在經濟新常態的背景下，隨著產業結構的不斷升級優化和政府優惠政策的減少，外商投資企業的發展普遍面臨困難，吸引和留住人才成為競爭的焦點，而科學合理的薪酬管理是企業形成人才優勢的重要環節，對企業發展具有重要意義。以AK公司為代表的外商投資企業，分析其薪酬管理中存在的薪酬結構單壹、績效考核與薪酬激勵分離、晉升制度不完善等問題，並提出相應的薪酬管理改進措施，以期對外商投資企業的發展有所啟發和借鑒。
外商投資企業；薪酬結構；浮動工資；晉升制度
外商投資企業是指依照中華人民共和國法律在中國境內設立的，由中國投資者和外國投資者共同投資或者由外國投資者單獨投資的企業。隨著經濟發展的成熟和供給側改革的深入，中國經濟正在走向新常態趨勢。然而，近年來，在華外商投資企業業績不佳，發展面臨困難。究其原因，主要包括以下幾個方面:壹是不斷增加的勞動力成本壓縮了外企的利潤空間；二是外企享受的優惠政策調整和我國稅制改革給外企帶來了壹定的經營壓力；三是本土企業實力提升，市場競爭日趨激烈；第四，中國法制不斷完善，嚴厲打擊商業賄賂和壟斷。在這種情況下，中國的壹些勞動密集型外資企業轉移到了南亞、東南亞等地區。壹些外商投資企業積極調整應對，推動自身轉型升級，更多技術密集型、資產密集型的外商投資企業遷入中國。同時，在華外資企業薪酬管理中存在的壹些問題制約了其在中國的發展。隨著知識經濟的發展，優秀人才已經成為企業保持活力和創造力、實現可持續發展的關鍵因素。薪酬管理作為人力資源管理的重要組成部分，對吸引和留住人才起著有效的激勵作用。因此，本文以AK公司為例來研究外資企業的薪酬管理。
壹，AK公司及其薪酬管理現狀
AK公司是壹家外商獨資生物技術公司，成立於1995，位於浙江省杭州市。是XX集團的全球戰略生產基地，員工600多人。以總部和國內生產基地的技術支持為發展保障，公司產品涉及生物診斷、醫療器械等多個領域，在全球140多個國家銷售，並成功研發了血糖儀、血紅蛋白分析儀等醫療器械和相應檢測試劑等快速診斷產品。作為壹家正在從勞動密集型向技術密集型企業轉型的公司，AK公司的情況和大多數在華外資企業壹樣。因此，將AK公司作為外商投資企業的典型代表，其研究成果對外商投資企業的發展具有壹定的現實意義。在中國投資初期，AK公司以生產加工產品為主，組織結構比較單壹。但隨著客觀環境和自身實力的不斷變化，AK公司將部分技術研發工作轉移到國內，技術研發人才的湧入使其組織規模不斷壯大。因此，AK公司根據自身發展形成了目前的薪酬體系。具體內容如下:從員工工資水平來看，AK公司平均月收入在5000元左右。中國商業產業研究院2017年發布的數據顯示，杭州的月平均工資為7608元，與旁邊的人均月收入相比，在區域內處於較低的位置。從薪酬結構來看，包括固定薪酬、浮動薪酬和福利。其中，固定工資包括基本工資、津貼等。浮動工資包括績效工資和獎金提成；福利包括五險壹金，年假等。AK公司根據不同的組織結構和員工類型決定采用混合薪酬策略。其中，對技術和R&D人員采取市場主導的薪酬策略，企業希望吸引大量優秀人才，提高核心競爭力，促進自身轉型；對營銷人員采用績效激勵制度的薪酬水平，提高其工作積極性，創造更大的經濟效益；對於從事財務、人力資源管理、行政管理等基礎日常工作的人員，采取後續薪酬策略。根據以上對AK公司薪酬現狀的分析和研究，可以看出AK公司的薪酬管理還存在很多問題，而這些問題也是目前外資企業薪酬管理中普遍存在的問題。
二，AK公司薪酬管理存在的問題及原因
(壹)薪酬結構單壹，經濟效益低
AK公司的薪酬由固定工資、浮動工資和福利三部分組成，其中固定工資以基本工資為主，每年增長5%；浮動工資以獎金為主，年終獎根據崗位不同為1-2個月工資獎勵；福利包括法定社保和年假，沒有激勵效果高的措施，員工滿意度普遍較低。壹方面，AK於上世紀末進入中國市場。經過十幾年的快速發展，企業的發展階段和環境發生了很大的變化，但企業的薪酬制度並沒有進行改革和創新。另壹方面，近年來，壹些外國公司在中國的發展面臨困難。成本增加導致凈利潤減少，薪酬無法保證原來的增長65，438+00%-20%，經濟收益難以提高。因此，目前的薪酬體系已經過時，缺乏外部競爭力，難以吸引和留住人才。
(二)薪酬激勵與績效考核結果的分離
根據企業自身情況，薪酬管理與績效考核有機結合，有利於挖掘員工潛力，發揮薪酬激勵的最佳效果[1]。但是，在AK公司的管理過程中，存在著薪酬管理與績效考核聯系不緊密，浮動薪酬在總薪酬中所占比例較低的問題。主要原因是公司以同工同酬為薪酬設計原則，無法拉大同崗位員工的薪酬差距，體現不同能力水平的員工對公司的不同貢獻。AK公司雖然形成了自己的績效考核體系和考核標準，但由於考核工具不完善，考核者能力不足，考核結果對薪酬和晉升沒有太大影響，導致績效考核過程存在“流於形式”的現象，違背了設立浮動薪酬項目的初衷，導致公司資源的極大浪費，內耗增加，整體運營效率降低。
(三)薪酬晉升制度不合理，造成職業天花板。
玻璃天花板是壹種隱喻，指的是企業中的女性員工想要達到頂端所面臨的無形障礙[2]。雖然在以往的研究中，“玻璃天花板”現象發生在女性身上，但隨著外資企業在中國的實際發展及其本土優秀員工的職業發展，“玻璃天花板”現象也出現了。比如AK公司就是垂直管理的組織架構，管理崗位集中。在這種條件下，大部分中高層管理人員都是總部派過來的，只有少數基層和中層的職位是當地員工通過招聘選拔出來的，這就必然會出現壹些優秀人才進公司1-2年就申請辭職的現象。因此，人才流失的原因不僅包括經濟報酬低，還包括企業沒有為員工制定科學合理的職業生涯規劃，員工的晉升途徑和路線單壹。AK公司的上述問題和原因對在華外資企業的薪酬管理具有壹定的借鑒作用，AK公司薪酬管理的改進措施和建議對在華外資企業的薪酬管理也具有壹定的啟示和借鑒意義。
三、AK公司薪酬管理對外資企業薪酬管理的啟示
(壹)樹立全面薪酬觀，註重內部薪酬和外部薪酬的結合。
所謂總薪酬，是指公司給予為實現組織戰略目標做出貢獻的個人或團隊的系統性獎勵。在設置薪酬體系時，要註重內部和外部薪酬設計，將傳統薪酬項目與新的獎勵項目相結合，根據企業的發展戰略制定全面的薪酬體系。和AK公司壹樣，很多外資企業正處於轉型時期，急需技術研發人才和管理儲備人才來維持組織的長期發展。因此，在激烈的市場競爭背景下，應進行系統的薪酬調查，並對收集到的數據進行科學、專業的分析，以設定各崗位的基本薪酬，從而提高薪酬的外部競爭力；對於內部薪酬，首先要改善工作環境和辦公設施，特別是引進高科技設備；其次，根據員工的能力水平，制定個性化的培訓方案，提升員工的各種能力；然後，定期表彰獎勵優秀員工，增強員工對組織的歸屬感，起到表率作用；最後，組織文體活動、旅遊等項目，加強企業的人文關懷和員工的溝通，形成和諧的人際關系，滿足員工的心理獎勵需求。
(二)提高浮動薪酬比例，促進內部公平。
在浮動薪酬的設置上，首先要增加月度或季度獎金，將員工的個人績效與薪酬結合起來[3]，達到短期薪酬激勵的目的。其次，要制定利潤分享計劃，強化員工的“主人翁”意識。企業應在年初制定各部門的績效目標，並保持壹定的靈活性。年底要根據企業的盈利情況和各部門的業績完成情況，確定各部門的利潤分配比例，以達到長期薪酬激勵的目的。在此之前，企業需要對原有的績效考核體系進行精簡和優化，運用科學、專業的考核工具，制定適合企業特點的新的績效考核體系。另外，企業需要對績效考核結果和部門績效結果進行公示，保證公開透明，人力資源部門要對整個績效考核過程進行監督和核實。這樣壹來，不僅可以使企業在不利的外部環境下繼續發展，增加收入，還可以大大提高員工的積極性和主動性，增強企業的凝聚力，保證薪酬的內部公平性。
(C)關註員工的長期發展，培養和留住人才。
根據馬斯洛需求理論，企業為員工制定科學可行的晉升管理制度，量身定制職業發展規劃，都是滿足員工的基本需求和自我實現需求。像AK公司這樣的外資企業可以建立多渠道的推廣模式。例如，對於技術人員來說，他們可以選擇發展技術路線或管理路線。企業為員工提供多種晉升選擇，有利於最大限度地發揮員工的能力，匹配最合適的崗位，為企業創造更多價值。此外，企業應調整自身的組織架構，適當增加組織層級，減少使用“空降兵”的頻率，在有職位空缺時優先提拔內部員工，既能縮短員工適應新崗位的磨合期，又能讓本地員工看到職業發展前景，降低離職率，有利於組織戰略目標的實現。
[參考文獻]
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[2]白東紅，趙新元，範新平。外資企業的“玻璃天花板”與本土員工的離職傾向:可變職業生涯的調節效應[J].中國人力資源開發，2017，(04): 22-31。
[3]陳丹。企業人才流失的原因及應對策略研究[D]。蘇州:蘇州大學，2016。
作者:鄭雪，張鵬單位:遼寧師範大學管理學院。
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