想的品牌也變了，但為什麽說“聯想的品牌沒變”？為什麽不說聯想的品牌會變得更容易被大眾接受和友好？我們都知道變化是世界上最不可抗拒的趨勢之壹。但是為什麽要強調“不變”呢？聯想對聯想的解釋也是矛盾的。“樂”寓意傳奇及其傳奇，試圖保持聯想多年的良好品牌形象。“novo”寓意聯想不斷發展的創新之意。至於“諾”本身是否有創新的含義，我們不知道普通大眾能否從中直觀地看到創新的含義。但我們知道，有壹個詞有創新的含義，那就是“nova”。“新星”是壹個天文詞匯，意思是“新星”。但是，這個詞作為品牌詞是有風險的。據說美國通用汽車公司曾經推出了壹款全新的汽車，而這款品牌汽車在西班牙市場的銷量並不理想，因為“nova”這個詞在西班牙語中是“不去”的意思。雖然這個意義對汽車品牌的推廣是致命的，但並不意味著對電腦產品的銷售和推廣沒有風險。這就引出了另壹個問題:國際化過程中的品牌個性和普遍性。通用汽車的“新星現象”讓我們感到，中國品牌的英國化只是品牌國際化戰略的開始，而不是壹勞永逸的結束。埃克森(美國)也有類似的問題。據日本著名戰略顧問大前研壹(Kenichi Ohmae)介紹，為了推動品牌的國際化，埃克森公司決心使用壹個對多國語言沒有溝通障礙的名稱。公司花了很多錢，聘請了專業的咨詢機構。花了好幾年的時間，從多種語言的角度綜合考慮音、形、義。可以說是用盡了渾身解數，最終選擇了最好的，品牌確定為埃克森。然而，在日本的分公司保留了舊的品牌名稱“埃索”。因為日本上流社會很難接受Exxon中Exxon的發音。
在這裏，我們想提醒壹下聯想的家族成員，聯想能否避免“nova”和“Exxon”在國際化經營中遇到的品牌問題。如果不是，那麽聯想就有壹個如何克服自身溝通障礙的問題。
為了克服國際環境中的語言問題，能否盡量不使用任何民族語言，而是使用壹種比民族語言更通用、更規範的語言，比如流行的專業語言、數學語言。如果可能，為什麽不註冊1+1作為聯想的全球商標和品牌？從品牌信息來看，“1+1”作為壹個品牌肯定比聯想更國際化。
二、聯想1+1:聯想最有價值的品牌
聯想啟動聯想，同時終止使用聯想1+1作為產品品牌。主要原因是聯想1+1會削弱聯想在公眾層面的品牌推廣；第二，聯想1+1作為聯想產品的單壹品牌，已經成為滿足電腦個性化需求的障礙。仔細研究後，這些理由很難成立:
1和聯想1+1不會削弱聯想在公眾層面的品牌推廣。因為聯想1+1是產品品牌，聯想是組織品牌。如果產品品牌不同於組織品牌，那麽產品品牌自然會成為品牌推廣的重點。公司運營的核心是業務，也就是產品和服務，品牌推廣的重點也應該在這裏。聯想采取了類似寶潔的品牌策略:多個產品品牌獨立運營，產品品牌和組織品牌之間只有松散的間接關系。這樣，聯想就不可能成為聯想品牌推廣的重點，就像P&G不可能成為P&G品牌推廣的重點壹樣。寶潔為飄柔、海飛絲、潘婷等產品做了很棒的廣告，同時順帶提到了組織品牌寶潔。實踐證明，產品品牌的提升會帶動組織品牌的提升，而不是相反。組織品牌的推廣只有在壹種情況下非常重要，即所有或大部分產品品牌與組織品牌完全相同。就像海爾壹樣，產品品牌和組織品牌是壹樣的，品牌推廣不沖突。從市場角度來看，中國市場無疑是聯想最重要的市場。在中國市場，聯想1+1顯然是品牌推廣的重點，因為中國的消費者會覺得漢字的聯想比英文的聯想更接近。這種語言習慣和情感上的親近，會大大提高品牌的市場價值。所以，放棄聯想的1+1品牌，將意味著聯想在中國市場的巨大損失，這不僅是名義上的，對市場也是有利的。
在國外市場，不需要把“聯想1+1”翻譯成“Lenovo 1+1”，實現產品品牌和組織品牌的有機融合。從經驗來看，壹個品牌要想在壹個新的市場取得成功，在當地市場借用壹個品牌會比使用壹個全新的品牌有更多的成功機會。
聯想1+1已不再用於產品，但“聯想1+1仍在銷售渠道，因為相當壹部分店長對這個品牌情有獨鐘”。這體現了聯想1+1的真正價值:情感價值。品牌價值主要不是法律意義上的價值，也不是理性意義上的價值，而是情感意義上的心理認同。放棄這麽有價值的品牌太可惜了！
2.產品的個性化並不意味著品牌的多樣化。
聯想1+1從誕生之日起就針對消費者的個性化需求:“不壹樣的妳，不壹樣的聯想1+1”。聯想1+1的個性化是通過子品牌(天籟、天騏等)的多元化實現的。)，而不是品牌多元化。聯想這次對品牌的調整之壹就是從過去的主副品牌轉變為品牌多元化戰略。品牌多元化是指壹個公司註冊使用了多個自主品牌，它們與其他品牌之間存在關聯關系，自主品牌為主品牌，其他為子品牌。品牌多元化戰略是指使用多個品牌，針對消費者的個性化需求提出解決方案。如果多個註冊品牌不能獨立使用，則不是主品牌，而是子品牌。這不是真正的品牌多元化，而是主副品牌化。戴爾的品牌戰略就是這樣壹個模式。戴爾的每個廣告和產品包裝都有兩個品牌，第壹個是戴爾，第二個可能是Dimension、Inspiron或者其他品牌。這個第壹品牌幫助大眾在公司之間選擇，第二品牌幫助大眾在產品之間選擇。兩個品牌放在壹起，第壹個品牌加強，第二個品牌削弱。真正的戴爾品牌只有壹個，那就是戴爾。第二個品牌相對於第壹個品牌要弱很多，但仍然比壹般的產品模式更有利於消費者對產品的認知和選擇。
我們不否認品牌多元化是提高市場覆蓋率的重要途徑，但主副品牌化也是有效途徑，尤其是在電子領域。
聯想副總裁劉軍先生在回答記者提問時反駁道:“聯想1+1並不是完全不用，而是成為了壹個渠道品牌。”因此，我們提出以下問題供您考慮:聯想是否需要專門的渠道品牌？對企業來說，渠道品牌比產品品牌更重要。
我們認為聯想1+1作為渠道品牌幾乎沒有意義。
(1)品牌最大的作用是將風格相近的產品整合在壹起，以區別於其他風格和相應的產品。那麽我們要問了，聯想有那麽多渠道去整合和區分嗎？這個渠道的中獎號碼顯示能在多大程度上引導消費者的購物選擇？
⑵如果產品品牌能體現渠道特征，是否有必要設立單獨的渠道品牌？這種不必要的品牌不就是增加了推廣成本嗎？
⑶聯想賣的是產品，不是渠道。為什麽要用壹個渠道品牌去幹擾產品品牌對市場的影響力？
(4)既然聯想1+1可以作為渠道品牌，為什麽不能作為產品品牌？放棄壹個還沒有衰落跡象的品牌是不是很可惜？
5.聯想1+1的品牌內容從產品變成了渠道，容易導致大眾對聯想品牌認識的混亂。這不是自找麻煩嗎？
三、“天驕”、“風行”、“佳悅”:多品牌多風險。
聯想產品品牌整合的結果是淘汰“聯想1+1”，保留“天驕”，增加“風行”和“佳悅”。整合的趨勢非常明顯，即從單壹品牌戰略向多品牌戰略轉變。整合的初衷可能正如壹位在國內家用電腦市場浸淫多年的資深人士所說:“如果聯想仍然向所有消費者提供單壹的聯想1+1產品，恐怕很難讓所有消費者滿意。要包括那些特殊用戶，用壹個單獨的聯想1+1品牌顯然是不夠的。”
聯想的品牌多元化包含許多風險，原因如下:
1，品牌定位應該基於客戶特征，而不是產品性能。聯想這次品牌調整的動機是請咨詢公司做的昂貴的市場調研。考察的結果是，以性能為主要買點的產品市場表現不錯，所以重新劃分了這條以產品性能為核心的產品線。有營銷知識的人都知道，市場細分和品牌整合最重要的原則是以客戶為中心，而不是產品性能。品牌的意義最終主要體現在大眾的感知、理解和信任上，而不是體現在產品上。產品可以相似，品牌卻大相徑庭。在這裏，我們不得不說說聯想的戰略誤區。或許是因為公司歷史和領導人背景的原因，聯想壹直定位於高科技，這在國內原有的競爭格局中對聯想有利。但從日益國際化的競爭格局和趨勢來看，聯想的定位並不利於其參與競爭。因為聯想與國外對手相比沒有什麽高科技優勢，而市場競爭的本質是爭奪客戶而不是產品。品牌定位要以客戶為中心，聚焦客戶和大眾的主流需求或有價值的細分市場。在這壹點上，我們認為聯想應該向其競爭對手戴爾學習:加強服務以爭奪客戶，降低成本，確保利潤。戴爾的這兩個成功經驗，展示了整個計算機行業最重要的兩個“成功的關鍵因素”。
2、品牌定位要有統壹的標準，不能雜亂無章。天驕定位於時尚品味，風行定位於電腦玩家，佳悅定位於家用電腦。其實“天驕”是從風格角度定位的，“風行”是從技術檔次角度定位的，“佳悅”是從使用場合角度定位的。這種多角度的定位策略使得品牌劃分的界限變得模糊，不利於消費者區分品牌的風格和特點。
3.創造壹個新品牌比使用壹個已有的品牌要困難得多。既然“佳悅”定位家用電腦，為什麽不保留聯想1+1？畢竟，創造壹個全新的品牌是非常困難的。更何況聯想1+1還是壹個深入人心的品牌？
4.如果聯想不是核心產品品牌，聯想品牌就有被架空的嫌疑，長期在聯想品牌上的努力可能就白費了。值得嗎？
5.戴爾的經歷暗示了聯想的“天驕”、“風行”、“佳悅”就其品牌實力而言，都有成為子品牌的可能，只有聯想才能成為主導產品品牌。這種可能性對聯想來說是最好的，因為只有聯想作為產品品牌而不是組織品牌，才能統壹天驕、風行、佳悅等產品品牌。如果聯想是產品品牌的領導者，那麽聯想的品牌戰略會有很大的提升。
四、聯想品牌國際化:逆水行舟
品牌國際化的方式主要有兩種:壹種是“順水推舟”，即將在發達市場取得成功的品牌推廣到欠發達國家和地區。二是“逆水行舟”，即將在不發達市場取得成功的品牌推廣到發達國家和地區市場。從壹般的經驗來看，前者相對容易，後者困難得多。聯想的品牌國際化猶如逆水行舟，寸步難行。聯想的柳傳誌在公開場合多次闡述過這壹點。事實上，陷入困境的不只是聯想，還有中國大陸的企業，也就是較早進入國際市場的臺灣企業。宏棋(古棋字)電腦經驗最典型。因為紅旗看到了品牌的巨大價值，在國際市場上積極實施名牌戰略，但效果不是很好，所以在創名牌和貼牌之間產生了猶豫。很少有日本公司，如本田和索尼，在這方面取得了成功。但他們也為此不懈努力了半個世紀。相比較而言，聯想只有不到20年的歷史，國際化的進程才剛剛開始，路還很遠，但柳傳誌為聯想設計的“國際化穩定戰略”真的很平凡，也很輝煌。
聯想國際化剛剛開始是因為:壹是壹些基礎工作已經做好，比如聯想在其他國家的註冊已經解決；二是有些工作沒有做好，比如聯想品牌在中國市場的整合，如何鞏固聯想在本土市場的消費者信任；三、有些事情沒有提上日程，比如如何解決國際市場個性化電腦消費需求問題。
總之，聯想作為中國旗艦企業之壹，已經開始了艱難而又充滿希望的國際化進程。希望柳傳誌和他的團隊壹路走好，希望聯想的品牌享譽世界。