目錄
[隱藏]
1跨國公司的定義和性質
2跨國公司的產生和發展
3跨國公司的經營特點
4跨國公司的發展對國際貿易的影響
5跨國公司的雇傭策略
[編者]跨國公司的定義和性質
跨國公司，也稱為多國企業、國際公司、超國家企業和世界公司等。20世紀70年代初，聯合國經濟及社會理事會組成了壹個由名人參加的小組，在全面考察了跨國公司的各種規範和定義後，於1974號決議，決定在聯合國統壹采用“跨國公司”這壹名稱。
跨國公司主要是指發達資本主義國家的壟斷企業，以本國為基地，通過對外直接投資在世界各地設立分公司或子公司，從事國際生產經營活動。聯合國跨國公司委員會認為，跨國公司應具備以下三個要素:第壹，跨國公司是指壹個工商企業，組成這個企業的實體在兩個或兩個以上的國家經營，不論其采取何種法律形式，也不論其經營的經濟部門；第二，這類企業有中央決策系統，所以有相同的政策，可能反映企業的全球戰略目標；第三，這些企業的實體共享資源、信息和責任。
[編者]跨國公司的出現和發展
企業類型
根據所有權
中央企業
本地企業
國有企業
集體所有制企業
新國企
全民所有制企業
國有控股公司
民營企業
民營企業
單個企業
獨資經營
公共企業
合夥商店
外商獨資企業
商業企業
有限合夥
國有獨資公司
外商獨資企業
礫巖
混合所有制企業
中外合資企業
國有貿易企業
中外合資企業
國際合資企業
國際合作企業
特殊普通合夥企業
根據企業形式
企業集團
家族企業
監獄企業
房地產企業
中小型企業
微型企業
跨國公司
壹人公司
特殊目的公司
受控外國公司
根據公司結構
控股公司
總公司
樹枝
子公司
全資子公司
國外分支機構
國外子公司
根據公司性質
股份公司
個人公司
何姿公司
人力資本聯合公司
無限公司
有限公司
有限合夥
股份有限公司
股份有限公司
股份制企業集團
根據業務操作
工業公司
信貸公司
工商公司
工業和貿易公司
農工商聯合公司
技術開發公司
信托公司
投資公司
咨詢公司
[編輯]
跨國公司是高度發達的壟斷資本主義的產物。它的出現與資本輸出密切相關。19年末20世紀初，資本主義進入壟斷階段，資本輸出大發展。直到那時才出現了壹些跨國公司。當時，發達資本主義國家的壹些大企業通過對外直接投資在海外設立分支機構和子公司，開始跨國經營。比如美國盛佳縫紉機公司、西屋電氣公司、愛迪生電氣公司、英國帝國化學公司等。都活躍在國外。這些公司是現代跨國公司的先驅。在兩次世界大戰期間，跨國公司在數量和規模上都有所發展。二戰後，跨國公司迅速發展。美國跨國公司的數量、規模、國外產量和銷售額均居世界首位。根據聯合國貿易和發展會議公布的《世界投資報告1993》中對全球跨國公司的排名，排名前十的公司分別是荷蘭皇家殼牌、福特、通用、埃克森、IBM、美國英國石油、瑞典和瑞士合資的阿西亞布朗博韋裏、瑞士雀巢、荷蘭飛利浦和美國美孚。前十名中美國占了五個。這是按照公司海外資產的排名。如果按銷量排名，美國還是排在前列的。從65438到0987，全球最大跨國公司按銷售額排名的金字塔，站在金字塔頂端的23家公司中，美國占10，平均年銷售額250億美元。在塔尖正下方的52家公司中，美國占21，平均年銷售額654380+00億美元。從65438到0987，全球最大的600家跨國公司總銷售額達到4萬億美元，其中美國占42%，西歐占32%，日本占18%，發展中國家和地區僅占2%。
從利潤收入來看，美國跨國公司的利潤在1980-1987期間高於平均水平，而日本跨國公司的利潤低於平均水平。這可能與這壹時期日本為了加強競爭而大量投入科研和創新活動有關，而這壹時期美國跨國公司的R&D費用占銷售額的比重下降。據1993聯合國相關機構統計，目前全球共有37000家跨國公司，共有17000家海外子公司。在37000家母公司中，90%屬於西方國家，這90%中大約有壹半屬於美國、日本、德國、荷蘭和意大利。只有2700家跨國公司屬於發展中國家和地區。在跨國公司的發展中，美國占據著絕對重要的地位和比重，日本作為後起之秀，更是緊追不舍，不容小覷。根據權威雜誌《幸福》1993全球最具跨國公司排名，按銷售額排序。1993全球500大工業企業中，美國排名第壹，159上榜，其中通用汽車、福特汽車、埃克森美孚位列前三。日本緊隨美國之後，有133家企業入圍。此外，英國有41，德國有32，法國有26，韓國有12，瑞典有12，澳大利亞有10，瑞士有9。世界500家最大的服務公司中，美國占136家，英國和德國各占43家，日本的40家三井公司排名第壹，法國29家，加拿大17家，意大利15家，西班牙14家。
[編者]跨國公司的經營特點
壹、跨國公司戰略目標全球化，管理高度集中統壹。
跨國公司作為壹個在國內外擁有眾多分支機構、從事全球性生產經營活動的公司，與國內企業相比有壹定的差異。這些差異如下:
1.跨國公司的戰略目標面向國際市場，以全球利潤最大化為目標，而國內企業面向國內市場。
2.跨國公司通過持股控制外國企業，而國內企業大多通過合同控制其不太涉外的經濟活動。
3.國內企業的對外活動不涉及在國外設立經濟實體。國內外經濟活動關系松散，具有很大的偶然性。其涉外經濟活動往往在交易完成後立即終止，不再參與後續的再生產過程；而跨國公司則是在全球範圍內進行資本、商品、人才、技術、管理、信息等各個領域的全方位交易活動，而這種“壹攬子”活動必須符合公司的整體戰略目標，並處於母公司的控制之下，其子公司也像外國企業壹樣參與當地的再生產過程。因此，跨國公司必須對其分支機構實行高度集中統壹的管理。
二、跨國公司從事全面多元化經營
(壹)跨國公司全面多元化的形式
1.橫向多樣化。這類公司主要從事單壹產品的生產和經營，母公司和子公司很少有專業化分工，但公司內部轉讓的生產技術、銷售技能、商標專利等無形資產金額比較大。
2.垂直多樣化。這類公司根據業務內容可以分為兩種。壹種是母公司和子公司生產經營不同行業的產品，但又相互關聯。它們是跨行業的公司，主要從事原材料和初級產品的生產加工，如采礦種植→提煉→加工制造→銷售等行業。另壹種是母公司及其子公司在同壹行業生產經營不同加工水平或工藝階段的產品，主要涉及汽車、電子等專業化水平較高的行業。例如，美國的美孚石油公司就是前垂直跨國公司。它在全球範圍內從事石油和天然氣的勘探和開采，通過管道、儲罐和車輛運輸石油和天然氣，經營大型煉油廠，從原油中提煉最終產品，批發和零售數百種石油衍生品。法國佩羅-雪鐵龍汽車公司是後壹種垂直型跨國公司，公司內部有專業化分工。其在國外的84家子公司和銷售機構從事模具、鑄造、發動機、齒輪、減速器、機加工、裝配、銷售等各種工藝，實現了生產經營的垂直壹體化。
3.混合多元化。這種公司經營多種產品，母公司和子公司生產不同的產品，經營不同的業務，相互之間沒有聯系，沒有必然聯系。如日本三菱重工公司。最初是造船公司，後來改為多種經營，經營範圍包括:汽車、工程機械、發電系統產品、造船和鋼構件、化工、通用機械、飛機制造等。
(二)跨國公司重視多元化的原因
1.強化壟斷企業的經濟總量潛力，防止“過剩”資本的形成，保障跨國公司的安全發展，有利於全球戰略目標的實現。
2.有利於資金的合理流動和分配，提高各種生產要素和副產品的利用率。
3.便於分散風險，穩定企業經濟效益。
4.它可以充分利用生產剩余能力，延長產品生命周期，增加利潤。
5.可以節省同樣的開支，增強企業的機動性。
第二，通過開發新技術促進跨國公司的發展
戰爭以來，全世界的新技術、新生產工藝、新產品基本都掌握在跨國公司手中，這也是跨國公司能夠持續發展壯大幾十年的根本原因之壹。通常情況下，跨國公司會投入大量的人力物力來開發新的技術和產品。例如，在20世紀80年代中後期，美國電話電報公司公司的R&D中心平均每年花費6543.8+09億美元用於研究，雇用了6543.8+05萬名研究人員，其中2654.38+000人獲得了博士學位，4人獲得了4次諾貝爾物理學獎。再比如著名的3M公司，1994年夏天上市了近400種半組裝五金產品，新產品層出不窮。原因是3M加拿大分公司DIY產品部市場部經理解釋的:公司每年營業額的7%用於開發新產品，其經營目的是銷售收入的30%必須來自4年前未上市的新產品。這說明它的研究是超前的。跨國公司不僅註重開發新技術，而且非常善於通過技術轉讓和控制分支機構和子公司來獲取高額利潤。
第三，競爭是跨國公司爭奪和壟斷國外市場的主要手段。
在國際貿易中，傳統的競爭手段是價格競爭。也就是說，企業通過降低生產成本，以低於國際市場同類商品或其他企業的價格，打擊和排擠國外市場的競爭，擴大商品的銷售。如今，由於世界各國特別是發達國家生活水平的提高，耐用消費品支出在總支出中的比重增加，以及全球範圍內持續的通貨膨脹導致的價格持續上漲，產品生命周期普遍縮短，價格競爭已經很難讓跨國公司贏得最多的客戶，取而代之的是非價格競爭。事實證明，非價格競爭是當代跨國公司壟斷和爭奪市場的主要手段。非價格競爭是指通過提高產品質量和性能、增加花色品種、改進產品包裝和規格、完善售前售後服務、提供優惠付款條件、更新商標編號、加強廣告宣傳、保證交貨及時等手段來提高產品的質量、信譽和知名度，從而增強商品的競爭力，擴大銷售。目前，跨國公司主要從以下幾個方面提高商品的非價格競爭力:①提高產品質量，超越貿易技術壁壘；(2)加強技術服務，提高商品性能，延長使用壽命；(三)提供信貸；(4)加快產品升級，不斷推出新產品，更新品種；⑤不斷設計新穎多樣的包裝裝潢，註重包裝裝潢的“個性化”；⑥加強廣告宣傳，大力研究和提高廣告銷售技巧。
第四，跨國公司經營方式的多樣化
與壹般國內企業或壹般涉外公司相比，跨國公司的全球化生產經營模式明顯更多，包括進出口、許可、技術轉讓、合作經營、合同管理和在海外設立子公司等。其中，尤其是以在海外建立子公司的形式發展和擴大其全球業務。
[編者]跨國公司的發展對國際貿易的影響
1.跨國公司的發展促進了國際貿易和世界經濟的增長。
1993年，全球共有37000家跨國公司，其海外子公司共計17000家。從1982開始，跨國公司發展非常迅速。截至1992年底，全球海外直接投資已達2萬億美元，其中三分之壹掌握在100強企業手中。1992年全球跨國公司海外銷售總額達到5.5萬億美元，比商品出口額高出1.5萬億美元。可見，跨國公司的海外投資對世界經濟的作用大於中國的貿易。事實上，跨國公司已經成為當代國際經濟、科技和國際貿易中最活躍、最有影響力的力量。而這種力量將隨著跨國投資的整體上升趨勢而加強。
二，跨國公司對發達國家對外貿易的影響
跨國公司的發展極大地促進了戰後發達國家的對外貿易。這些功能是:發達國家的產品可以通過對外直接投資在東道國生產和銷售，從而繞過貿易壁壘，提高本國產品的競爭力；從原材料和能源的角度，減少了發達國家對發展中國家的依賴；也使發達國家的產品順利進入和使用東道國的外貿渠道，容易獲得商業情報信息。
第三，跨國公司對發展中國家對外貿易的影響
1.跨國公司的外國直接投資和私人信貸補充了發展中國家進口資金的不足。
2.跨國公司的資本流入加速了發展中國家對外貿易商品結構的變化。戰後，發展中國家引進外國公司的資金、技術和管理經驗，大力發展出口加工業，使壹些工業部門實現了技術飛躍，促進了外貿商品結構的變化和國民經濟的發展。
3.跨國公司資本的流入促進了發展中國家工業化模式和相應貿易模式的形成和發展。戰後，發展中國家利用外資，特別是跨國公司的投資，實行工業化模式和與之相對應的貿易模式，大致可分為初級產品出口工業化、進口替代工業化和制成品出口替代工業化三個階段。進口替代工業化是指壹國采取關稅、進口數量限制、外匯管制等嚴格的進口限制政策，限制某些重要工業品的進口，扶植和保護本國相關產業部門的發展。實行這壹政策的目的是用國產工業品替代進口產品，以減少國家對國外市場的依賴，促進民族工業的發展。出口代替工業化是指壹個國家采取各種措施促進出口導向型產業的發展，用制成品和半制成品的出口代替傳統的初級產品出口，促進出口產品的多樣化和發展，增加外匯收入，帶動工業體系的建立和經濟的持續增長。
第四，跨國公司控制著許多重要的制成品和原材料貿易。
目前，跨國公司控制著許多重要的制成品和原材料的貿易。跨國公司總銷售額的40%以上和國外銷售額的49%集中在四個部門:化學工業、機器制造、電子工業和運輸設備。
五、跨國公司控制了國際技術貿易。
跨國公司，特別是來自美國、日本、德國和英國等發達國家的跨國公司，在世界科技發展和貿易中發揮著重要作用。目前，跨國公司掌握了全球80%左右的專利權，基本壟斷了國際技術貿易；在發達國家，大約90%的生產技術和75%的技術貿易被這些國家最大的500家跨國公司所控制。許多專家學者認為，跨國公司是當代新技術的主要來源，是技術貿易的主要組織者和推動者。
西方跨國公司通過以下三種方式操縱技術轉讓:
1.母公司向國外子公司的技術轉讓。在這種轉讓模式下，關鍵技術仍掌握在母公司手中，只是部分技術轉讓給國外子公司。這樣既可以維護母公司對技術的壟斷權，又可以通過向子公司出售技術和工藝獲得收入，增加利潤。
2.該公司通過技術許可貿易轉讓技術。國際貿易中的技術許可貿易主要由三部分組成:壹是技術專利使用權的轉讓；第二是技術訣竅的轉讓；第三，出售商標使用權，跨國公司通過技術許可貿易，幫助進入直接投資不能進入的市場和部門。
3.該公司向合資企業轉讓技術。跨國公司還向其國外合資企業提供技術轉讓，這樣他們不僅可以獲得技術使用費的收入，還可以從合資企業的利潤中分得壹杯羹，甚至可以獲得東道國的壹些優惠待遇。有時候，跨國公司和東道國的合資本身就是壹種技術折扣。
[編者]跨國公司的雇傭策略
壹、用人標準:視人才為第壹要素。
美國著名學者托馬斯·彼得斯(Thomas peters)認為，壹個企業或壹項事業唯壹真正的資源是人，管理就是充分開發人力資源做好工作。在美國，企業公司的人事副總裁已經成為決策團隊的重要成員，可見企業對人才和人力資源管理的重視。知名跨國公司為了選拔適合自身發展的可用人才，在人才招聘和使用過程中往往別出心裁，勇於創新。雖然形式和內容不同，但他們的人才選拔標準和用人理念有很多相同之處。
誠實和質量
這是名企用人的壹個基本點和出發點，也是首要原則。名企招員工，“誠信”是最看重的東西。如果應聘者的品行不符合公司要求，即使專業水平再高，工作能力再強，企業也不會錄用。著名的宜家公司尤其不能容忍欺騙。如果他們發現員工有故意欺騙公司的行為，就會毫不留情地把他們掃地出門，不會給他們第二次機會。
合作精神
很多名企推崇“員工是合夥人”、“企業是大家庭”的管理理念。他們不強求員工個人能力很強，但壹定要有團隊精神，服從團隊的利益。他們用企業文化把員工緊緊擰成壹股繩，抱成壹團，成為市場競爭的利器。世界快餐業巨頭麥當勞在招聘員工時，選擇了相貌普通、學歷壹般的“中國人才”。經過全方位的培訓，融入麥當勞的企業文化，他們很快成為麥當勞的堅定壹員。
創新熱情
企業發展必須有創新精神。壹個著名的企業，不僅要看他是否勝任現在的工作，還要看他有沒有創新精神。微軟寧願冒失敗的風險，雇傭壹個失敗過的人，也不願雇傭壹個處處小心翼翼卻毫無建樹的人。正是有了這種冒險精神和創新意識，微軟才能成為計算機界的“藍色巨人”。
發展潛力
名企看重文憑，但不僅僅是文憑，更看重妳未來的發展潛力。飛利浦在對員工進行業務評估時，不僅進行業務評估，還對員工進行潛力評估，進而進行有針對性的培訓和選拔，使員工在飛利浦感受到更多的熱情和動力，大大提高工作效率，進壹步提升個人能力，真正實現員工和企業的同步發展。
學習能力
很多知名企業都很看重應聘者是否有良好的學習能力和強烈的求知欲。尤其是企業在招聘應屆畢業生時，往往會把學習能力和求知欲作為考察的重點。很多跨國公司表示，他們並不太在意應屆畢業生與公司要求的差距，因為他們對自己的培訓體系非常自信。只要他們有強烈的求知欲和學習能力，通過系統的訓練，壹定會脫穎而出。所以這兩項考核在面試中非常重要。
整合度
企業在招聘過程中往往會考慮員工能否認同和適應企業的價值觀和企業文化，這將決定員工能否很好地為企業服務。比如索尼，在招聘過程中就把員工能否適應日本文化，尤其是索尼的企業文化作為重點考核內容。通用電氣公司在招聘中也要看學生是否喜歡和認同GE的價值觀，即“堅持誠信，註重業績，渴望改變。”
第二，人才庫:領導是從內部提拔的。
很多大公司在大學畢業生選擇工作之前，甚至更早，就把挖掘人才的工作提前了。這些公司大多有自己的人才庫，綜合分析新人才的成就、能力、行為，以備將來使用。人才庫吸引了成千上萬來自世界各地的人才。例如，阿爾卡特的人才庫容納了4000多人，包括領導者和潛在的繼任者。
這些公司通常會提早做好壹些關鍵崗位的繼任計劃，以免最後壹刻才采取行動，造成不必要的損失。比如法國液化氣公司，每隔壹年半就要對其“戰略地位”進行壹次全面檢查，並會安排6位接班人。
人才庫針對的人才，尤其是管理人才，壹般都要業務好、能力強、經驗豐富。因此，要想成為這些公司的區域業務負責人和貿易部門負責人，僅有專業人才是不夠的，還要突出其豐富的經驗和人格魅力。英國壹家知名公司的領導說:“10年前，擁有巴黎理工的文憑是非常重要的。今天，首要的是要有才華。”
在領導的選拔上，很多大公司60%到90%的領導職位都由從內部提拔的人擔任，逐漸擺脫對獵頭公司的依賴。DRH公司負責人說，“我們的領導幹部大多是從自己的人才庫裏選拔出來的。”。大量長期穩定的人才可以維持與合作夥伴的關系。
隨著企業的不斷發展、兼並和收購，企業將調整其組織結構，以便新的領導人能夠適應新的挑戰。此外，人才庫在淘汰不合格人才方面也很無情，很多人在競爭中落敗是因為公司說需要新鮮血液。
三，招聘趨勢:人才本土化戰略
中國入世後，隨著經濟的發展和國民收入的提高，跨國公司的勞動力成本必然會大幅上升。此外，現在很多國內企業開始重視員工的高工資、高待遇，並對員工進行定期培訓。面對這壹趨勢，跨國公司開始重新審視自己的經營策略，即從利用中國的廉價勞動力轉向利用中國的大量技術和管理人才，從而將中國重新定位為研發基地和營銷中心。
為了適應這壹戰略，跨國公司人才需求的焦點將從簡單的制造業工人轉變為R&D人員和高級管理人員。微軟、諾基亞等跨國公司對中國入世的第壹反應是加強在中國的R&D實力，爭奪技術和管理人才。現在這些大公司去名牌大學搶優秀畢業生，提供免費機票給公司考察，承諾各種培訓機會，就是這種意識的體現。
跨國公司的人才本土化戰略不僅包括人才知識和能力的培養，還包括員工對企業的歸屬感和忠誠度的培養。本土員工不僅要求跨國公司提供優厚的薪酬，更看重個人職業生涯的發展，即企業能否給他們提供施展才華的舞臺。有鑒於此，許多在華跨國公司開始向大學或培訓機構發出邀請，幫助他們培養高級人才，開辦MBA班，這說明過去跨國公司的“高人壹等”的就業心態已經越來越平和。
四、跨國企業的招聘三部曲
西方跨國企業招聘高級管理人員基本上是按照以下三個程序進行的。
首先，進行初步面試。初試壹般由公司人力資源部門負責人主持。通過雙向溝通，公司可以直觀地獲得申請人的學習成績、相關培訓、相關工作經歷、興趣偏好、對相關職責的期望等信息。同時也使申請人對公司的現狀以及公司對申請人未來的期望有壹個大致的了解。面試結束後，人力資源部要對每個候選人進行評估，以確定下壹輪的候選人名單。
具體操作是:
1，對申請人的外貌、明顯的興趣、經歷、合理的期望、工作能力、學歷、即時勝任能力、過往就業的穩定性等項目進行評分(1-10分)。
2.對該職位的優點和缺點做出具體評論，如對以前職位的態度、職業或職業期望等。申請人提供的書面材料也作為評估參考。
其次，進行標準化的心理測試。由公司雇傭的心理學家進行。通過測試，可以進壹步了解考生的基本能力和人格特征，包括其基本智力、認知思維方式、內在驅動力等。，以及管理意識和管理技巧。
目前此類標準化心理測驗主要有16人格因素問卷、明尼蘇達多項人格測驗、適應性測驗、奧的斯心理自我管理測驗、溫德利人事測驗等。心理測試的評價結果僅供最終選擇考生時參考。
第三步，進行“模擬測試”。這是決定候選人是否入選的關鍵。具體方法是，考生以小組為單位，根據工作中經常遇到的問題，讓小組成員輪流扮演不同的角色，以檢驗他們處理實際問題的能力。整個過程由專家和公司高管組成的專家組監督，壹般持續兩天左右。最後對每個候選人進行綜合評價，提出錄用意見。“模擬測試”最大的特點是可以集中應聘者的智商和情商，可以客觀反映應聘者的綜合能力，使企業在選擇管理人才時避免“感情用事”。