營銷案例1:
水果生意:燒錢推廣陌生生鮮電商
自2014，10年6月開出第壹家店以來，僅僅壹年多的時間，這個自稱“水果界的阿裏巴巴”的水果商家已經在全國20多個壹二線城市開了300多家實體店。然而，2015，12，幾乎是壹夜之間，這個迅速擴張的水果王國轟然倒塌，廣州、深圳、東莞、杭州、南昌等城市大量門店關門。12，16，水果營行CEO易德被警方帶走...
水果營行，成為O2O死亡名單上最新的登陸者？它的倒閉是否預示著生鮮電商的衰落？或許，結論恰恰相反。
反向O2O:
在正確的觀念下，閃亮的壞果子
在果商泡沫的破滅中，大量輿論聚焦於其融資模式——“合夥人眾籌”和“會員預付卡”。
尤其是前者，根據壹份水果業務的單店投資協議樣本，直營店的投資人是公司的有限合夥人，不參與店鋪經營，不擁有店鋪股份，只參與分紅。直營店投資人從付款後第45天開始，將獲得月銷售額10%的回報，直至獲得兩倍的投資本金。同時也以10%的投入獲得原始股權的長期收益。媒體還按照水果商家申報的月銷售額50萬元估算，眾籌參與者的年化投資回報率高達30%。壹般來說，年化收益率超過10%的產品風險已經極高。
但這並不屬於本文的重點，因為自始至終，水果商所開創的生鮮電商模式，就像劉伯溫的文章《橘子人的話》所暗示的那樣，充滿了寶藏。
從理論上講，果商提出的註重線下服務，將人才配置和質量控制放在首位，夯實基礎後進入線上市場的途徑數量，正是很多浮在網絡上，過於依賴網購模式，卻缺乏實體店推廣的生鮮電商所缺失的。但在實際操作過程中，這只是壹個正確的概念，並不符合地面管理理念。
相反，從其諸多線下動作來看，可以為生鮮電商等生活類服務O2O提供壹個反面參考。
離小區遠的專賣店不叫小業態。
在水果營2065438+2005，165438十月份發的壹篇軟文裏，可以看到這樣的文字:“便利店如7-11，全家等。，競相爭搶小型社區零售店，主要是便利店和專賣店，形成小型商業模式，很可能取代大型超市。毫無疑問，水果生意趕上了小規模商業興起的大趨勢。”
很明顯，水果營把自己的線下店定位為小商家。媒體披露“門店都在市內黃金地段，租金和工資都很高，不可能實現高利潤，有時還會虧損”。這種布局黃金地段的思路，並不符合現在基於社區的小商業模式，反而更接近於專賣店的早期形態。扔掉或者故意做，以顯示自己的實力，吸引合作夥伴。這樣的開店計劃壹直被電商實體店或者O2O店所拋棄。
原因很簡單。無論是哪種電商形式，都是基於最大化的扁平化渠道，降低運營成本，而位於鬧市區的門店增加了這些成本，直接處於尚超商圈的輻射範圍內，對競爭和擴張極為不利。
更致命的是觀念的混亂，運營理念的混亂。在水果業務更早的報告中，壹直提到“通過線上下單和門店配送，輻射單店周邊3公裏範圍，實現1小時內最快送貨上門，解決水果配送最後壹公裏的問題”。
但這種“互聯網加小業態”的運營模式，在目前的社區O2O門店試點中，不可避免地遇到了運營成本高、社區需求挖掘不足等問題。此前花費6543.8+0億，依靠順豐強大的物流體系和財力布局社區的“性客”也難以為繼。但是如果真的按照運營思路輻射3公裏以內，按照水果生意在鬧市區開壹家線下體驗店，收回成本會困難很多。
另外，它只賣水果...
生鮮電商從爆款開始。
在眾多關於水果營銷的正面和負面新聞中，有壹個信息壹直缺席，那就是水果營銷有什麽優勢。
也許這個麻煩的原因更奇妙。壹直號稱生鮮電商的水果生意，連壹個像樣的電商平臺都沒有。直到2015下半年，果商還在說“等電商體系完善之後……”在其對外宣傳中。
壹個線上平臺膚淺的生鮮電商，只能去爭取自己的線下門店。所謂的反向O2O，最終走向了傳統的水果加盟模式，不過是“互聯網+”的新皇帝裝扮罷了。生鮮電商其實不是單行道，而是線上線下同步發展，就像蹺蹺板壹樣。無論哪壹頭輕，都追不上。
但這並不是解決生鮮電商難題的關鍵。關鍵的是，線下體驗店的水果生意和周邊超市的水果專櫃沒有太大區別。
這並不是因為早前被輿論詬病的水果商家不懂水果經營之道，其特點是高損耗、高價格、難標準化，雖然這是很多生鮮電商創業者都觸及的不可避免的問題。但核心競爭力的缺失更是致命的。
“我必須知道，為什麽我壹定要選擇向妳買水果？”對於消費者來說，這個疑問句中的“水果”這個詞可以用其他任何商品類型代替。但對於生鮮電商來說，“相對於賣低端水果的菜市場和賣低端水果的超市，生鮮電商主要賣特色和高端水果”的模糊定位，不足以解決困惑。
之前有多個生鮮電商的舉措回答了這個問題，尤其是水果，消費者更願意看到和相信。在線下體驗店輻射不足的背景下，生鮮電商平臺的成功崛起，往往以爆款為突破口，強化消費者體驗。
比如順豐、JD.COM、田甜果園、本來生活等電商在2013年激戰，持續到2015年海外直采櫻桃大戰。對此，天貓電商平臺妙鮮生負責人樂覺曾表示，生鮮電商從帶來關註度的角度出發，花精力推1-2主推產品。基於價格和體驗，消費者將
更重要的是，這可以彌補線下體驗店的不足，“異域”水果會更容易形成消費者的購物粘性。這樣壹來，口碑會延伸到其他常見品類，“眼見為實”的習慣會被扭轉。
燒錢擴大規模不壹定能增強粘性。
在整個O2O死亡名單中，壹個普遍的死亡規律就是燒錢，直到資金鏈斷裂，而燒錢的主要流向就是盲目擴大規模，意圖用規模覆蓋足夠多的人群，以獲得粘性和長尾。
以水果業務為例，壹年內擴張300家實體店，覆蓋20多個城市，未來三年計劃開10000家實體店。如此密集的門店擴張，必然導致人員儲備和運營模式的不適應。需要註意的是，知名水果連鎖百果園從2002年開始，僅8年時間就開了100家店。又用了5年時間，規模擴大到1000家店。
即使在“互聯網+”的極端擴張下，指數增長的本質也必須從0轉化到1，或者成熟的模板可以從1復制實現到n。
壹個產品功能不足的生鮮電商或O2O，最終會滑向另壹邊，即再次通過燒錢、補貼、特價來吸引消費者的“貪便宜”心理，從而產生虛假粘性。在水果生意中，各種“會員預付卡”對消費者的真正吸引力在於“充1000充300”甚至“充5000充3000”的優惠力度。如果經營正常，這種促銷無可厚非，但壹旦被迫虧本賺錢，這樣的預付卡不僅吸引不到資金，還會因為壹家店的倒閉而形成類似銀行的擠兌風潮。這壹幕在水果營的最後得到了印證。
壹個無視消費者，沒有真正買方市場理念，只是描述壹個好故事，卻無法與周邊超市、菜市場水果攤形成差異化競爭格局的生鮮電商，是無敵的，也是艱難的。
此外，還有幾個教訓值得吸取:
第壹，生鮮電商和O2O還是要以壹個輕姿態去扁平化渠道。比如線上紅紅火火的本來生活網，“本來方便”進入線下生活O2O項目，就是和當地的水果店合作，而不是重建。而更多的生鮮電商要突圍，也可以采取壹個城市，壹個中心體驗店+幾個合作點的方式，實現有效的擴散和覆蓋。最終的客流入口還是線上，不是體驗店。
二是利用線上平臺建立大數據系統，至少能夠預測壹個城市對某壹類水果的預期。這種大數據分析可以把電商開發的長尾變成核心數據源，可以保證送到壹個城市的水果不會太少或太多，增加損耗或難以滿足需求。這是區別於傳統水果店的關鍵。
三是不斷分化自己的特色。生鮮電商要想成功，其實應該按照電商的模式，利用商品的長尾來滿足長尾末端用戶的需求。人各有特點，哪怕只有壹個人有需求，也能成功。當然，越有特色、越稀缺、越小眾的水果賣得越貴，把預訂、眾籌等互聯網模塊放在消費層面比放在融資層面更有意義。
營銷案例2:
大品牌產品升級引發的經銷商壓貨血案
2015，老高天天看報告。
看著越來越糟糕的數據，老高越來越害怕。
老高是某著名快消品(本文稱為企業A)的經銷商。在別人看來，在省城中心，他擁有幾千平米的大院產權，前面四層寫字樓，後面壹個大倉庫，近百輛車，200多人的團隊。生意夠土豪大。
但事實上，老高這個品牌的利潤壹年比壹年差。2015下半年，計算人工成本和市場成本後，月銷售金額7800萬元，利潤不到10萬元！這還不算固定資產折舊和銀行融資成本！起早貪黑，大驚小怪受委屈，賺這些錢，不是廠家的裝卸工算什麽！
和老高壹樣，企業A的大部分客戶都面臨著壹個共同的問題:銷售額增加了很多，卻時不時虧損？
但即便如此，2016來自廠商的巨大增長壓力依然沒有絲毫放松的跡象。
最後，在看到鄰省省會經銷商老劉與企業A的“友誼之舟”後，老高馬德下定決心退出。要知道，老劉壹直是這個廠家的大級別標桿客戶，配合的很好，執行力也很強，卻因為幾個月完不成任務被廠家分了手，讓老高感到刺骨的寒意。
被迫翻新
2013年至2014年，企業A持續高速增長，年均增長30%，但增長動力都是壹樣的:集約化分銷，其核心是“加車加人”、“集約化營銷”、“推廣投入”。
然而，越來越明顯的是，通過集約資源投入獲得的擴張性增長模式已經不能無限地成為這個企業的增長源泉。
首先，擴張越來越難，能鋪的網點都鋪了，渠道越來越飽和；
其次，競爭越來越激烈。為了搶占份額，價格戰成為常態，利潤越來越薄。
2015年初，面對董事會要求的年增長40%的目標，營銷高層提出了“轉型”戰略，重點是“產品升級”、“管理重復”、“成本檢查”。
壹是開發推廣幾款高毛利的高端產品，讓經銷商賺錢，同時優化公司的產品矩陣和利潤矩陣；
其次，強烈要求經銷商復制廠家的管理模式，建立檢測團隊，參照廠家業務薪酬制度改革配送人員薪酬，實行專車配送，利用“獨家”條款高效占用配送資源；
第三，加大促銷的檢查核實力度，費用必須專款專用，必須支付100%，避免經銷商截留，把錢花在市場上，從而擠掉渠道的銷售上限！
在營銷高管眼中，“轉型”成功的關鍵是“成本檢驗”。只有成本與目標數量完美掛鉤，才能有效保證目標。為此，他們設計了以下流程:
1.任務分解
任務自上而下分解，總部分配到地區，地區再分配到地區。為了保證完成，每壹關都有自己的算盤，就是在自己拿到的基數上加幾分。經過層層加碼，經銷商接到的任務遠高於“增長40%”的目標。
2.合同簽署
要求業務人員簽署年度和月度銷售責任書。為了保證新品推廣的成功，新品銷售責任書要單獨簽訂，輔以銷售提成，目的只有壹個，把業務人員和經銷商捆綁在壹起，強制自己的限額！
因為是大品牌，加上各種威脅利誘，老高人意見很大，但最後還是被迫簽了合同。
3.成本強制
首先梳理壹下公司的產品，隨車給出幾個占銷量壹半的產品，但是有條件拿到這個費用:以經銷商的月度任務為標準，按照銷售達成率進行補貼，完成95%，全額補貼成本，低於95%，按級扣除壹定比例。如果低於70%，就沒有意義。定70%，那是保證2015年銷量至少不會為負。
其次，單獨申請的促銷活動要與計劃金額和月銷售額掛鉤。只有計劃金額和月銷售額達標，才能拿到全部成本。否則會按照門檻扣除壹定比例的費用，但月銷售達成率最低為70%。低於這個數字，推廣費用只能報銷50%。
關鍵的是，廠家A要求嚴格控制價格和經銷商毛利，促銷活動要限定在供貨價和發貨價。老產品和經銷商毛利不超過65，438+00%，新產品不超過20%。目的是讓消費者獲得產品紅利，進而長期刺激消費。
最後，大區、銷售部、集團三級檢查小組要對各種促銷活動進行高頻檢查。壹旦發現問題，除了扣除費用，還會重罰。
過度迫害引發的“血案”
2015年，老高被綁架:因為推廣費用都是自己出的，老高為了賺取費用和開銷，不得不壓貨。不僅是老高，廠家A的大部分經銷商都被迫選擇壓貨。
問題是，壓完貨，麻煩才剛剛開始:
1.因為壓貨，老高的銷售節奏被打亂。當月前20天，處理上月庫存。到了月底，為了拿到成本，只好繼續沖，等等。這樣扭曲的壓貨做法，導致扭曲的銷售節奏，需要購買繼續扭曲，否則難以為繼。
2.如果壓貨太多，產品的新鮮度自然就差了。為了處理二手貨，廠家的解決方案是處理高端產品，集中回收清點。這樣吧，按照到岸價格，妳出壹半，我出壹半！至於退換貨的費用和低端產品的處理，廠家根本不關心。結果老高的毛利空間被嚴重咬掉。
3.頻繁處理二手貨，不僅給消費者壹種這家工廠壹直在處理二手貨的印象，還占據了生鮮產品的銷售位置和機會。
4.再看“產品升級”策略。為了開發新品，該區域從上到下率先為經銷商規劃了壹個高計劃，考核經銷商的采購活躍度和環比增長率，即限制經銷商每月采購次數和單次采購數量，如果沒有完成計劃，將進行強配。就這樣，在新產品還沒有被市場接受，形成良性循環的時候，老高已經被壹堆庫存壓垮了。相反，總部從人為虛增的銷售報表中得到了虛假信息，於是繼續逐月增加任務，廠家各級業務人員對新產品步步緊逼。
5.雖然後來廠家A要求當月前七天的訂貨量不能少於後七天的70%，否則視為壓貨，對該區域進行重罰。但是，上有政策，下有對策。前線常見的方法是:要麽當月23號壓壹批大單，要麽下月7號再壓。由於在更短的時間跨度內集中采購，這無疑放大了老高的銷售、資金和利潤風險。要知道，相當壹部分A品牌的產品只有幾十天的歷史。為了不落入手中，老高只能走平，甚至低價出售。這不虧！
老高很快就精疲力竭了。2015，11的10月，老高拼盡全力，還有三個月的任務沒完成。壹家制造商的區域經理周信(化名)很不高興。他把老高和負責的業務總監叫到大區，要求匯報工作，並強調三個月的欠款必須在年底前補齊！除了說“壹定要完成”，還要寫在紙上，簽責任書！否則考慮市場拆分！
老高很生氣。說白了就是強行壓貨！年底把債補上，明確自己在乎年終獎！至於壓貨，高庫存，我自己想辦法不就行了？
接下來的事情讓老高更加不開心。因為任務沒有完成，周信立即視察了老高的市場。各種檢驗結論層出不窮，什麽是市場份額不足，什麽是終端表現疲軟。總之意圖很明顯，就是削弱妳的高市場基礎建設，嚴重影響任務！嚴重拉了區域後腿！而且，周信還不時拜訪老高，拿著槍和棍子，揚言要瓜分市場！
比老高更悲劇的是老劉。
兩年前，老劉積極響應周信的號召，砍掉了自己代理的大部分知名品牌，專心做A品牌的“加盟”代理，還開了很多終端“加盟”店。周信稱贊了壹番，除了大會上的稱贊之外，總部的人也來了，把它們帶給了劉。
這兩年，周信以老劉為標桿，強制其他客戶，效果很好。以2014為例，老劉率先完成了撞線任務，但大家都知道老劉是被貨壓著的。到了2015，因為2014的基數高，老劉奮鬥了半年，還是沒有完成任務，而且很明顯，隨著負債的增加，老劉肯定是完成不了全年的任務了。
標桿沒有起到標桿的作用，嚴重影響了所在地區。因此，在2015，10，周信拆分了老劉。
因為棄武，手頭名牌不多。面對周信的霹靂，老劉只好忍氣吞聲。
老高覺得任務壹年比壹年大，總有壹天，今天的劉就是明天的自己。
與其投入巨大的成本，忍受越來越高的利潤侵蝕和不確定的分配未來，不如趁早退出。
於是，2065438+2006年3月，春節剛過，老高不幹了。
帶壓保增長，前提是不能過度損害經銷商的利潤空間。
在經濟下行、人口紅利和渠道紅利下降的背景下，包括大品牌在內的很多品牌選擇後者，是為了更艱難地培育全新的增長模式，更簡單便捷地將壓力轉移到渠道中間。大多數營銷經理也支持這壹選擇。他們更喜歡用“短、平、快”的風格快速推出通道的極限，莊家是承擔和釋放他們壓力的最重要節點。
至於很多廠商強調的“轉型”，不過是換了個馬甲，本質上還是原來的迫害方式。以老高的經歷為例，所謂的“產品升級”，以產品活躍度和訂單完成率的形式，重新進入了壓貨的路徑依賴；再看“成本脅迫”，短時間內可能會擠出銷量，但在更大範圍內，只會加深產品銷量與庫存的矛盾，直至崩盤。
老高放棄代理權時，周信也說:“我們公司以2015的增長率領先行業。哪裏還能再找到這樣的生意？這樣的品牌？再堅持壹會兒，做好市場基礎。那不是數錢要手軟嗎？”
但是品牌a完全錯了。問題不在於它的品牌力有多強，不在於增速還在高位運行，而在於這種增長模式是以犧牲經銷商過高的利潤空間為代價的，靠壓貨拉動，註定不會長久。
反思:面對大品牌的高壓，經銷商如何挽回利潤？
1.多元化經營，不要把雞蛋放在壹個籃子裏。
像老高那樣主動退出是壹種選擇，但前提是妳有退路。如果像老劉壹樣，為了迎合廠商，廢武功，把其他同類品牌踢出去，集中精力做終端品牌的“加盟”代理商和“加盟”店，只會成倍增加經營風險，最後只能被迫接受廠商的設計。
經銷商要有品牌群組合的概念。有哪些品牌外表光鮮，裏子薄，利潤薄，甚至是通過過度侵蝕自身和渠道利潤來增長的？哪些品牌和利潤好？在這種情況下，還要考慮品牌內部產品群的定位和建設。有哪些跑步產品？什麽是高毛利產品？狙擊產品有哪些？
經銷商要有高質量的業務結構思路。經銷商要梳理好自己的品牌群和產品群，明確產品定位、產品組合和產品層次，確定自己的品牌群和產品群組合，提高產品組合的盈利能力，增強抗風險能力。
只有多元化的設計才能有效對沖廠商侵蝕利潤的潛在風險。
2.註重渠道分類管理的建設，不要“貪大求全”
對於快消品企業來說，市場價差率是壹個非常有用的評價經銷商的手段。妳說任務高，我就查查市場價。如果市場率低，說明市場空間還是很大的！如果市場價達標，單店是否有足夠的庫存？能和行業老大平起平坐嗎？甚至會說和產品稍微有點關系的渠道就能鋪貨？！
但問題是，有的網點剛開業，或者人流量不足，或者庫存積壓拿不到銷售費用，或者不適合賣這類產品，等等。不考慮這些店家的消化能力，“貪大求全”和“過度鋪貨”只會導致鋪貨率和陳列，但大部分最終都會退貨，還得為此買單。不知不覺中，莊家吃了隱性虧。
因此，經銷商和廠商應確定符合區域經濟環境的“有效市場價差率”的定義。他們不能不管任何終端都大量鋪貨，只要能賣就行，要警惕無效低效網點過度鋪貨。
終端網點的賬不應該在建檔後才算完整，也不應該簡單的按照營業面積等硬件來分類。而是要逐步建立以銷量為基礎對終端類型進行分類的模式，進而明確不同終端類型的基本市場項目、每類產品的大致周轉天數、壹次配送的商品數量、單店應保持的庫存件數，最終聚焦優質網點，提高終端網點質量。
3.經銷商要管好自己的倉庫，同時註意價值和數量的變化。
很多大品牌的業務人員，甚至是管理人員，都喜歡把經銷商的倉庫當成自己的倉庫。很多時候，他們未經經銷商同意，直接給經銷商下單，或者強行配貨。這種只完成任務不考慮地域不同消費特點的行為最惡心。為了完成任務，把公司的庫存變成了經銷商的庫存，把區域內賣不出去的產品硬生生的變成了經銷商的庫存。
經銷商要管好自己的倉庫，對不同產品的走勢、營銷、庫存有壹個清晰的判斷，不能把產品的訂購權拱手讓人。他們應該關註倉庫中產品的每月庫存周轉率和每月產品銷售率，並根據價值和數量的變化進行判斷，以降低他們面臨的庫存風險。這樣當廠家不合理鋪貨的時候，就可以名正言順的反擊了。
4.優化內部管理，避免不合理的管理重復，降低無形的管理成本。
經銷商要梳理管理體系，量化分解各個崗位，在管理環節和渠道建設中引入投入產出分析，降低隱形管理成本。
尤其要避免不適合自己的管理復制。以廠商A要求的經銷商薪酬改革為例。計劃設定了基本工資、單品工資、市場基礎工資、銷售提成工資，限定人員只能是全職經銷商。省會城市老高，每人2000元底薪，壹車兩人，但這個品牌平均毛利不到15%。那麽“壹月壹輛車的銷售收入會增加近3萬元來對沖底薪的成本。所以，在渠道越來越飽和的背景下，當廠家試圖嵌入“高層”管理體系時，經銷商壹定要警惕，因為這很可能會吞噬掉妳壹大筆辛辛苦苦賺來的利潤。