第壹階段，M&A決策階段。
首先要做好合並計劃。
M&A計劃包括年度M&A計劃(可納入公司年度投資計劃)和特別M&A計劃。具體包括:
1 M&A意向計劃信息來源
公司總體戰略發展目標和計劃；
各事業部或集團公司提出的並購建議；
投資公司企劃部通過行業和市場調研提出的M&A機會；
目標企業的要求。
2 M&A意向計劃的主要內容
投資公司企劃部根據行業情況、業務需求、融資能力和發展戰略，制定並購意向計劃，報總經理批準。包括:M&A的原因和主要依據，M&A目標的特征模式，M&A方向和區域的選擇，M&A的規模和時間安排，資本投資(或其他投資)計劃等。
然後選擇並購的目標。
1 M&A項目申請
投資公司計劃部項目投資經理根據發展戰略規劃和M&A意向計劃初步選定目標企業，並向部門經理提交M&A項目申請報告。
2項目初審
投資公司計劃部經理應對M&A項目申請報告的合規性進行審查。對於不符合規定要求的項目申請報告，部門經理應在上報前按照規範要求對項目投資經理進行修改完善。
M&A目標應滿足以下要求:戰略規劃；優勢互補的可能性很大；投資環境良好；在養殖優勢、市場份額、銷售渠道、生產能力等方面至少有壹項優勢；資產總額原則上應在654.38+00萬元以上。
M&A的標的可以是被收購方的部分或全部資產，也可以是被收購方的部分或全部股權。
投資公司企劃部經理對項目進行初步可行性審查後，提交投資公司總經理審批。M&A項目申請報告批準後實施。並購專項意向方案應當按照集團公司投資決策的審批權限進行專項審批。
第三，簽訂合作意向。
1初次接觸
策劃部根據M&A項目決策人的批復，安排項目投資經理與目標企業進行初步接觸，尋求合作意向，初步確定M&A項目推進方案，聘請中介機構對目標企業進行盡職調查、資產評估等事宜。公司法律顧問應在簽署合作意向書之前審查條款和條件。
簽署合作意向書和保密協議
投資公司總經理(或其授權人)代表公司草簽了與目標企業的合作意向書。合作意向書的主要內容包括:M&A項目推進計劃、M&A方式、M&A支付方式(現金、資產、股權)、保密條款等。
第四，並購的盡職調查和可行性分析。
1成立項目並購工作組。
(1)由投資公司計劃部牽頭，組織投資公司基建項目部、品控部、財務部、項目相關事業部、法律顧問、中介機構等相關部門人員成立項目並購工作小組。在M&A項目盡職調查期間，項目M&A工作組向集團公司人力資源部申請委派人員作為M&A實施後新公司的主要負責人，即項目業主的經理，參與M&A項目的實施。
⑵項目M&A工作組按專業分工分為以下三個專業組:談判組由計劃部項目投資經理組成；工程技術評估小組由基建項目部、質量控制部和事業部的生產技術專業人員(或外部專家)組成；財務和法律事務小組由財務部門、法律顧問、中介機構和其他相關人員組成。制定工作計劃，明確責任人。
2.開展項目盡職調查。
(1)項目M&A工作組負責組織相關人員對目標企業進行盡職調查，包括目標企業的股權結構、決策者意見、產品、技術和運營、財務狀況、擔保訴訟、人力資源和就業狀況、當地政府的態度、M&A內外部環境(相關政策法規、存在的問題、風險和對策等。)，並對目標企業的價值做出初步判斷。
(2)律師事務所、會計師事務所等中介機構出具獨立意見報告，工程技術評估小組成員出具工程技術評估意見。計劃部負責整理上述材料，形成《M&A項目盡職調查報告》，報投資公司總經理審核。
3.分析並購的可行性。
(1)基於M&A項目的盡職調查報告，計劃部項目投資經理負責M&A的可行性分析；法律顧問負責政策、法規、法律分析和提出建議。
(2)可行性分析的主要內容包括:
外部環境分析:商業環境、政策環境和競爭環境；
內部能力分析:雙方的優勢和劣勢；經濟效益分析；政策法規分析；目標企業主管部門和當地政府的態度分析；風險預防和預測；
定性選擇模型評估:將目標公司的資產質量、規模、產品品牌、經濟區位、市場、區域、生產水平與本公司進行比較，從可獲得的信息渠道分析目標公司的可靠性，避免落入並購陷阱；
定量選擇模型評價:通過對企業信息數據的充分收集和整理，運用財務技術指標和投資回報指標對M&A項目的可行性進行分析；
盡職提醒——風險提示(不確定性分析):具體列舉因客觀原因無法理解或判斷的事項；充分揭示項目可能面臨的風險和不確定性。
第五次M&A項目決策
1計劃部負責根據項目需要，組織集團公司管理團隊成員、財務部、審計部、項目相關事業部、項目業主經理、投資公司總經理、基建項目部、財務部等相關人員組成M&A項目評審論證委員會，召開可行性評審論證會，對M&A項目盡職調查報告和M&A項目可行性分析報告進行論證。
3.1.5.2如果M&A項目未能通過可行性審查會議，M&A項目將被終止，不再繼續運營；如果評審會議論證項目可行，將根據評審結論形成M&A項目立項決議，經評審論證委員會成員簽字後提交集團公司董事會審批，推動M&A項目進入實施階段。集團主席對M&A項目有壹票否決權。
第二階段:M&A實施階段。
首先，為M&A項目做壹個商業計劃。
計劃部根據已批準的M&A項目可行性分析報告和評審會論證意見，修改M&A項目財務預測數據，編制M&A項目商業計劃書和項目評審建議書，經投資公司總經理審核後，報集團公司董事會批準；同時，計劃部負責組織M&A項目決策者、項目業主經理、項目投資經理、項目施工經理等相關人員簽訂M&A項目投資評估責任書，落實相關人員的責任。
其次，審計評價及相關數據的收集和分析。
1審計和資產評估。
項目M&A工作組和目標企業* * *聘請雙方認可的中介機構(審計和評估機構)對目標企業的財務運作進行審計。在審計的基礎上，對資產的質量和結構進行實地評估。目標企業和項目M&A工作組積極配合和參與。
2相關數據的收集和分析
項目M&A工作組負責收集和分析目標企業的信息，公司法律顧問和外聘律師負責制定法律意見書，消除法律障礙和不利因素。
第三，制定合並整合方案。
1在審計評估的基礎上，項目M&A工作組制定了M&A和整合計劃。方案完成後，報投資公司總經理審批，然後提交給目標企業。
2.M&A和整合計劃的主要內容
(1)M&A形式的選擇
整體M&A:以資產評估值為基礎確定M&A價格，收購目標公司全部產權，將目標公司重組為M&A後的公司子公司..
投資控股並購:投資目標公司或目標資產，將目標公司或目標資產變為公司的控股子公司，並取得控制權。
股權有償轉讓:按照股權協議的價格轉讓目標公司的全部或部分股權，取得目標公司的控制權。
資產置換並購:以現金購買資產或以現金以外的資產置換目標資產。
⑵M&A交易價格的確定
M&A交易價格的確定是基於對目標企業的估值。
采取股權並購形式時，交易價格以評估的每股凈資產值為基礎浮動。
采取資產並購形式時，目標資產的估值可采用收益現值法、重置成本法、現行市價法、清算價格法等估值方法，並根據實際情況進行選擇。
(3)並購整合的工作程序
(4)M&A集成的主要業務內容
(1)戰略整合——實施並購後，新公司的發展戰略與集團公司的發展戰略高度壹致。
(2)業務流程與組織架構的整合——新公司組織架構的建立(包括新公司運營、財務負責人等。)，確定隸屬關系，制定並購實施後的業務流程。
③人力資源整合——並購實施後新公司人力資源的實施方案。
(4)資產整合——流動資產、固定資產、長期投資、無形資產的整合方案。
⑤負債整合——可以選擇以資產或負債將負債轉換為股權。
⑥管理整合——M&A實施後，新公司將進行管理整合。
⑦企業文化整合——M&A實施後，管理者將設計新公司的企業文化，所有員工將參與有效溝通。
5.M&A和整合方案的信息披露，包括信息披露的時間和內容。
第四，M&A談判和簽約。
1公司法律顧問和外聘律師負責起草正式的主合同文本。
2 M&A談判
項目M&A工作組與目標企業(或目標企業股東)就M&A計劃的主要內容和合同主文本進行協商談判，達成壹致後報M&A項目決策者審批。
談判的核心問題是並購的形式和交易價格。應盡力落實合並方案的操作思路，努力促成合並合同的簽訂。
根據談判的階段性結果，可以對現有計劃進行必要的修改。
簽署正式的合並合同或協議
談判成功後，將報M&A項目決策者批準，雙方將簽署正式的M&A合同或協議。
4.將M&A的相關資料和信息傳遞給相關人員和部門。
第五，資產交接和接管。
1項目M&A工作組將制定資產移交方案，項目業主經理和新公司相關負責人將進行具體的移交工作。
2 .集團公司財務和審計部門負責監督資產移交的全過程。
3 .並購雙方應確認並簽署主合同項下的移交子合同。
4辦理股權(資產)轉讓，支付款項，完成交易。
5項目業主經理及新公司相關負責人正式接管目標企業(資產)，將其納入核心管理並開始運營。
第三階段，M&A壹體化評價階段。
第壹，並購後的整合
項目業主經理和新公司相關負責人將進行並購後的整合計劃，包括對並購後企業的經營活動、組織機構、管理制度、企業文化、有效資產、人員安置等要素進行整體的、系統的安排，使並購後企業能夠根據具體的並購目標、政策和戰略組織運營。
第二，M&A效應評價。
集團公司財務審計部會同投資公司計劃部，按照《M&A項目投資財務評價與評估制度》的相關規定，對M&A項目的成效進行全過程監控和評估，並將各階段的評估報告上報M&A項目決策者，兌現獎懲。