妳知道人力資源風險管理系統是由什麽組成的嗎？妳了解人力資源風險管理系統嗎？以下是我給大家帶來的關於人力資源風險管理體系的知識。歡迎閱讀。
第壹，員工招聘的風險
員工招聘是人力資源管理中最重要的部分。人員招聘已經成為人員配置中的壹項經常性工作。常見的招聘風險包括就業中法律禁止性規範的適用風險、聘用外地員工帶來的信用風險、引進外地高級人才和接收畢業生使企業徒勞無功的風險以及員工招聘中的其他關鍵問題。
要想有效降低招聘風險，首先要搞清楚風險在哪裏。就應聘者主觀造成的招聘風險而言，應聘者能力不足造成的招聘風險相對較小。因為只要智力正常，勤奮努力，能力是可以逐步培養的。但是，有能力卻因為品行和性格而無法穩定工作的人，往往會給企業帶來更大的招聘風險，因為品行和性格等長期形成的因素是無法在短時間內改變的，更不用說單方面。
這就是大多數企業在招聘員工時把品行、性格等因素放在首位的原因。除了主觀原因，年齡、職位、崗位人才稀缺等客觀原因也是影響跳槽率的重要因素。當然，員工跳槽的另壹個重要原因是所在企業無法提供良好的發展空間或合理的薪酬，但如果這是真的，那就不是員工個人的責任，也不會對制度健全合理的企業招聘造成風險。
二、人員配置風險分析
人事決策主要是指人事任命、晉升、薪酬變動的決策。在很多企業中，由於企業的快速成長和擴張，往往會出現人才相對短缺的情況。因此，在人事決策過程中，難免會出現用人不當、隨意提拔、為民設崗等情況。，而且大部分員工習慣了能上不能下的定性思維，這樣做的後果可想而知。
其實用人就是強調合理使用人才，讓他們在公司的生產經營中發揮作用，創造利潤。但如果在錯誤的時間把錯誤的人放到錯誤的崗位上，人才會被高度消耗，其價值得不到合理的開發和利用，從而導致企業的墳墓。
(1)彼得風險:
企業員工晉升的典型做法是這樣的:有的員工在某個職業上表現突出，就會受到上面的賞識，“技高者必當官”。在適當的時候，這些員工會被消滅。但是晉升後，員工的工作，比如氣源工作，差別很大，導致他不能適應新的任務，績效得不到體現，特別是在原來的營銷、技術崗位走上管理崗位後，由於缺乏相應的培訓和管理經驗，往往容易出現問題。
當這種情況發生時，高層並不滿意，被提升的員工的積極性也會受到打擊，從而使公司失去了壹個原工作崗位上的優秀專業人士，而收獲了壹個糟糕的管理者，這就是ThePeterPrinciple所說的:“在壹個等級森嚴的組織中，每壹個員工都會被提升到壹個他不能勝任的階層。”因此，在選擇晉升候選人時，我們應該謹慎，從多個渠道征求建議和評估，並在對員工有更深入的了解後做出晉升決定。
(2)用人失察的風險
用人失察造成的人力資源風險，最典型的就是分支機構的負責人或骨幹被派往國外時，沒有進行深入細致的調查研究，在考核人選時重能力輕品行，尤其是企業盲目擴張需要大量人才，而之前企業的人才儲備和培訓又不夠，企業就會大張旗鼓到處招聘，有的甚至不經調查培訓就貿然上崗，結果必然良莠不齊。
壹旦其職業道德出現問題，再加上總部監管不力，輕者內部竊密，損害企業形象和聲譽，付出慘痛代價。最壞的情況下，可能會導致企業的災難。就像李森未經授權亂搞破壞了有著200多年歷史的巴林銀行壹樣。
三、制度規範的風險分析
國內很多企業都意識到了企業制度化和管理的重要性，但是很多企業的制度形同虛設，制度化只停留在口頭階段。制度規範的風險主要體現在:
1，系統本身隱含的風險。
主要體現在企業沒有“根本法”來指導和約束制度，制度本身沒有成為制度，各項制度對其效力沒有明確規定；新舊制度重疊、沖突、矛盾，導致無法實施；只有實體制度，沒有程序制度來保證制度的實施；命令多，部門劃固，各自為政，使得制度本身缺乏嚴肅性和可行性。
2、沒有明確的“立法”和“執法”主體。
壹些企業重管理輕管理，職能管理部門相對弱化。他們並沒有真正定義企業的制度管理部門，誰來制定制度，誰來監督執行，也沒有明確規定。這樣，各部門在制定自己的制度時，必然不是站在企業和其他部門的角度，而是站在部門的角度。同樣的事情也會發生，只是不同部門制定的制度相差甚遠。當然，每個部門在自己的部門內部推行部門制是可以的，但是壹旦壹個事情跨部門了，那就麻煩了，因為誰也不知道哪個制度適合推行，最後往往會被放棄。時間長了，沒有人會遵守制度。
3.商業領袖不帶頭。
如果企業領導不重視企業的制度化建設和管理，就很難進行企業的制度化建設和管理。很多企業領導平時不註意自己的言行，有意無意地破壞公司的規章制度。這樣壹來，制度就會成為壹紙空文。
4.企業管理層不配合。
很多企業的管理層認為企業的制度化建設和管理是對自身權利的限制。特別是對於企業在異地設立的運營機構，壹些“政府官員”總認為總部規章制度太多，過於強調客觀因素和當地實際情況，在實際工作中以各種借口竭力突破制度底線，甚至“另設中樞”，給企業管理帶來嚴重隱患。
5.培訓不到位。
有些企業雖然花了大量的人力物力構建了完善的制度，但是並沒有對員工進行培訓，有的只是發了文件，出現問題才想起搬出制度，把制度當成救火工具，效果可想而知。
四、績效考核風險分析
績效管理是人力資源管理的核心工作和最終目標。然而，在很多企業中，雖然引入了績效管理，但實施效果並不理想，要麽半途而廢，要麽流於形式，不僅沒有起到激勵員工、提高績效的作用，甚至引起了員工的不滿，破壞了組織的穩定性，對公司的業績產生了負面影響。常見的績效考核壹般有以下五種風險:
1.企業的戰略目標發生了調整，造成了原有績效考核體系的失衡。
例如，為了提高客戶滿意度，H公司的客戶服務部增加了增值服務，設立了客戶咨詢的免費電話號碼，並提供24小時服務。因此，勞動力成本和運營成本增加，客戶滿意度提高。短期內費用增加，利潤減少，甚至壹系列指標發生變化。由於各指標權重不同，評價陷入困境。如果部門經理當時考慮到當年的評估問題，根本不會增加免費咨詢電話和增值服務，可能會失去客戶市場，導致中長期戰略失敗。這將面臨考核困境。
2.評價不當可能導致人才流失。
所有評估只有三種評估方法:
上級決策公式——上級有全權決定；
指標公式(又稱科學計算公式)——壹系列大多數人都能達到的指標，統計計算，給出總分；
逐壹投票——同事、客戶、專家、大眾等等來評價打分。
而這三種方式往往不能正確評價優秀人才。所以很容易讓優秀的人才因為考評而離開公司。
3.重視評價多於工作改進，導致公司整體經營效率下降。
任何績效考核體系都不可能囊括員工的所有能力、行為和成就。但在實際操作中，往往存在重評價，輕業務提升的現象。結果評價不僅沒有提高效率，反而降低了效率。
4.評估方法的改變可能引發法律風險。
在中國的壹些企業中，由於評估而產生的最常見的法律風險是違反組織的“勞動合同”。有的勞動合同期限是3-5年甚至更長，壹年壹次考核修改。壹些評價方法和結構化評價工具直接與勞動合同沖突。比如“末位淘汰制”往往不符合勞動合同條款。評價中得分的“積極性、主動性”等軟指標，不能作為勞動合同中辭退員工的法律依據。在其他情況下，當設備和個人能力的差異難以區分時，對個人表現的評價所帶來的法律風險。
5.績效考核工具本身的“缺陷”風險。
績效考核的工具都是有缺陷的，用哪壹個都有必要。評價的指標體系總是片面的。要消除這壹缺陷，需要在日常管理中配合其他管理方法和工具，將績效評價融入企業整體管理體系。
動詞 （verb的縮寫）薪酬管理的風險分析
公司年度加薪敲定後，壹些自認為“物有所值”的員工，總會因為不滿加薪，懷疑得不到領導關懷的目光，而產生壹顆“躁動的心”。這也是公司每年加薪後員工離職率高的主要原因之壹。
企業薪酬壹般由工資、獎金、提成、福利和股票期權組成。正確合理的薪酬應遵循“對外彰顯競爭力，對內體現公平”的原則。因為薪酬不僅是員工生命和價值的源泉，也是企業吸引和留住人才的重要手段。
因此，薪酬管理的好壞很大程度上影響著員工的積極性和能力，關系到企業的成敗。但是，在企業的薪酬管理中，很多管理者采取的管理方法不當，過於情緒化，不能遵循公平、公正、公開的原則，導致企業人心渙散，士氣低落。其中，風險主要表現在:
1，“模糊薪酬體系”帶來的風險。
壹些企業，尤其是民營企業，經常采用“紅包”的秘密支付方式，引起員工的好奇心，四處打聽，導致員工之間相互猜疑。根據公平理論，員工總覺得自己付出的多，得到的少，從而產生不滿，甚至懈怠不努力，管理者也可能被蒙在鼓裏。那些拿了“紅包”的員工可能不領情，因為他會覺得別人可能也有，甚至可能比他還多。
2.比非現金支付更重視現金支付的風險。
現金工資包括工資、津貼、獎金、“紅包”等。非現金薪酬包括企業為員工提供的所有保險和福利項目、實物、公司舉辦的旅遊、文體娛樂等。非現金薪酬可以在不改變薪酬預算總額的情況下，達到激勵員工的目的。僅僅靠提高工資，也就是提高現金支付的額度，並不壹定起到激勵作用，反而增加了企業的成本。企業在關註現金支付的同時，也不能忽視非現金支付的薪酬激勵，如晉升和培訓機會等。僅僅壹味的增加員工的有形收入，並不能起到理想的激勵作用。
不合理的薪酬挫傷了員工的積極性，所以保證合理性是前提。此外，員工的成就感、認同感、關心感、集體榮譽感、企業氛圍也是使其工作順利、積極向上的支柱，這部分並不占用企業的成本。
3.薪酬體系與企業發展戰略脫鉤。
企業的生命周期階段和行業地位不同，經營策略不同，相應的薪酬策略也應該不同。但目前大部分企業實行的是統壹的薪酬策略，很大程度上與企業經營戰略脫鉤。例如，H公司在制度上宣稱以股東的長期利益為戰略目標，但實際操作中卻側重於獎勵短期的經營業績，導致薪酬體系與經營戰略的錯位。對於企業來說，企業的薪酬策略既要保持激勵性，又要降低企業成本。如果薪酬的經濟原則與激勵原則不統壹，薪酬體系就會浮動。
4.績效工資實施不當的風險。
在企業的薪酬管理中，績效工資已經成為大多數公司尋求科學薪酬方案的重要選擇。壹些公司通過實施績效工資，調動了員工的積極性，提高了員工的績效。然而，並不是每個公司都取得了理想的效果，關鍵在於績效薪酬方案的設計。如果方案不好，負面影響可能很大。
不及物動詞勞動關系管理的風險分析
勞動爭議壹直是企業中令人頭疼的敏感問題，尤其是新勞動法頒布以來。我國每天上演的各種勞動關系糾紛五花八門，錯綜復雜，企業切不可掉以輕心。基於勞動合同的勞動關系風險管理是指在勞動合同訂立、變更和終止的各個環節進行風險管理，以防範勞動關系管理中的風險發生。企業作為勞動關系的壹方，往往因為覺得自己處於強勢地位而忽略了勞動關系管理中隱藏的風險，從而踏入勞動爭議的“十面埋伏”。
七、員工培訓風險分析
在激烈的知識和人才競爭中，企業要想獲得競爭優勢，必須擁有壹支高素質的員工隊伍。建立高素質的員工隊伍需要企業不斷提高培訓能力。許多有遠見的企業家已經認識到，員工培訓是現代企業不可或缺的投資活動，不僅有利於企業的管理和可持續發展，而且有利於員工職業生涯和潛能的開發。然而，培訓作為壹種投資行為，不可避免地存在培訓風險。其中，最讓企業頭疼的就是員工培訓後的流失風險。企業投資培訓員工，員工的知識技能得到提升，但很快被競爭對手挖走。這讓企業覺得培訓就是給別人做嫁衣，他們的投資打到水漂了。
化解培訓風險的措施主要包括:
1，使用法律約束。
目前企業普遍采用的方法是要求員工在接受培訓前簽訂培訓服務協議，協議規定了員工接受壹定培訓後在公司的最低服務年限。如果他們在服務期滿前需要搬遷，應補償企業的培訓損失。
2.培訓發展和職業管理的結合。
員工的職業發展與企業的發展密不可分，員工需要在企業提供的工作學習機會和環境中提升自己的專業技能，才能實現未來的發展。要想讓人才在培訓後更加穩定，關鍵是要把培訓和企業的發展、員工的個人發展結合起來。培訓師要找到員工需求和企業需求的最佳結合點。
在時間和空間上盡可能貼近企業管理和業務的實際，讓員工在接受培訓後能夠在企業中實際應用培訓成果，提供自己的專業技能和自己的市場就業價值。要幫助員工規劃自己在企業的發展道路。讓員工覺得他在公司的未來是看得見摸得著的，他應該切實兌現。培訓和晉升要緊密聯系，既要針對個人的具體情況，又要體現公司的整體規劃。同時具有挑戰性，使學員與企業緊密聯系在壹起。
3.通過灌輸企業文化凝聚人才。
聯想認為，如果妳忽視了對人才的忠誠培養，無論妳的工資有多高，都會有人以更高的價格把他挖走。最根本的還是從企業理念和綜合環境入手。“經營長遠公司的根本大計，是培養百年人才”。在聯想，無論是管理培訓還是技能培訓，企業文化的培訓始終貫穿其中。公司認為企業成功的關鍵因素是企業文化在公司各個角落的滲透和貫徹。無論是大學畢業生，還是有經驗的員工，包括高級管理人員，入職後都要經過為期壹周的“入模”培訓，即將聯想的企業精神“復制”到員工的潛意識中，將員工的思維和行為方式融入聯想的企業文化理念和行為準則中，通過理念和文化凝聚人才。
4.通過建立企業信譽吸引和留住人才，贏得回報。
在壹份關於北京、上海、廣州、深圳職業經理人整體情況的調查報告中，涉及到薪酬福利、企業認可度、個人滿意度、生活狀況的比較。在福利調查項目中，85.7%的管理者表示，與醫療、住房等其他福利項目相比，他們更重視培訓和深造。相關調查顯示，完全由企業提供的培訓是吸引年輕有為的求職者的關鍵因素之壹。
八。人員變動的風險
1，跳槽
跳槽是人力資源風險中最常見的現象。“持槍投靠敵營”讓雇主壹下子就有了競爭對手的最新信息。目前企業界流行“八仙過海”的集體跳槽風潮，對企業內部組織結構調整的震蕩和原企業恢復期的無助感造成了極大的傷害。這種連根拔起的集體行為甚至會導致企業業績快速下滑，引發全面的經營危機。
2.解雇
通用電氣前總裁韋爾奇曾用壹個形象的比喻來表達管理的真諦:“妳要勤於給花草施肥澆水。如果它們茁壯成長，妳將擁有壹個美麗的花園。如果他們失敗了，切斷他們。這是管理層需要做的。”植物“砍枝葉”容易，企業“砍人”難，後遺癥層出不窮。此外，合並後的人員去留問題也是壹個令人頭疼的問題。企業想通過並購加強競爭力，但往往事與願違。處理解雇員工要有技巧，否則官司不斷，企業形象受損，人力資源風險危機隨之而來。
3.“空降兵”
企業在發展壯大後，對管理提出了更高的要求。為了彌補原有天賦能力的不足，通常會實施“空降兵”的策略。但是我們經常會發現壹個奇怪的現象:壹些看似大有作為的中高級人才被企業高價挖走後，他們的表現往往不盡如人意，最後的結果要麽被企業解雇，要麽辭職，讓企業蒙受損失。原因在於人才為企業服務時個體倫理與企業整體倫理取向的差異。
有壹句老話經常體現在人力資源的實踐中，那就是“外來的和尚會念經”。在中國商界，“空降”總經理的現象屢見不鮮，但往往會導致我們開頭提到的結局。引入管理者後，他們悲哀地發現企業並沒有大的起色，而且傷得不輕，就像商鞅變法和法律壹樣。造成這種情況的因素很多，但是職業經理人不專業，這是很重要的壹點。所謂缺乏專業素養，並不是說他們懷疑自己的專業才能，而是他們的職業道德缺乏專業素養。壹項調查顯示，三地經理人的才能、知識和管理能力大致相當，但有壹個明顯的區別:港臺的職業經理人都說會按照董事會的要求去做，換句話說就是完成企業的目標；中國大陸很多職業經理人都想做自己認為對的事情，但是企業的目標被淡化了。
4、安置和處理工作調動和富余人員。
在企業改革過程中，不可避免的會有壹部分員工因為不適應公司改革而面臨工作調動或辭退的情況。公司遇到這種情況，應該采取正確的措施，避免與員工發生勞動糾紛。對於被迫轉崗的員工，為其提供培訓機會，以提高其職業規劃水平。對於被強制辭退的員工，有條件的企業最好給這些員工提供壹些基礎培訓，讓他們在找新工作時有壹定的基本功；同時，根據《勞動法》的規定:向員工支付賠償金。這是員工和公司成本最低的，也是非常體面的做法。公司改革與員工自身利益之間必然存在壹些沖突，這就要求我們在處理這些沖突的過程中，既要考慮公司的利益，也要考慮員工的權益。只有協調好這兩個方面，壹個公司的改革才能處於有利地位。
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