首先，簡單回顧壹下歷史
人力資源管理審計是管理審計的壹個組成部分，其起源可以追溯到20世紀30年代。65438-0932年，由英國機械工程師學會、英國生產工程師學會、英國管理協會會員、管理專家羅斯撰寫的《管理審計學》在英國倫敦出版，可以說是第壹部論述管理審計學的著作。羅斯在《管理審計》壹書中，主張以職能部門評價和績效評價為核心的管理審計，即考察和評價各職能部門的效率和績效，其中自然包括對人事部門及其活動的審計和評價。
管理審計，包括人力資源管理審計的另壹個先驅是詹姆斯·麥肯錫，他是美國管理協會(AMA)的主席。他創造性地主張在企業中定期進行管理審核，包括審查企業的總體目標和政策。未來或持續的規劃、人員、管理和財務狀況，實現從整體到個體、從每個分支機構到所有經營活動的全面分析和評價。應該說，在麥肯錫時代，人事管理審計已經在管理審計中明確提出。
20世紀50年代，傑克遜·馬丁戴爾成為美國管理協會主席後，對數百家美國大公司進行了管理審計，促進了管理審計實踐的發展。馬丁戴爾在1950出版的《管理的科學評價》壹書中，系統闡述了壹個組織中管理能力的評價，明確提出了10的評價標準，其中公司的組織結構、董事會的績效分析、經理的評價都屬於人事管理的範疇。尤其重要的是，人事管理審計已經被明確表示為美國註冊會計師管理咨詢服務的九大領域之壹，即綜合管理、財務、生產、銷售、行政、采購、運輸、人事、研發。
在此期間，許多國際會計公司都設立了管理咨詢部門，提供人事管理審計服務。例如，安永兄弟合夥公司將戰前專門從事稅務和管理咨詢的服務部重組為管理服務部。管理服務部的職責是為會計公司和客戶提供數據處理、運籌學、組織和人事、會計和預算以及市場營銷方面的專業知識。
在管理審計和咨詢發展的過程中，人事管理審計也開始表現出相對獨立的特點。65438-0955年，紐約麥格勞-希爾公司出版了托馬斯·J·J·盧克的《人事管理審計與評價》，這應該是第壹本人事管理審計書。
20世紀60年代中期，美國工業會議委員會出版了《高級管理人員人事管理審計與報告》。這份報告是美國工業會議委員會發表的“人事管理政策研究”系列的第三份研究成果。其目的是為公司提供壹種了解人事管理政策和程序是否得到實施的方法。在這裏，人事管理審計被定義為對決定公司人事管理有效性的人事政策、程序和做法的分析和評估。
20世紀七八十年代，隨著美國公共事業管理審計的加強，人力資源管理審計也得到了加強和發展。從6月1974到6月1975到10月65438，紐約州公共服務委員會(PSC)對所有9家私營電力公司和燃氣公用事業公司進行了管理審計，它們都接受了人力資源管理審計。
20世紀80年代，美國紐約州公共事業管理審計的經驗引起了廣泛關註。美國霍夫斯特拉大學(Hofstra University)管理學教授霍華德·格林鮑姆(Howard Greenbaum)發起並組織了對美國紐約州公共事業管理審計實踐的系統調查，並發表了壹份報告，該報告將管理審計作為壹種管理工具納入其中。報告共分八章，其中第五章專門討論和分析人力資源管理審計。根據Price water house Accounting Company在1979進行的調查，管理審計的範圍主要包括12職能領域，包括執行管理、系統規劃和設計、組織結構、燃料管理、財務管理、人力資源管理、生產效率、公司供應服務。
自20世紀90年代以來，人力資源管理審計在實踐和理論上已經成為壹個相對獨立的管理領域。除了管理咨詢公司(包括會計師事務所和審計事務所)提供越來越多的人力資源管理審計咨詢服務外，政府、企業甚至非營利組織也越來越重視人力資源管理審計，這種實踐發展也體現在理論研究和專業教材中。人力資源管理審計逐漸成為人力資源管理教材中的獨立章節，有專門的人力資源管理審計書籍。例如，在1999中，Paterson的《人力資源管理審計》已經出版了第三版。關於人力資源管理審計實踐的最新著作是《人力資源項目評估手冊》,該手冊由傑克·愛德華茲、約翰·斯科特和納姆伯裏·拉朱編輯。為內部實施人力資源管理審計和專業咨詢公司提供審計咨詢服務提供了完整的指南。
人力資源審計雖然經歷了70多年的發展，但無論從學科史還是審計咨詢實踐來看，都還不成熟，其深入發展才剛剛開始，這在人力資源審計的定義和結構的經典文獻中可以清晰地反映出來。
二，戰略人力資源審計的結構
在簡要回顧了人力資源審計的發展之後，我們有必要了解壹下人力資源審計的內涵是什麽？換句話說，人力資源審計是如何定義的？它的結構是怎樣的？人力資源審計代表性的定義來自米耶科維奇和布德羅·德斯勒、多倫和舒勒·科伊、奧拉拉和卡斯蒂洛，SDW模型是對人力資源審計結構的典型概括。
Mijlkovic和Boudreau認為，人力資源審計與財務和稅務審計壹樣，考察的是人力資源政策和業務是否得到執行和遵守；每個員工的績效考核是否在規定的日期內完成；是否對離職員工進行了離職面談；新員工加入，醫保是否正常工作；每項活動或程序是否按計劃進行，是否分步實施，是否有合適的個人參加，等等。許多人力資源部門將人力資源審核視為質量管理過程中的另壹個步驟。審計可以揭示事情是否按計劃進行，但不能揭示業務是否正當，這些業務是否互補，是否與公司目標的實現有關。
與Mijlkovic和Boudreau更關註人力資源審計的“事務”不同，Desler更關註人力資源審計的“標準”。他在《人力資源管理》壹書中寫道:對於任何壹個企業來說，人力資源管理審計都是最基礎的工作，這項工作的目的就是讓企業的高層管理者認識到人力資源管理的效果。人力資源管理審計通常包括兩個部分，即調查企業的人力資源管理應該是什麽樣的，以及實際上是如何做的。“應該是什麽”是指廣義的人力資源管理部門的使命和目標。它表明了人力資源管理基於什麽樣的哲學或基本觀點，決定了人力資源管理的基調。“他們實際上做得怎麽樣”指的是對實際人力資源管理的理解。
多倫和舒勒的定義試圖兼顧“商業”和“標準”。更重要的是，他們提出了壹個“廣義”的定義。多倫和舒勒將人力資源審計定義為對企業所有人力資源政策和計劃的系統化方法。規範性評價。其要點包括:如何提高人力資源部門的運營能力；人力資源部門當前的目標和戰略如何支持企業的目標和戰略；人力資源部門如何執行各種人力資源職能，如配置、績效評估和處理不滿。與財務審計類似，人力資源管理審計依賴於現有記錄，如人力資源預算和分配。培訓和發展項目的類型和數量以及績效評估記錄。因此，審計可以全面包括所有項目，也可以選擇性地針對某些項目。
或許正是因為Coy的專業背景，他對人力資源審計的定義更具“操作性”。人力資源審計是審查與壹個組織的人力資源職能有關的政策、程序、文件、制度和做法的過程。人力資源審計的目的是揭示組織的非營利人力資源系統的優點和缺點以及任何需要解決的問題。人力資源審計本身是壹種診斷工具，而不是處方工具。它可以幫助明確組織缺少或需要改進的功能，但不能指出組織應該做些什麽來解決這些問題。其最大用途在於支持組織根據診斷結果采取行動，促進人力資源職能最大限度地支持組織的使命和目標。
Olara和Castillo於2002年發表了壹篇關於人力資源審計的定義和內涵的論文。Olara和Castillo認為，直到職能審計出現，審計才變得越來越具體。職能審計的目的是在公司的職能範圍內進行診斷、分析、控制和提出建議。人力資源審計是壹種職能審計。因此，人們首先想到壹個定義方法:人力資源審計是在人力資源管理領域對未來的人事活動進行診斷、分析、評價和評估。人力資源審計是公司管理的基本工具，其目的不僅包括控制和量化結果，還包括廣泛的審計，以確定公司未來的人力資源管理活動。因此，人力資源審計必須履行兩項基本職能:
第壹，為了促進管理過程或人力資源的發展，人力資源審計必須是壹個管理信息系統，這個信息系統的反饋提供了有關環境的信息。
其次，人力資源審計必須是壹種控制和評估現行政策和程序的方法。
奧拉拉和卡斯蒂略的定義顯然是最全面的。基於對這些定義的理解和對概念定義進行簡化和概括的需要，特別是考慮到人力資源管理在實踐中對壹個組織的戰略發展的價值，並由此考慮到人力資源審計作為壹種管理工具的戰略性質，作者對戰略人力資源審計的嚴格定義是:根據特定的標準，采用綜合的研究和分析方法，對組織的人力資源管理體系進行全面的考察、分析和評價， 從而為改進人力資源管理職能和解決問題提供方向和思路，進而為組織戰略目標的實現提供保障。
SDW模型將戰略人力資源審計從壹般定義細化為戰略人力資源審計結構(見圖1)。該模型將人力資源審計分為四個方面:公司戰略審計、人力資源制度審計、管理規範審計和員工滿意度審計。公司戰略審計的核心是審計人力資源戰略、政策和實踐與組織戰略計劃的壹致性，以及組織戰略與環境和使命的壹致性。人力資源系統審計的重點是評價人力資源的職能、系統和活動及其對組織、社會和員工目標的貢獻。確定負責人，決定每項活動的目標，評估這些活動如何支持和體現組織戰略，評估政策和程序，抽樣並記錄和分析數據，準備並在報告中提出改進建議。管理標準審計的內容是評價管理者遵循人力資源政策和程序的程度，以便發現錯誤並確保及時糾正和滿足未滿足的要求。員工滿意度審計是評價員工對工作相關事項的滿意度及其對人力資源管理實踐和制度的影響，如工資、福利、監督、績效反饋、職業機會等。，並解決預算內的資源供給等限制。
然而，從戰略人力資源管理的角度來看，壹個明顯的問題是SDW模型不具有結構的完整性和邏輯的嚴密性。因此，基於對以SDW模型為代表的現有研究成果的分析以及對管理實踐和管理咨詢經驗的提煉，作者提出了FRAIP模型，試圖全面反映戰略人力資源審計的邏輯結構。
FRAIP模型也可稱為戰略人力資源審計大樓，其完整結構由五部分組成:審計大樓的屋頂是戰略人力資源職能審計(FA)；該架構的兩大支柱是戰略人力資源規則審計(RA)和戰略人力資源行動審計(AA)。戰略人力資源基礎審計是審計建設的基礎；戰略人力資本審計構成了該建築的核心部分，因為人是動態的戰略資源。作者開發的戰略人力資源審計FRAIP模型突破了這壹學科的零散結構，走向了系統化階段。
戰略人力資源職能審計的核心任務是確定人力資源管理職能是否能在戰略上支持組織戰略，或者組織的人力資源職能與行業的“最佳實踐”相比差距在哪裏。它包括:人力資源職能的戰略性審計、人力資源職能的相容性審計、人力資源職能的整合性審計和人力資源管理的技術性審計。戰略人力資源職能審計特別重視人力資源管理技術審計，因為技術是最基本的職能單位。
戰略性人力資源規則是為實現組織的人力資源職能而進行的具體人力資源管理活動的行動規則，相對穩定，壹切人力資源管理活動都必須在規則的框架下進行。戰略人力資源規則分為外部規則(法律)和內部規則(制度和流程)。在內部規則中，制度是實體規則，而過程是程序規則。戰略人力資源規則審計的核心內容是人力資源法律審計、人力資源管理制度審計和人力資源流程審計。
戰略性人力資源行動是實現人力資源功能價值的全過程，即所有功能只能通過具體的管理行動來實現。整個戰略性人力資源行動包括行動的開始(人力資源管理計劃)、行動的過程(人力資源項目)和行動的結果(人力資源績效)三個方面。因此，戰略性人力資源行動的審計自然包括人力資源管理計劃審計、人力資源項目審計和人力資源績效審計。
人力資源基礎設施是人力資源管理的平臺。戰略性人力資源基礎設施審計包括治理結構審計和組織結構審計。職位結構審計和人力資源信息系統審計。人力資本是組織人力資源功能價值實現的最終決定因素。戰略人力資本審計的內容包括人力資本結構審計、人力資本流動審計、人力資本價值和收益審計以及人力資本趨勢審計。
三、戰略人力資源審計的功能
人力資源審計的職能是人力資源審計結構的自然結果。如果能進壹步明確戰略人力資源審計的本質，就能更深刻地理解戰略人力資源審計對組織戰略的作用和價值。戰略人力資源審計有四個顯著特點:關註問題、關註方法、關註基準和關註機制。
1.註意問題。我們現在的人力資源管理甚至管理咨詢更註重“結果導向”，即提供人力資源解決方案，而很少關註或者說不清楚解決方案的前提，有時甚至完全忽略了這個前提。因此，在人力資源管理實踐中，很多方案作為“藥方”，要麽根本解決不了任何問題，要麽根本無法實施，要麽可能產生更多副作用，嚴重損害組織的功能。戰略人力資源審計的重點是將人力資源管理問題的分析放在首位，為提高解決方案的針對性做好基礎準備，有效降低解決方案的副作用風險。所以它的核心是“防疫”。
2.註意方法。我們目前的人力資源管理實踐或咨詢方案都是利用判斷方法來設計解決方案，而戰略人力資源審計強調基於數據、事實和基準分析的研究和分析方法，強調研究方法的科學性、針對性和全面性，從而為提高解決方案的科學性和準確性準備基礎。
3.關註基準。問題的存在或目標的實現總是以基準為基礎的。由於人力資源管理的法律局限性，戰略人力資源審計首先以法律為基準，確定管理實踐與法律規定的差距。由於整個組織的目標，戰略人力資源審計應特別關註目標基準，確定目標計劃與實際完成狀況之間的差距。同時，由於市場競爭的淘汰機制，戰略人力資源審計還必須關註行業乃至競爭對手的“最佳實踐”基準，確定當前管理模式與最佳實踐的差距。
4.註意機制。管理解決方案旨在解決問題和消除差距，但僅僅知道問題和差距是不夠的，我們還必須掌握問題和差距的機制。此外，任何解決方案在實施前都必須進行分析，以確定該方案是否能真正解決我們想要解決的問題，發生事故的概率以及補救措施的選擇。戰略人力資源審計註重問題機制和方案機制的審計分析。
基於對戰略人力資源審計本質的理解，我們可以深刻地把握戰略人力資源審計的功能。美國人力資源管理協會的壹篇論文指出，大多數組織例行進行財務審計，以確保其財務制度的合規性。不幸的是，大多數組織從不審計人力資源政策、做法和結果，以確定它們是否需要改進或更加合規。但事實上，人力資源審計的實施可以發展出壹個分析框架，使其能夠確定在法律上缺失或難以抗議的雇傭慣例和政策；評價和測量實際和要求的績效以及消除績效差距的必要措施；評價人力資源管理的效果和效率是否與企業的規劃戰略相壹致。
Schwind、Das和Waggerl詳細總結了戰略人力資源審計的價值:使人力資源與組織的戰略目標保持壹致；為人力資源的貢獻提供具體和可核實的數據；提升人力資源的職業形象；鼓勵更大的專業化；明確人力資源部和直線部門的職責和權限；激勵政策與實踐的壹致性；確定關鍵的人力資源問題；及時遵守法律要求；幫助評估和改進人力資源信息系統等。
事實上，我們可以把人力資源審計的職能歸結為兩個層次:戰略職能和管理職能。
人力資源審計的戰略功能是為尋求更支持組織戰略的人力資源戰略提供前提和基礎。通過審計，確定人力資源戰略是否能有效支持組織戰略，當前的人力資源職能是否與人力資源戰略壹致，人力資源規則、行動、基礎設施和人力資本是否能支持人力資源職能。
戰略人力資源審計的管理職能是為改善組織的人力資源管理提供前提和基礎。其管理價值可以形象地概括為四種精密儀器:顯微鏡、測量儀、分析儀、導航儀。顯微鏡的作用在於根據法律標準、目標標準和實踐標準，發現人力資源管理職能、規則、行動、基礎設施和人力資本的差距；儀表的作用是確定間隙的性質，測量間隙的大小；分析器的作用是分析和研究差距產生的機理和解決的機理；導航器的作用是確定解決問題的方向和基本思路。
戰略人力資源審計的價值也可以從另壹個角度來考慮，即如果組織不能發現人力資源管理中的問題，那麽組織的成本是不可估量的。最典型的例子就是人力資源的法律審計。國家對人力資源管理的法律限制越來越多，這些法律也在不斷變化。這使得該組織如果不能及時有效地遵守法律規範，將面臨法律訴訟甚至高額罰款；還會使組織蒙受聲譽損失，影響組織在市場和社區中的形象。
第四，結
戰略人力資源審計是指按照特定標準，采用綜合研究和分析方法，對組織的人力資源管理體系進行全面的檢查、分析和評價，為改進人力資源管理職能提供方向和思路，為組織戰略目標的實現提供科學支持。在此基礎上，作者構建了FRAIP模型，試圖反映戰略人力資源審計的完整邏輯結構。戰略性人力資源審計對組織的戰略作用是為尋求更具支持性的人力資源戰略提供前提和基礎。而其管理功能就是有效地發現問題、衡量差距、分析機制、確定解決問題的思路。
然而，從戰略人力資源管理的角度來看，壹個明顯的問題是SDW模型不具有結構的完整性和邏輯的嚴密性。因此，基於對以SDW模型為代表的現有研究成果的分析以及對管理實踐和管理咨詢經驗的提煉，作者提出了FRAIP模型，試圖全面反映戰略人力資源審計的邏輯結構。
FRAIP模型也可稱為戰略人力資源審計大樓，其完整結構由五部分組成:審計大樓的屋頂是戰略人力資源職能審計(FA)；該架構的兩大支柱是戰略人力資源規則審計(RA)和戰略人力資源行動審計(AA)。戰略人力資源基礎審計是審計建設的基礎；戰略人力資本審計構成了該建築的核心部分，因為人是動態的戰略資源。作者開發的戰略人力資源審計FRAIP模型突破了這壹學科的零散結構，走向了系統化階段。
戰略人力資源職能審計的核心任務是確定人力資源管理職能是否能在戰略上支持組織戰略，或者組織的人力資源職能與行業的“最佳實踐”相比差距在哪裏。它包括:人力資源職能的戰略性審計、人力資源職能的相容性審計、人力資源職能的整合性審計和人力資源管理的技術性審計。戰略人力資源職能審計特別重視人力資源管理技術審計，因為技術是最基本的職能單位。
戰略性人力資源規則是為實現組織的人力資源職能而進行的具體人力資源管理活動的行動規則，相對穩定，壹切人力資源管理活動都必須在規則的框架下進行。戰略人力資源規則分為外部規則(法律)和內部規則(制度和流程)。在內部規則中，制度是實體規則，而過程是程序規則。戰略人力資源規則審計的核心內容是人力資源法律審計、人力資源管理制度審計和人力資源流程審計。
戰略性人力資源行動是實現人力資源功能價值的全過程，即所有功能只能通過具體的管理行動來實現。整個戰略性人力資源行動包括行動的開始(人力資源管理計劃)、行動的過程(人力資源項目)和行動的結果(人力資源績效)三個方面。因此，戰略性人力資源行動的審計自然包括人力資源管理計劃審計、人力資源項目審計和人力資源績效審計。
人力資源基礎設施是人力資源管理的平臺。戰略性人力資源基礎設施審計包括治理結構審計和組織結構審計。職位結構審計和人力資源信息系統審計。人力資本是組織人力資源功能價值實現的最終決定因素。戰略人力資本審計的內容包括人力資本結構審計、人力資本流動審計、人力資本價值和收益審計以及人力資本趨勢審計。
三、戰略人力資源審計的功能
人力資源審計的職能是人力資源審計結構的自然結果。如果能進壹步明確戰略人力資源審計的本質，就能更深刻地理解戰略人力資源審計對組織戰略的作用和價值。戰略人力資源審計有四個顯著特點:關註問題、關註方法、關註基準和關註機制。
1.註意問題。我們現在的人力資源管理甚至管理咨詢更註重“結果導向”，即提供人力資源解決方案，而很少關註或者說不清楚解決方案的前提，有時甚至完全忽略了這個前提。因此，在人力資源管理實踐中，很多方案作為“藥方”，要麽根本解決不了任何問題，要麽根本無法實施，要麽可能產生更多副作用，嚴重損害組織的功能。戰略人力資源審計的重點是將人力資源管理問題的分析放在首位，為提高解決方案的針對性做好基礎準備，有效降低解決方案的副作用風險。所以它的核心是“防疫”。
2.註意方法。我們目前的人力資源管理實踐或咨詢方案都是利用判斷方法來設計解決方案，而戰略人力資源審計強調基於數據、事實和基準分析的研究和分析方法，強調研究方法的科學性、針對性和全面性，從而為提高解決方案的科學性和準確性準備基礎。
3.關註基準。問題的存在或目標的實現總是以基準為基礎的。由於人力資源管理的法律局限性，戰略人力資源審計首先以法律為基準，確定管理實踐與法律規定的差距。由於整個組織的目標，戰略人力資源審計應特別關註目標基準，確定目標計劃與實際完成狀況之間的差距。同時，由於市場競爭的淘汰機制，戰略人力資源審計還必須關註行業乃至競爭對手的“最佳實踐”基準，確定當前管理模式與最佳實踐的差距。
4.註意機制。管理解決方案旨在解決問題和消除差距，但僅僅知道問題和差距是不夠的，我們還必須掌握問題和差距的機制。此外，任何解決方案在實施前都必須進行分析，以確定該方案是否能真正解決我們想要解決的問題，發生事故的概率以及補救措施的選擇。戰略人力資源審計註重問題機制和方案機制的審計分析。
基於對戰略人力資源審計本質的理解，我們可以深刻地把握戰略人力資源審計的功能。美國人力資源管理協會的壹篇論文指出，大多數組織例行進行財務審計，以確保其財務制度的合規性。不幸的是，大多數組織從不審計人力資源政策、做法和結果，以確定它們是否需要改進或更加合規。但事實上，人力資源審計的實施可以發展出壹個分析框架，使其能夠確定在法律上缺失或難以抗議的雇傭慣例和政策；評價和測量實際和要求的績效以及消除績效差距的必要措施；評價人力資源管理的效果和效率是否與企業的規劃戰略相壹致。
Schwind、Das和Waggerl詳細總結了戰略人力資源審計的價值:使人力資源與組織的戰略目標保持壹致；為人力資源的貢獻提供具體和可核實的數據；提升人力資源的職業形象；鼓勵更大的專業化；明確人力資源部和直線部門的職責和權限；激勵政策與實踐的壹致性；確定關鍵的人力資源問題；及時遵守法律要求；幫助評估和改進人力資源信息系統等。
事實上，我們可以把人力資源審計的職能歸結為兩個層次:戰略職能和管理職能。
人力資源審計的戰略功能是為尋求更支持組織戰略的人力資源戰略提供前提和基礎。通過審計，確定人力資源戰略是否能有效支持組織戰略，當前的人力資源職能是否與人力資源戰略壹致，人力資源規則、行動、基礎設施和人力資本是否能支持人力資源職能。
戰略人力資源審計的管理職能是為改善組織的人力資源管理提供前提和基礎。其管理價值可以形象地概括為四種精密儀器:顯微鏡、測量儀、分析儀、導航儀。顯微鏡的作用在於根據法律標準、目標標準和實踐標準，發現人力資源管理職能、規則、行動、基礎設施和人力資本的差距；儀表的作用是確定間隙的性質，測量間隙的大小；分析器的作用是分析和研究差距產生的機理和解決的機理；導航器的作用是確定解決問題的方向和基本思路。
戰略人力資源審計的價值也可以從另壹個角度來考慮，即如果組織不能發現人力資源管理中的問題，那麽組織的成本是不可估量的。最典型的例子就是人力資源的法律審計。國家對人力資源管理的法律限制越來越多，這些法律也在不斷變化。這使得該組織如果不能及時有效地遵守法律規範，將面臨法律訴訟甚至高額罰款；還會使組織蒙受聲譽損失，影響組織在市場和社區中的形象。
第四，結
戰略人力資源審計是指按照特定標準，采用綜合研究和分析方法，對組織的人力資源管理體系進行全面的檢查、分析和評價，為改進人力資源管理職能提供方向和思路，為組織戰略目標的實現提供科學支持。在此基礎上，作者構建了FRAIP模型，試圖反映戰略人力資源審計的完整邏輯結構。戰略性人力資源審計對組織的戰略作用是為尋求更具支持性的人力資源戰略提供前提和基礎。而其管理功能就是有效地發現問題、衡量差距、分析機制、確定解決問題的思路。