因為知識型員工是人力資本，對他們的物質激勵不僅僅是固定工資，還要有滿足基本生存需求的固定工資，這樣才能享受企業的剩余索取權。壹般來說，剩余索取權的分配方式有三種:壹是利潤分享激勵。近年來，在利潤分享計劃的基礎上，發展了壹種叫做EVA的激勵制度，通過從企業利潤中減去企業股權的機會成本來評價經營者的經營業績，並在此基礎上對員工進行激勵。這種激勵制度已被廣泛使用。
其次是股權激勵。股權是指成為企業的股東，擁有企業的股份，根據協議的規定享有企業的剩余索取權。因為股權將個人利益和企業利益緊密聯系在壹起，是激發知識型員工積極性的長期激勵方式。股權激勵的好處是股權激勵使知識型員工和企業的效用函數壹致，從而降低代理成本；減少知識型員工的短期行為，更有利於人才的加入。雖然股權激勵具有上述優勢，但中國的證券市場仍然很不規範；壹些相關法律法規不完善；員工股權的來源沒有得到很好的解決，所以股權激勵在我國的有效性不是很明顯。
最後，期權激勵。期權是給予知識型員工在未來某個時間以雙方約定的價格購買企業壹定數量股權的權利。它與股權是兩個不同的概念。期權激勵不僅具有降低代理成本、減少知識型員工短期行為、吸引優秀人才的優勢，還具有鼓勵知識型員工創新、對知識型員工風險小的優勢。其缺點除了知識型員工和企業只會“分享快樂”，不會“* * *”之外，和股權激勵差不多。以上三種剩余索取權分配方式各有利弊，企業應根據自身實際情況選擇能充分發揮經營者積極性的分配方式。
(二)信任激勵
對知識型員工的信任激勵是充分信任知識型員工，讓他們在職權範圍內獨立處理問題，並使他們有權利創造性地完成工作。如何實現信任激勵，筆者認為首先要信任知識型員工。對知識型員工及其能力的信任是建立信任激勵的前提。因為知識型員工有相對獨立的工作時間，所以企業不僅要信任他們的人格，更要信任他們實現目標的能力和決心。建立良好的信任環境只能從信任他人開始。只有當知識型員工覺得企業信任他，他才會更容易信任企業。
二是信任目標。企業雇傭任何員工都有自己特定的目標，知識型員工也不例外。只有當知識型員工和企業都認為目標的實現是相當可能的，知識型員工才會有工作的動力，企業才會全力以赴支持知識型員工。要實現信任的目標，就必須保證知識型員工必須認同企業的目標；企業應根據目標的實現程度及時對其成果進行獎勵，對知識型員工的績效評價應公平合理。
(3)能力動機
管理學視角下的能力是促進管理目標實現的能力，包括道德能力、身體素質、技能和智力。所謂能力激勵，就是根據人的道德能力、身體素質、技能和智力來激勵人。雇傭知識型員工的目的是因為他們具有豐富的專業知識和創新能力，所以知識型員工的激勵更註重能力激勵。要有效實施能力激勵，必須做到以下兩個方面:
第壹，能力要和崗位要求壹致。個人能力與崗位要求匹配的情況有四種:(1)完全適應，即個人與崗位要求完全壹致；(2)適應性強，即個人能力與崗位對能力的要求略有差距；(3)適應性低，即個人能力遠遠超過或遠遠達不到崗位要求；(4)完全不適合，即個人能力與職位對能力的要求無關。為了有效地實施能力激勵，提高企業的效率，知識型員工的能力和職位應該完全或高度適應。第二，能力要和報酬相符。能力與報酬的壹致性是指總能力和結構特征不同的知識型員工應給予不同的報酬，即總能力越大，報酬越高，或者能力結構對企業發展越有利，報酬越高。
個性化激勵措施
對於知識工作者來說，生存問題早就解決了，也就是說，他們在馬斯洛的需求層次中處於更高的層次。由於同樣的激勵方式對不同的人有不同的效果，而且較高層次需求的滿足要比較低層次需求的滿足多得多，所以為了激發每壹個知識型員工的潛能，就需要根據每壹個知識型員工的偏好采取不同的激勵方式，進行有針對性的激勵。因為影響知識型員工需求的因素很多，所以在實施激勵的過程中要把握知識型員工的主導需求。總之，如何有效地激勵知識型員工，已經成為許多企業降低人力資源成本的重要途徑。