小額信貸講究的都是“低門檻”“快放款”；
紙尿褲都在喊“易吸收，不過敏，防側漏”；
牛奶品牌都在玩“奶源”和“蛋白質含量”。
諷刺的是，中國品牌同質化程度最高的行業是廣告業。廣告公司賣的是同樣的資源，報的是同樣的價格，提供的是同樣的服務，卻天天教廣告主如何打破品牌的同質化。這真的是這個行業最大的黑色幽默。
打破品牌同質化的四大錯誤理論
品牌在制定差異化戰略時，往往把四樣東西作為差異化價值，即:把產品品類作為差異化價值對待；將用戶類別視為差異值；把技術實力當成微分值；把市場規模當做級差價值。
我想說這四種方法都是錯的，而且離譜:
1.將產品類別視為差異值。
很多企業在品牌定位時都寫過這樣的話:“專註# #領域”。
企業這樣描述自己，明顯是受定位理論的影響，想在某個領域占據用戶心目中的第壹位置。但我們再回頭看看那些經典的定位案例，沒有壹個說“專註# #領域”:
加多寶，怕上火喝加多寶。
瓜子二手車，沒有中間商賺差價。
飛鶴更適合中國寶寶的體質。
為什麽會這樣？因為大部分企業並沒有使用“定位”理論。“定位”理論是先占領品類，但這個占領是用戶心智的占領。
換句話說，定位是針對用戶的，而不是針對行業的。用戶不在乎妳是“專註區塊鏈領域”還是“專註幼教領域”。他們在乎的是妳能提供什麽樣的差異化價值。
其次，如果產品差異化，很容易“真香”。
因為任何壹個成長中的企業很少不擴大品類。比如小米，壹開始做手機，後來擴展到整個電子產品；喜茶賣茶，但現在也買冰淇淋和面包。
如果壹開始就把壹個細分品類作為品牌的差異化價值，壹旦遇到市場的天花板，需要品類擴張，就會被迫重新定位品牌。
2.將用戶類別視為差異值。
很多公司喜歡把自己定位為高端品牌，比如這些品牌:
但同時，真正高端的品牌，從來不會把“高端”二字掛在嘴邊。妳見過法拉利自稱高端的嗎？妳聽過LV和愛馬仕自稱高端嗎
就像比爾·蓋茨，名片上印不出“世界首富”。越是真正高端的品牌，越喜歡和大眾保持距離。越是標榜高端的品牌，其實並不是真正的高端品牌，而是希望成為高端品牌。
當“高端”被視為品牌差異化的時候，最大的問題就是不清晰，就是消費者根本不知道妳的“高端”到底有多高端。
這是淘寶的壹款“高端女裝”，在某些商家和用戶心理上是高端的，但對另壹些人來說，普拉達就是高端女裝吧？
我們再來看看良品鋪子和竹葉青的廣告文案:
什麽是「高檔小吃」？清潔工？味道更好？比較貴？
什麽是「高端銷售市場」？這個市場的劃分是怎樣的？茶葉的市場價格？
“高端”和“低端”這兩個詞是相對的概念，不是絕對的概念。“高端”和“品類”壹樣，應該是企業內部的品牌定位，而不應該是企業面對消費者的價值表達。
3.以技術實力作為微分值。
以技術實力作為差異化價值，最常見的詞是“智能”、“黑科技”、“重新定義# #”。
現在，越來越多的企業開始用“智能”作為自己的差異化標簽，如美的智能電飯煲、360智能攝像機、Travelmate人工智能旅行箱...
把技術作為差異化賣點的問題在哪裏？我們以智能音箱為例來說明這個問題。將AI與音箱相結合，不僅解放了消費者的眼睛和雙手，也讓搜索歌曲變得更加容易。智能音箱也成為了未來客廳人機交互的入口，可以說意義重大。
然而，看似高科技的智能音箱市場立刻從藍海變成了紅海市場。小米、華為、百度、阿裏都加入了智能音箱市場的競爭。加盟巨頭會充分發揮他們“價格屠夫”的本色，對中小玩家進行洗牌。比如小米在官網的“小愛同學迷妳版”只要299元。
所以把技術當成差異化賣點的最大問題是，技術是高速發展但也高速淘汰的東西。
如果妳的技術實力沒有強到離譜，那麽妳最大的不同就會成為妳最大的弱點。妳會很容易被強大的對手快速復制，然後被快速淘汰。
4.將市場規模視為差異價值。
這種方法在國內各行業巨頭中比較常見，常用的品牌詞有“領導”、“銷售領導”。
把“領袖”掛在嘴邊，是基於用戶的從眾心理。當更多的人選擇某樣東西時，壹般意味著它的質量和服務更可靠。
但是妳發現了嗎？外國領導人很少標榜自己是領導人。我們回想壹下，寶潔、耐克、肯德基、可口可樂……他們在廣告中有沒有強調自己的銷量？為什麽國外大品牌不這麽做？
因為對於任何事物，越多人選擇它，它的人格感知就越差。而個性，從某種意義上來說，就是小眾的代名詞。
很多這樣做的公司，可能誤解了用戶對“銷量大”和“人氣”這些概念的反應。
銷量大=選擇的人多，所以這個產品很安全。
時尚=這個東西很流行，我想趕上時尚。
所以強化“銷量”和“龍頭”更適合壹些“精神消費”屬性較弱的品類。試想壹下，如果我們把Nike的廣告改成“全世界十個人裏有壹個人穿niki”，niki的粉絲會不會瘋掉？所以瓜子二手車可能更適合強調“銷量”，王老吉不適合。
壹個品牌壹旦成為領導者，它最大的危機就是消費者覺得它不酷，它爛了。比如，當微信成為壹個月活躍654.38+0億的應用，我們開始逃離朋友圈，尋找社交和私密社交。這兩年大家都覺得社交app的創業機會重現，帶動了多閃、魂等app的興起。
因此，國外成熟的大品牌都在努力擺脫“領頭羊”的地位，不斷打造差異化的認知，開發更個性化的產品，做更先鋒的文化推廣。
很多時候，大品牌越是標榜自己是“領頭羊”、“銷量冠軍”，就越是偏離品牌差異化。在用戶的心理層面上，妳越是為新品牌創造機會。
03
打破“品牌同質化”的四個正確姿勢
上壹節我列舉的四個錯誤演示，其實犯的是同壹個錯誤:只從企業的角度，而沒有從用戶的角度。我們必須始終明白，品牌資產只存在於用戶的頭腦中，所以品牌的差異化必須基於用戶的視角。
下面，我們將從用戶的角度來創造品牌的差異化價值:
1.代表產品價值點
喬治是美國壹家攪拌機公司的營銷總監。他公司產品的賣點是“耐用”和“強混合”。如果只看這兩個核心賣點，基本上和市面上其他品牌沒什麽區別，但是喬治想到了壹個辦法，把攪拌機的賣點徹底放大。
他買了壹堆彈珠，然後把它們放進攪拌機裏攪拌。玻璃球在攪拌機中劇烈跳動。15秒後，喬治打開攪拌機的蓋子，彈珠已經變成了壹團白色的灰塵。喬治用相機記錄下這壹切，然後發布到YouTube上，大受歡迎。
後來，喬治還試圖砸碎打火機、遊戲機，甚至iPhone。這個系列視頻叫做“會融合嗎？”，點擊量突破3億。兩年內，攪拌機的生意增長了六倍。
喬治所做的是將產品的抽象賣點形象化，甚至戲劇化。
其實很多產品都有差異化的賣點，但問題是妳的賣點沒有被用戶清晰感知。請註意，我曾經使用過“感知”這個詞。品牌價值的賣點不是讓用戶“思考”或“評判”，而是感知。
因為“思考”和“判斷”只是人腦的理性決策，如果是理性決策，用戶最常見的反應就是比較價格，比較各種參數，做出各種評價。除了汽車、房產等高消費決策產品，壹般大眾消費品，用戶根本懶得花時間去“鑒定”妳的價值。
所以，壹個品牌的差異化價值，必須是用戶可以感知，可以摸得著的。如果妳的品牌沒能在用戶關註妳的前三秒引起消費者的欲望，那麽用戶就流失了。
然後，有兩個實用的技巧來放大用戶的感知。下面我們就拿幾個常見的方式來說明壹下:
1)用數字創造價值感知。
最典型的案例就是OPPO的“充電5分鐘，通話2小時”。“5分鐘”和“2小時”的數字形成了巨大的價值沖擊。
2)用視覺刺激用戶感知。
我們都知道現在茶葉是壹個很大的市場，但同時，競爭也相當激烈。賽道已經相當擁擠了，比如喜茶，乃雪茶，樂樂茶，印偉茶，煮葉，鹿角巷，1點。
有壹個新品牌叫“唯秘模特茶”，店面的顏色借鑒了維多利亞的秘密大秀的色系，融合了暗黑和騷粉，整個店面營造出維多利亞的秘密大秀的時尚感。
再比如信毛尖，把“信”字無限放大，像印章壹樣。這個“信”字不僅是品牌的價值觀，也是吸引消費者的視覺符號。花花公司2018就是這種情況。
請點擊輸入圖片說明。
現在有個新名詞叫“感官品牌”，就是妳的品牌要在五感上給消費者足夠的刺激，從而達到足夠的品牌印記。在如今眼花繚亂的品牌眼中，往往只是因為“在人群中多看妳壹眼”，消費者才會想有消費行為。
2.強化其中壹個價值點
我們消費壹種產品有很多原因。質量、價格、口味、服務、包裝...這些都可能是選擇的理由。但不管原因有多復雜，都可以分為兩類:
1，內在實用價值:味道，質量，價格...
2.外部附加值:服務、包裝、體驗...
當壹個市場進入同質化競爭，就意味著“產品的實用價值”不再是決定性因素，我們經常會拼“產品的附加值”。
如果妳能把壹個產品的附加值放大到超出用戶的預期和對手的想象，那麽妳就會有更強的競爭力。
比如，很多人喜歡逛宜家，不僅僅是因為宜家的家具容易組裝和分銷，還因為宜家的餐廳很好吃！很多人甚至會去宜家吃飯，買壹些小家具。
我要告訴妳，宜家餐廳已經是全球第六大餐飲企業，光是瑞典肉丸和冰淇淋這兩大招牌菜，年營業額就超過6543.8+0億。
再比如，我們都知道的海底撈，送餐小哥的面舞，等的時候的美甲服務，火鍋對面給妳壹只熊，這就是極致的服務價值。
中國家電市場競爭激烈的時候，海爾靠什麽取勝？靠的是後期貼心的保養服務。如果妳問老壹輩人為什麽買海爾，他們的理由幾乎都是“維修好，服務好”。
如何找到產品的附加值？我們要仔細觀察用戶消費產品的各個環節，看看哪些點是用戶“不舒服”的，哪些是妳可以用自己的資源解決的。那個點可能就是突破口。
例如，當人們穿牛仔褲時，流行“卷曲”。對於如何卷發，很多人戴上網絡名人教他們“卷發”的策略。如果我是壹個新牛仔褲品牌的所有者，我會做三件事:
1)面向所有導購的培訓。每壹位到店試穿牛仔褲的人都提供專業的包邊指導，並現場展示不同的包邊方式；
2)顧客壹旦購買，就會得到這條牛仔褲的卷邊策略。包裝袋裏有紙質攻略，上面也有二維碼。掃碼關註品牌微信官方賬號後，可以去視頻教程；
3)讓設計師在褲腿翻出後設計幾條有特殊花紋和圖案的牛仔褲，讓顧客偏愛“包邊”。這些款式壹旦暢銷，就會把自己定位為“最好看的卷邊牛仔褲”。
3.創造新的價值點
陳光文具是國內文具行業的知名品牌，其核心產品是書寫筆。但書寫工具筆是壹種技術門檻高、同質化強的產品。壹個普通的書寫工具筆如何變得與眾不同？
陳光文具做的第壹件事就是把自己的筆定義為“考試專用筆”。無紙化時代，學生是用筆的主要群體，學生用筆最大的場景是考試。
哪支筆不能在考試中使用？所有筆都可以！然而就是這樣壹個看似收智商稅的產品命名，直接提升了30%的市場銷量。
但隨後，也遇到了各種對手的模仿，大家都把測試卷發了出來。為了增加品牌差異化，陳光文具開發了壹款名為“夫子廟祈福驗筆”的產品。
這個產品包裝裏還有壹個“孔廟祈福簽”。如果考生抽中的“祈福簽”是簽，會有壹定的獎勵。他們在孔子的故鄉山東曲阜舉行了“孔廟祈福儀式”，得到了孔廟的授權。這是不是和現在流行的IP跨界很像？但這是十年前的案子。
當時這種“孔廟祈福測試卷”在高考前被全國考生搶購壹空，很多考生都想拿著這種發光的儀器參加高考。
陳光筆和其他測試筆在物理性能上有區別嗎？不是，它只是巧妙地利用了中國人做事求好運的心理，為壹個原本同質化的產品找到了壹個高度差異化的價值點。
當我們抱怨自己的產品沒有特色時，不妨試著“退壹步”，搞清楚是否有可能給自己的產品賦予新的意義感，從而在同質化競爭中脫穎而出。
4.重新定義整個值
如今“重新定義”這個詞已經被各大品牌玩壞了。似乎壹個品牌的產品只要在技術或商業上稍有突破，就能重新定義其行業。但不可否認的是，“重新定義”妳的品牌價值，特別適合那些商業模式創新的品牌。
每次打開我的樂視電視，都有壹句“我不是電視，我是大屏互聯網生態……”。樂視對自己的定義不是“電視”，而是“大屏生態系統”。這種“維持生命”的定位，就是把自己放在“未來”，把對手放在“古代”，特別能激起人們對未來的渴望。
這個營銷思路來自蘋果，因為喬時代的蘋果壹直在“重新定義”科技行業，蘋果重新定義了音樂播放器、手機和個人電腦。現在和蘋果氣質相同的公司有特斯拉、谷歌、盒馬鮮生、Luckin Coffee。
著名未來學家、《失控》的作者KK曾對谷歌創始人拉裏·佩奇說:“我對搜索的未來並不樂觀。”拉裏·佩奇回答說:“哦，其實我們是做人工智能的。”所以，無論是谷歌地圖、谷歌眼鏡還是阿爾法狗，這些都不是在拓展搜索業務，而是人工智能的深入發展。
被時代淘汰的焦慮，再加上我們對未來的想象，總讓人期待新事物的出現，打破舊的傳統秩序。如果妳的企業有這樣的基因，那麽妳可以通過“重新定義”來思考品牌的差異化價值。
但如果妳的企業只是比上壹個多走了壹小步，用“重新定義”來建立品牌價值感，那就可能成為行業笑話。比如羅永浩老師在發布會上介紹“TNT工作站”時就用了這樣壹個PPT。
同樣是智能電視，海信也在2017新品發布會上“重新定義”了智能電視。海信“光明”系列新品，“全面升級人工智能體驗，實現智能語音交互、人臉識別、視頻分享、智能家居、場景化內容服務……”
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這些優勢聽起來像是升級了壹個智能系統，不能稱之為“重新定義”。當企業試圖包裝品牌而不是實事求是的時候，妳所描述的品牌價值在消費者眼中就是“國王的新衣”。
5.換個視角，打造真正的價值支點。
先說聖經裏的壹個故事，這個故事被很多商業書籍引用過，比如《引爆點》和《好策略和壞策略》。
非利士軍領兵攻打以軍。在非利士人的軍隊中，有壹個叫歌利亞的將軍，壹個身高3米的巨人。他身披重甲，手持鐵槍來到以軍面前作戰。
這個畫面有點類似於《三國演義》中兩隊的對決。其中壹員大將走出陣來，大叫道:“誰願與我壹戰？”
以色列軍隊的士兵非常害怕這個武裝到牙齒的巨人，壹時之間無人可戰。只有壹個叫大衛的牧童自願參加。陸軍將軍允許大衛離開駐地，並給了他戰鬥服，但大衛沒有穿。相反，他去河邊撿起五塊石頭，拿起投石索，去和巨人歌利亞戰鬥。
巨人歌利亞看到壹個小孩來打架，極其諷刺，大衛卻絲毫不受影響。他在離歌利亞有壹段距離的地方停下來，用機弦扔了壹塊石頭，擊中了歌利亞沒有盔甲保護的額頭。歌利亞倒在地上，大衛跑上前砍下了他的頭。
我覺得這個故事很適合每壹個創業者去研究，因為幾乎每壹個創業者要想獲得最後的勝利，都要面對行業中的歌利亞，努力打敗他！
與聖經中的強調不同。在戰略領域，牧童大衛之所以能打敗巨人歌利亞，與神和勇氣無關，而是大衛對競爭形勢有著獨特的判斷。
讓我們來看看大眾是如何看待巨人歌利亞和牧童大衛的競爭關系的:
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讓我們來看看牧童大衛本人是如何看待與巨人歌利亞的競爭關系的:
從兩個表格可以看出，壹旦我們改變了看待世界的視角，優勢和劣勢都發生了顛覆性的變化，從而找到了自身潛在的價值點。這個價值點與前四個價值點有些不同。它是壹個關鍵的價值點，是杠桿的支點，是圍棋中的贏家。
讓我們從商業領域的這個角度來看。有很多文章把拼多多的勝利歸結為“農村包圍城市”，這是壹種淺薄的視角。農村有很多企業包圍城市。拼多多為什麽能突破JD.COM和阿裏的封鎖？
讓我們回到壹個APP應用的根本問題來研究這個事情。所有成長中的APP應用要解決的核心問題是獲客成本。傳統應用獲取客戶有兩種方式:
1)流量購物，追求立竿見影的效果轉化。
例如，JD.COM每年都在搜索廣告領域投入巨資。
2)通過外部廣告建立品牌口碑，創造用戶自主搜索下載。
比如天貓、Suning.cn、唯品會常年在戶外廣告、植入式廣告、內容營銷等方面都有巨額預算。
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隨著“成長黑客”理論引入中國，國內企業開始著力打造第三種獲客手段，即利用產品中的技術手段和用戶補貼，以廣告的方式獲得客戶。
品多多如果按照傳統的思維方式去獲客，那麽就會被幾大巨頭封殺，再多的融資也買不起。拼多多之所以能崛起，是因為其獲取客戶的核心手段是:拼團技術+用戶補貼。
這種自我驅動的增長模式激發了用戶對產品的自發創新，從而在某種意義上消除了競爭，避免了巨頭的打壓。之後會輔助流量采購和品牌廣告，從而迅速成為新的電商新貴。
重新審視自己和對手的優缺點，從不同的角度重新發現自己的價值支點。這是所有企業在面對同質化競爭時應該有的想法。而價值支點造成的差異，其實才是最大的差異。如果用公式表示，就是:
差異化的價值支點=妳的強項-對手的弱項
這種轉換視角，尋找差異化價值支點的方法，已經跳出了品牌理論，提升為戰略理論。
找到這個“差異化價值支點”的最高意義，在於化被動為主動，建立自己的戰略優勢，從而把對手拖入妳的戰略軌道，讓他忙個不停。
綜上
今天，我們重新思考了“品牌同質化”這個話題，核心內容包括以下三個層面:
01為什麽別人“品牌同質化”卻依然活得很好？
02解決“品牌同質化”的四個錯誤理論
建立“品牌差異化”的五個正確姿勢
當妳和競爭對手的產品高度同質化，那麽消費者買的根本不是產品，而是品牌信息。我們如何對這些信息進行編碼決定了產品可以銷售多少份和多少年。