有E+P+C模式、E+P+CM模式、采購總承包(E-P)、設計+施工總承包(D-B)、設計-采購總承包(E-P)、采購-施工總承包(P-C)等模式。
建設單位可以根據建設項目的特點和實際需要，按照合理分擔風險的原則和承包工作的內容，采用總承包模式。
壹、總承包概述
自20世紀80年代以來，我國開始在工程建設領域推行EPC模式。主要限於石油、化工、加工制造、供水、交通、電力等技術復雜、投資大、設備采購多、管理難度大的領域。
2003年2月13日，住房和城鄉建設部發布《關於培育和發展工程總承包和項目管理企業的指導意見》([2003]30號)，明確將EPC總承包模式作為重大工程總承包模式推廣。
十年來，國家先後出臺了《關於進壹步加強城市規劃建設管理的若幹意見》、《關於進壹步促進工程總承包發展的若幹意見》、《國務院辦公廳關於促進建築業持續健康發展的意見》、《建設工程總承包管理規範》等文件，對解決阻礙工程總承包發展的問題起到了很好的作用，促進了我國工程總承包逐步走向科學化、規範化。
經過多年的不斷發展，中國工程總承包行業取得了長足進步，為中國壹批優質企業走出國門、符合壹帶壹路政策奠定了基礎。但總的來說，我國工程總承包行業的發展仍處於起步階段，存在法律政策不完善、業主不成熟、對傳統建設模式依賴性強、企業實力不強等問題。
EPC/交鑰匙項目通常適用於BOT或類似的融資項目，以及特殊的E & amp；m項目(電氣、機械)和其他工程項目。
使用EPC模式時，主要考慮以下四個因素:
(1)在投標階段，投標人有充分的信息和時間仔細研究和檢查雇主的要求，或進行他們的設計、風險評估和估計。
(2)根據工程本身的情況，施工內容所包含的地下隱蔽工程較少，承包商在投標前可進行勘察的工區範圍適中。
(3)業主不要求嚴格監督或控制承包商的工作，或審查大部分圖紙。在EPC模式下，業主或業主代表有權監督承包商的工作，但不能過分幹涉承包商的工作，也不能批準大部分施工圖。應重點審查承包商過去的業績，特別是采用EPC模式的其他項目的業績(如有)，以及承包商投標書中技術文件的審查和質量保證體系的審查。
(4)業主應根據合同直接支付工程中期付款。由於總承包EPC模式主要采用總包合同，工程款的支付應以合同約定為依據，而不是像其他工程建設模式那樣，由工程師審核工程量和承包商結算報告後確定並出具支付證書。EPC模式下，期中付款可以按月支付，也可以分期支付(或形象進度)；每筆付款的具體金額可以在合同中規定，每筆付款占合同價格的百分比也可以規定。
二、EPC模式與傳統施工總承包模式相比的優勢
在傳統的施工總承包模式下，設計、采購、施工脫節，工程項目的實施必須按照設計-招標-施工的順序進行。采用傳統施工總承包模式時，業主與設計單位簽訂設計合同，設計單位負責提供項目的設計和施工文件。在設計單位的協助下，通過競標將工程移交給報價和質量符合要求的投標人。在施工階段，監理通常起到監督的作用，是業主和承包商之間的橋梁。
在這種模式下，由於承包商無法參與設計工作，設計的“可施工性”差，設計變更頻繁，工期長，導致業主與承包商的協調關系復雜，同時導致索賠頻繁，增加了工程造價，使投資成本容易失控。
工程總承包EPC模式實現了設計、采購、施工的深度融合。EPC模式是充分利用設計環節，完美融合采購和施工的優勢，在對工程造價影響最大的設計階段系統完成材料設備、施工工藝和機械的選擇，並融入設計中；同時，設計工作也將融入到P、C的各個環節，以達到高效率、低成本、綠色環保的完成施工任務，最終實現業主與承包商的和諧共贏。概括起來，主要表現在以下幾個方面:
(1)對於承包商來說，可以更好的控制，降低工程成本，縮短工期，提高施工質量。在EPC模式下，由於承包商可以充分發揮設計的主導作用，有利於施工的統籌安排，容易控制工程的成本、進度和質量，利潤空間比較大。
(2)對於業主而言，EPC總承包的合同關系比較簡單，業主只提供基本功能的原則和基本設計，所以組織協調的工作量比較小，責任比較明確，業主承擔的風險比較低。
三、EPC模式下承包商的主要風險分析
在EPC項目中，承包商取代了傳統施工總承包商的部分地位，處於項目建設的核心地位。除了傳統施工總承包模式下承包商承擔的常規風險外，許多原本由業主承擔的不良地質條件、設備、材料、人工價格上漲、分包商管理協調等風險也轉移給了承包商。本文主要針對近年來EPC模式發展中的壹些突出問題，總結了承包商的主要風險點，包括投標風險、投標限價風險、合同風險、管理風險、業主強制風險、變更風險和審計風險。
(1)投標風險。傳統的施工總承包模式是壹個封閉的邊界。業主提供了壹整套固定的合同條件、設計圖紙和技術參數，邊界條件非常明確。在EPC總承包項目中，業主要求中沒有提出完全封閉的邊界條件。業主提出了相對明確的條件、功能要求、技術標準和大概範圍，但施工圖和工程參數不明確。不僅界限模糊，承包商的時間也很緊。承包商往往沒有足夠的時間和精力審查文件和勘察現場，對設計和施工方案不確定，對人工、設備和材料的增加不能做出合理的估計，施工過程中由於工程變更和不可預見的情況等不確定因素，不能對EPC項目做出準確的報價。
(2)投標限價風險。在壹般招標中，為了控制工程投資成本，防止投標人串通投標，哄擡投標價格，招標人會設定招標控制價，即最高限價。EPC總承包項目中，業主在可行性研究、方案設計或初步設計完成後立即招標，不具備設定最高限價的條件，強行設定不合理的最高限價，或者業主經過評審故意設定低於項目實施所需總造價的最高限價，承包商貿然投標必然遭受損失。筆者參與的壹個國有省公司聯合體投標51.5萬的政府投資項目就是這種情況。中標後，國有省公司組織設計單位深化投標方案，同時組織專業人員進行成本測算。發現工程總造價約7.5億元，遠超515萬元的中標價，且5.45億元的中標價限價的不合理甚至惡意設定，使國有省公司繼續施工損失巨大，施工質量無法保證。
(3)合同風險。合同風險主要包括合同條款風險和合同管理風險。總承包項目的EPC合同有很多，包括總承包合同、分包合同、設備采購合同等。在合同簽訂過程中，不可避免地會出現承包方對工程範圍和索賠條款約定不清的情況，從而造成合同執行中的糾紛。在合同執行過程中，承包商合同管理制度不健全，合同管理水平較低，甚至部分施工人員在提交工程聯系單時沒有留下證據的意識，綜合知識不全面，導致承包商後期索賠困難，糾紛無法解決。
(4)管理風險。管理風險分為成本風險管理、質量風險管理、進度風險管理和安全、健康和環境風險管理。EPC項目對承包商的管理水平要求很高，考驗著承包商的管理能力和資源整合能力。目前國內工程總承包做EPC有三種方式:聯合體投標；2.設計單位牽頭；3.施工單位牽頭。哪種方式更好，各有利弊，不好說。無論是設計單位還是施工單位，都是設計院思維，施工企業思維，各自為政，缺乏全過程的思維模式；項目管理沒有統籌三個階段的綜合管理能力，設計院成了第二監督者；缺少完成項目的管理系統；不同單位和部門之間沒有協調溝通和信息共享的機制；設計單位和施工單位沒有建立利益共享機制。顯然，如果承包商管理水平低，缺乏相應的組織和制度，是很難高效完成EPC總承包項目的。
(5)業主強制風險。壹方面，在傳統的施工總承包模式中，業主密切監督或控制承包商的工作，承包商受到來自業主的諸多因素的制約。大多數承包商已經習慣了傳統承包模式下常規的、嚴格的過程控制。業主下達指令後，不管正確與否，承包商基本都會執行。因此，當采用EPC總承包模式時，無論是雇主、顧問還是承包商，都會很自然地將傳統總承包模式下的思維帶入項目實施過程中，比如在雇主的要求中提供過於詳細的圖紙和規範，在項目實施過程中對承包商的圖紙進行詳細審核，聘請監理公司對承包商的施工進行嚴密監控，這些都是導致大量項目失敗和糾紛的主要原因。另壹方面，作為壹個有經驗的承包商，可以判斷業主指令的正確性，預見後果。業主發出指令後，承包商應在保證工程安全和實現業主功能要求的同時，拒絕業主的錯誤指令，避免發生災難性的安全事故和承包商自身利益的損失。在筆者看來，江西11.24豐城電廠施工平臺坍塌事故是由於業主錯誤指令，要求施工單位加快施工進度，導致在冷卻塔墻體混凝土強度不足的情況下，違規拆除模板，導致墻體混凝土失去模板支撐，無法承受上部荷載，從底部最薄弱處坍塌，導致上方墻體混凝土和模板體系連續坍塌。此外，在筆者參與的另壹起仲裁案件中，業主為了節約成本，要求施工單位拆除地下車庫涉水層的防護材料，施工單位唯命是從，導致地下車庫滲水嚴重。保修期滿後，業主強行扣留施工單位的質量保證金進行維修，使得業主錯誤指令造成的損失轉嫁給了承包商。
(6)變更風險。工程總承包的EPC模式壹般采用總價合同的形式，但總價合同不等於固定價格，在合同規定的條件下可以調整。住房和城鄉建設部《建設工程施工總承包管理規範》第十九條(合同形式)總承包項目應當采用固定總價包幹合同，合同價格應當在充分競爭的基礎上合理確定。除招標文件或總承包合同約定的價格調整原則外，總承包合同價格不予調整。在EPC項目中，業主只提出相對明確的條件、功能要求、技術標準和大概範圍，招標邊界不明確，EPC方案招標、初步設計招標、工程邊界不明確。後續施工是在合同範圍內還是合同範圍外的調價有爭議。
(7)審計風險。EPC合同是壹個總價合同。無論實際工程量如何變化，都應以合同約定的工程量或價格為準，這可以促使施工企業優化設計和采購，或采用新技術、新管理方法降低成本，獲取效益。如果對固定總價合同進行審計，則變成:實際工程量或價格高於合同的，按合同執行；實際工程量或價格低於合同約定的，應據實結算。這種務實的審核方式對承包商極為不利。雖然全國人大法律委員會認為地方性法規中直接以審計結果作為竣工結算依據、審計結果應當在招標文件中載明或者在合同中約定的規定，限制了民事權利，超越了地方立法權限，應當予以糾正。但這並不妨礙業主在招標階段直接將該條款寫入招標文件，或者利用其優勢地位在合同中加以規定。實踐中，政府審計時間過長，少則壹兩年，多則長達六七年，審計結論錯誤且難以補救，導致承包商因不能及時拿到工程款而經營困難，甚至面臨破產的風險。
四、EPC模式下承包商的風險應對
1.投標報價風險的對策。在EPC項目中，設計環節占主導地位，承包商要借助有經驗的設計單位進行估算和報價。同時，承包商必須抓住時間和機會，盡可能地獲取和考慮所有相關信息，進行詳細的現場調查，了解工程所在地的地質基礎、水溫和氣候。承包商也要盡可能的與業主溝通，了解和確定業主的要求，最大程度的還原業主的設計思路，減少方案的修改次數。
2.應對投標限價風險的措施。在實踐中，如何設定最高限價，使其既能遏制惡意加價，維護招標人的經濟利益，又能保證招標的順利完成，確實是壹個難題。尤其是EPC項目，在方案設計和初步設計完成後，很難準確估算合同價格。此時，投標方應加強與招標方的溝通，明確了解業主的功能需求，並安排專業人員進行估算。對於業主不合理設定最高限價，承包商應避免投標，以避免溝通失敗後的損失。同時，承包商應通過科學管理，采用新材料、新技術、新施工工藝，提高管理水平，降低施工成本，在滿足招標文件要求的前提下，實行人工、材料、機械消耗自主確定，價格、費用自主選擇，科學估算。
3.合同風險的對策。合同的條款和內容對承包商非常重要，EPC合同將是今後解決雙方爭議和索賠的重要依據。在合同談判、簽訂和履行過程中，承包商應做好市場調研、現場考察，準確解讀招標文件的要求，在專業人員的參與下討論合同的重要條款，最大限度地實現合同的平等和公平。在項目實施過程中，承包商應註意保留相應的聯系單、簽證、會議紀要等事實文件或索賠資料，保管好合同文件，開展項目全程法律服務，促進施工糾紛的解決。
4.管理風險的對策。EPC模式的本質是設計施工壹體化，需要機制。EPC企業不僅要在組織結構上滿足要求，還要在軟件建設上滿足要求。包括:符合總承包要求的人力資源、較強的市場競爭力、合格的設計能力、完善的項目管理體系、較強的技術支持能力、在國內外市場采購機械設備、成套設備和建築材料的能力、足夠的總承包協調能力、應對風險的能力、先進的企業文化等。現階段，EPC企業應不斷嘗試與工程采購建設相結合，借鑒先進的EPC管理和設計經驗，完善組織、制度和職責。
5.業主指令風險的對策。在EPC合同中，承包商處於項目建設的核心地位，擁有項目建設的主導權。承包商應采納業主的合理指示，並按指令執行；對於業主的錯誤指令，承包商可以通知拒收，主要從以下三個方面判斷:(1)承包商難以獲得所需貨物；(2)變更會降低項目的安全性或適用性；或(3)將對履約保函的完成產生不利影響。收到此類通知後，雇主應取消、確認或更改原指示。
6、關於風險應對措施的變更。在合同談判和簽訂過程中，承包商需要利用自己的設計管理、項目管理能力，在投標和簽約時封閉工程的開口部分，明確工程設計和工程參數，使工程處於封閉的環境中。合同的簽訂要確定工程範圍，為變更奠定基礎。
7.審計風險的對策。實踐中，業主往往利用自己的優勢地位，在合同中約定審計結果作為竣工結算的依據，但相應法律法規的司法解釋並未做出必要的規定，導致地方法院自由裁量權過大，案件久拖不決。廣東省高級人民法院高月法(2017)第151號《關於審理建設工程合同糾紛案件疑難問題的解答》第11條規定，當事人約定以審計、審計結果作為工程款結算條件的，如何處理:當事人約定以財政、審計部門的審計、審計結果作為工程款結算的依據，財政、審計部門明確表示無法進行審計，或者無正當理由長期未出具審計結論的，經當事人申請，符合司法鑒定條件的，人民法院可以通過司法鑒定確定工程價款。江蘇省高級人民法院審判委員會會議紀要(2018)3號文件《關於審理施工合同糾紛案件若幹問題的解答》第10條:基於當事人約定的行政審計、財務審查的工程款如何處理:當事人約定以行政審計、財務審查作為工程款結算依據的，按照約定處理。但行政審計、財務評估部門明確表示無法進行審計或者無正當理由長期不出具審計結論的，當事人可以申請司法鑒定。目前廣東省高院、江蘇省高院的答復也是對當事人在合同中約定以審計結果作為竣工結算依據含糊其辭，對評估部門無正當理由長期不出具審計結論不明確。筆者認為，在現有法律法規司法解釋無法直接規定審核期限的情況下，承包商可以通過與業主溝通，嘗試限制審核期限。比如，如果業主收到承包商的結算資料超過兩年還不能做出結論，承包商有權請求法院或仲裁機構做出鑒定，鑒定結果對雙方都有約束力。如果承包商有證據證明政府審計或財務審查的結論與合同不符，承包商有權要求法院或仲裁機構進行補充鑒定或重新鑒定。
目前，EPC模式是我國建築業發展的主流趨勢，未來將在全國範圍內大力推廣。施工企業應抓住機遇，緊跟發展趨勢，培育壹批優秀的EPC項目。同時，鑒於EPC模式的特點，承包商承擔更多的風險。因此，對於承包商而言，在承包EPC項目前後，筆者主張承包商應重視項目合同管理、稅務管理、造價咨詢管理，實施專業的全過程跟蹤服務，為項目的建設保駕護航。