項目管理的國際慣例是為業主和投資者建立壹套投資控制和風險約束機制；也是工程咨詢和施工企業競爭的“遊戲規則”。
隨著中國加入世界貿易組織(WTO)的臨近，中國將成為國際建築市場的最大熱點之壹，國際慣例中的項目管理知識對中國業主、工程咨詢業和建築企業更為重要。今天，我們應該從產業生存的角度認識中國項目管理與國際接軌的緊迫性，深入了解國際慣例的項目管理機制和運作，從而分析中國項目管理的癥結和中國工程咨詢和施工企業的功能缺失，進而為中國投資建設和中國施工企業的國際競爭力重建壹個全新的項目管理體系。
(壹)項目業主制的國際慣例和運作的內涵業主(客戶)在英文中是指買方或客戶。其采購的標的是工程，壹種特殊的合同商品。根據世界銀行的采購指南，業主制是市場經濟條件下，業主為實現“經濟”和“效率”兩大目標的工程采購機制。就內容而言，包括業主對設計和監理工程顧問的選擇、施工承包商的選擇以及承包商在施工過程中的微觀監管。選擇的基本手段是引起工程顧問和建築承包商之間的競爭。工程顧問和施工承包商的競爭是不同的，後者是我們經常聽到的招標方式。
國際通行的項目業主制度的基本運作框架是世界銀行的采購指南和國際咨詢工程師聯合會。quotfidyk“FIDIC”工程技術和項目管理標準。國際通行的業主制度是壹套完整、科學、成熟的投資者和業主的投資控制和風險約束機制。除了以世界銀行為代表的國際開發機構，越來越多的政府和經濟組織傾向於接受和強調它。投資是壹個從資金流到物流再到資金流的動態過程。投資的目的是獲得更高的回報率，但這壹動態過程充滿了風險。
在項目的產業投資中，主要表現為項目管理的風險。業主制國際慣例的基本奧秘在於，業主利用其有利的市場地位，將承包商變成“中間投資者”，然後最大限度地將風險轉移給承包商。投資是資本形成資產，管理資產提高資產效率，最後資產轉化為資本的動態增值循環。按照國際業主制度，施工承包商的臨時工程(甚至包括業主監理的現場工程師的辦公和生活設施)、施工設備、材料、管理費甚至員工的生活費、工資都要由自己先行墊付。業主應根據監理現場工程師的證書支付承包商已完成工程量的投標單價的90%。隨著進度款的支付，業主逐漸買下了這個項目。在項目執行過程中，承包商將預付資金，形成上述有形資產和施工權等無形資產。他通過自己的建設和管理交付合格的項目，將資產轉化為資金。它的利潤——項目實際成本與投標價格的差額，也是投資回報。有人會問？quot國際項目中，項目開工時業主不應該提供項目開辦費嗎？“是的。但根據國際慣例，承包商在拿到合同前必須提交占投標價10% ~ 15%的履約保證金和與預付款相等的預付款保證金。
在壹些國家，保證金可以由業主指定的銀行出具的保函代替，廣泛使用“無條件不可撤銷保函”。它賦予了業主在發現承包商違約時要求銀行支付的權利，銀行有無條件支付的義務。有兩點必須指出:壹是業主的施工預付款是從之前的進度款中逐步扣除的；第二，在激烈的建築市場競爭中，承包商的利潤永遠不可能大於履約保證金。有了這樣的保證金在手，業主可以強迫承包商停工，返工，甚至沒收保證金，開除承包商，用承包商的保證金雇傭其他人。
總之，所有的費用都是包工頭在收到進度款之前投入的，他要想收回投資絕對不敢冒違約的風險。
(二)項目業主制實施的國際慣例前提
當我們說業主具有優越的市場地位時，我們指的是建築市場是買方市場。國際慣例的業主制的長處在於它把風險暫時轉移給承包商和壹系列保證機制。國際慣例實行業主制有兩個基本前提:壹是存在壹支精通設計、招標、施工、管理、商務、法律、外語並具有良好聲譽的產業化監理咨詢專家隊伍；二是對監管工作的內容、方式、深度以及從業人員的職業道德都有極其具體和嚴格的規範。招標制度和建設監理制度是國際業主制度中選擇和監督建設承包商的兩個互為條件、不可分割的方面和過程。從重要性上來說，很明顯，監管制度更為突出。
國際項目業主必須簽署至少三份合同:兩份咨詢服務合同和壹份建築合同。前者是設計合同和監理合同。工程招投標只是設計合同的壹部分。在任何情況下，監理服務必須有獨立的合同。監理顧問必須精通項目所涉及的工程技術問題的設計、施工管理、財務、行政和法律問題。
業主制中的招投標制和監理制實際上是壹個具體項目實施中“立法”和“執法”的關系。按照國際慣例，工程項目的設計是廣義的設計，不僅是施工圖設計，也是整個招標文件。招標文件分為技術和管理兩大類，圖紙、技術規範、工程量清單和合同條件四大塊。其中工程量清單是壹個不計價的預算表，合同條件規定了業主、監理顧問和承包商的相互地位、權利和義務，基本上是業主投資控制和風險約束的壹套機制。
招標實際上就是投標人根據圖紙、技術規範和合同條件，在工程量清單上填寫自己的單價和總價。投標人在提交投標書時，還必須附上投標書，聲明完全理解並接受業主的所有合同文件，此價格對投標人具有約束力...？quot圖紙、技術規範和合同條件是承包商投標報價的基礎。中標後，它們與已標價的工程量清單和招標文件壹起，是業主監理工程師進行監理的依據。所以我們說設計對承包商來說是“立法”，監理對他們來說是“執法”。客觀地說，由於建築市場是買方市場，國際慣例的合同條件傾向於維護業主的利益，這就賦予了業主監督顧問的巨大權力，而承包商只有有限的權利。
建築市場的激烈競爭使得承包商為了獲得合同不得不在價格上具有競爭力，這導致了投標人之間的投標。壹些公司為了繼續運營或者出於某種目的，試圖以盈虧平衡的“自殺”價格中標。但本質上，沒有壹個承包商願意以“自殺”的價格為業主建造壹個合格的工程。招標及建議:？匆匆忙忙還是慢慢來？押韻是什麽？哎？搖擺挑逗？承包商在施工過程中，通過對承包商的材料、工藝、質量、設備、工藝甚至施工的嚴密監督，不可避免地會偷工減料，以擴大利潤或盡量減少損失。這就是為什麽中國的工程用竹片做鋼筋，用泡沫和亂磚做混凝土的原因。事實上，如果壹個工程的基礎可靠，設計科學經濟，那麽給業主帶來的風險主要是工程的質量和工期。這樣，國際慣例的監管，作為最重要的風險約束機制，不言而喻。
時至今日，為什麽中國的項目業主制不能像國際慣例的業主制那樣發揮如此強大的作用？看來我國招投標監管體系的法律法規並不完善。
壹個典型的例子就是我們把招投標制度和監管制度分開，特別是本末倒置。比如中國，招投標的審在1982，監理的審在1988。目前招投標法在立法，監督立法不知道什麽時候。到目前為止，我們還沒有從根本上認識到工程監理的國際慣例是項目管理乃至投資管理的重中之重。在操作上，我國業主制招投標存在的主要問題是“三公”(公開、公平、公正)，但更大的問題是現行的監管制度。中國的“建設監理”與國際工程執行中的“建設監理”不僅在稱謂上，而且在覆蓋面和操作上都有很大的不同。具體來說，業主制在中國的實施缺乏上述兩個前提條件。
首先，到目前為止，我國對於監管的內容、方式、程序、深度都沒有統壹明確的規範。職業道德上只有“參考國際規範”。這些必然導致監管操作的隨意性和處理不稱職監管人員的“變通性”。中外監理制度的根本區別在於，國際監理在施工過程中由業主現場工程師密切監督，其核心是“現場”和“施工中”。
我們國家的監督多是“流動的”，或者完成後壹群人去檢查，留下印象。幾乎不可能發現問題和隱患。其次，我國沒有壹支精通工程技術、項目管理、業務和法律，有嚴格職業道德約束的產業化監理隊伍。
二、項目業主制源頭控制的國際實踐
我國的項目業主制長期無法達到投資控制和風險約束的效果。首先，我們未能客觀地了解項目業主制的全過程，從而忽略了其源頭；那麽，在實際操作中，中國業主普遍未能利用有利的市場地位和經濟規律，形成有效的投資控制和風險約束的項目管理機制。
(壹)國際項目業主制度在中國的源頭在哪裏？說到投資控制或項目管理，人們會想到業主制。在很多人看來，業主制的內容是招投標制和建設監理制，項目管理改革的出路是完善招投標和監理制。
目前，我國工程招投標監管體系和法制建設相對滯後。但認為項目業主制就是招投標制加監理制，這是極其片面的，忽略了項目業主制的源頭控制性能。作為投資者，任何項目業主都希望以最低的價格和最短的工期采購到質量和性能最好的項目。業主不僅是施工承包商，也是工程顧問。工程作為壹種特殊的合同商品，凝結了承包商投入的設備、材料、人工和管理的價值，也凝結了顧問設計和監理的勞動價值。實際上，衡量顧問和承包商的合同價格對項目投資控制和風險約束的影響是狹隘的。
從項目的開發周期來看，有三個階段:前期開發階段(項目立項前後)、實施階段和運營階段。其中，實施期包括招標、施工、監理，承包商只涉及招標和施工階段，咨詢服務貫穿全過程。現在的建設項目投資巨大，周期長，專業領域廣。項目管理本身就是壹個系統工程，包含了狹義的工程，遠遠超過了狹義的工程。根據美國項目管理學會主席科茲納博士的描述。
這揭示了壹個理想項目的管理目標之間的關系和前提，即壹個成功的項目是通過資源的合理配置，最大限度地滿足工期(T)、成本(C)和技術與性能要求(P)，作為具體項目的環境條件，業主與承包商之間應該有良好的聯系和關系。在實際項目實施中，往往由於各種原因造成工期和預算超出，技術和性能達不到設計要求。在這種情況下，圖1中的三角形變成如圖2所示。
這樣，實際t = t 1+T2；c = c 1+C2；p = p 1 P2 .如果圖1中的T、C、P都是最優設計，其中任何壹個的變化都意味著投資者有風險。延長建設周期不僅會導致投資失控，還會失去市場機會。以房地產為例，1994的寫字樓銷售占全年完成量的38%，而1995的僅占12%左右。如果壹棟高檔寫字樓本應在1 994交房，拖到1995，開發商的風險會比1994高出壹倍以上。在不改變質量和性能的情況下，如果超出預算，產品的成本會增加，投資者的債務也會增加。質量不合格也讓產品沒有競爭力。此外，業主必須大力投資補救措施。
其實，業主要達到圖1的目標，應該有兩個條件:壹是T、C、P的定義必須科學，然後有壹個切實有效的機制，讓T、C不超標，P不縮水。T、C、P的定義是設計，保證目標的機制是監理，而設計和監理恰恰是項目實施階段工程咨詢的兩大內容。
參與國際項目的人員之間的關系的下圖(圖3)很能說明問題。圖3可以說明，業主為壹個項目分別聯系了設計師和預算估算師。概預算員向業主匯報大概的投資，設計師將項目設計提交給概預算員進行詳細核算。核算結果為標底，作為評標的參考。設計文件是承包商中標後投標報價和施工的依據。設計文件也分發給監理，作為施工過程中微觀監督的依據。
兩個顯而易見的原因:壹是業主通過顧問(設計師、預算估算師、監理)管理承包商；其次，T、C、P和保障機制的選擇和設計也依賴於顧問。所以業主制控制的源頭是工程咨詢業而不是建築業。圖3以顧問為中心的國際項目管理起源於西方全面質量管理的創始人愛德華。戴明博士的管理理念:質量控制應該在設計而不是測試中進行，因為他觀察到85%的質量問題是由設計引起的，只有15%是由操作人員引起的。這與王玉虎、韓立的調查不謀而合:“在我國，設計階段的投資程度為70% ~ 85%，而在實施階段，通過加強管理和技術措施節約投資的可能性僅為5% ~ 10%”。
這種加強管理和技術措施只能來自於有效的監督，這再次說明業主控制的源頭是工程咨詢業。
(B)如何控制國際項目業主制度的來源？
國際項目業主制作為壹套針對業主的投資控制和風險約束機制，旨在實現世界銀行采購指南中的經濟和效率兩大基本原則。這兩個基本原則首先要體現在工程招標文件的設計中，其次要通過招標選擇承包商對其施工過程進行微觀監督。因此，在國際項目業主制的整個運作中，最重要的是選擇壹個充分了解業主需求，反映並保證這種需求實現的顧問。
西方咨詢業可以分為兩類:管理咨詢和工程咨詢。按照國際慣例，僅設計招標文件就占工程投資的5%左右。當然，這裏的設計文件包括圖紙、技術規範、工程量清單和合同規範。這些設計只是設計合同中工作範圍的壹部分，其他內容是招標公示、資格預審、評標。
因為西方人早就明確設計是項目管理的源頭，所以西方業主也熟練運用顧問競爭來選擇顧問。據美國權威統計，美國壹家中型工程咨詢公司競爭性咨詢合同的成功率和失敗率為1∶5。由於競爭激烈，西方工程咨詢公司吸收了壹些投資分析和管理方面的專家，使其咨詢服務可以“延伸”到項目開發前期的機會研究，並“延遲”到項目完成後的管理層，從而獲得更多的咨詢服務。
客觀來說，我們這裏說的國際公開競標只是壹種合同，即業主先選擇設計顧問，顧問設計的文件投入投標。這項工程是由中標的獨立承包商進行的。另壹類是“帶施工的設計？”quot及其衍生的交鑰匙合同，甚至材料和設備都由乙方提供..當然也有招標談判合同。不同形式的合同決定了項目各方處於不同的地位。比如壹個規模不大的項目，實行國際公開選擇性競爭，招標成本高，時間太長；如果壹個項目沒有完成，項目中增加了壹些項目，重新招標不僅會耽誤時間，還會帶來現場混亂；交鑰匙工程看似給業主省了很多麻煩，但這種合同排除了競爭，成本也高很多。世界銀行幾乎不會承認這樣的合同。除非迫不得已，業主不會接受交鑰匙合同。業主選擇合同形式後，再選擇顧問。選擇或咨詢公司競爭的方式是演示。陳述是工程咨詢業競爭性合同中的兩個過程和方式。”“陳”是展，“舒”是陳述和辯護。前者包括圖紙、圖片、比例模型和其他展品，而後者則表達其自身的設計如何反映業主的需求，以及有哪些機制來確保目標的實現。
隨著計算機輔助設計(CAD)和計算機輔助管理(CAM)以及多煤和視聽技術的發展，多維空間立體設計和電影、視頻等動態手段取代了傳統的靜態陳設和展覽。顧問贏得設計和監理合同的機會在於展示和表達他的設計如何在時間、成本、技術質量和性能上充分體現和滿足業主的需求，他有什麽機制和手段來保證目標的實現。
國際業主壹般會雇傭和組織評審委員會，對陳述競爭情況的顧問進行評級，並選擇最佳候選人。在選擇施工承包商的招標中，壹旦業主選擇了壹個潛在的承包商，必須與他進行談判，並要求他在授予合同之前提交占投標價格10%以上的履約保證金。同樣，壹旦業主選擇了潛在的顧問，他們也必須進行談判。在談判中，業主除了對咨詢費和工作內容討價還價外，還要求當選的顧問在其設計和監理中融入那些競爭對手的先進技術、工藝或機制。
目前，在國際商業銀行融資的許多項目中，業主堅持要求顧問必須提交超過工期和預算的保證金，才能被正式授予咨詢合同。這種機制充分體現了業主的源頭控制意識:被約束的不僅是承包商，還有顧問。這才是咨詢業被推向市場的真正意義。只有這樣把工程顧問推向市場，業主項目實施的風險才會降到最低。
三，國際工程合同的選擇及其對投資的影響
眾所周知，建築市場基本上是壹個買方市場，因為以“Fidyk”為代表的公認的標準合同格式和條款，基本上都是以維護業主利益為出發點的。然而，在現實中，並不是每個業主在任何時候都處於有利的市場地位，精明的業主明白，最大限度的投資控制和風險約束當然需要約束顧問和承包商，但也需要激勵他們。因此，壹個科學的契約應該包括兩種機制:風險約束和積極性激勵。
(壹)國際工程發包方式的選擇
在國際上，業主分為私人部門和公共部門。前者包括非國有公司，後者指各級政府和國際開發機構的貸款項目。項目按性質分為工業類、商業類和民用類，按投資規模分為大型項目和中小型項目。
目前，世界上有十多種工程合同。事實上，項目合同選擇有兩層含義:
第壹，業主是分別選擇工程顧問(設計和監理)和施工承包商，還是將工程的設計和施工交給壹個承包商？我們常說的競爭性招標，就是業主先選擇顧問，顧問設計包括技術和監理規範在內的招標文件，然後在潛在承包商中進行招標。“交鑰匙”是壹種典型的承包方式。這壹選擇決定了業主是應該先聯系顧問，還是先聯系同時提供設計和施工服務的建築商。當然，後壹種情況，業主還是要聘請獨立的監理顧問。
第二，該項目是像世界銀行和許多政府強調的那樣以固定價格進行競爭性招標，還是談判合同？競爭性招標包括“選擇性競爭”和“公開競爭”。quot兩種。議價合同主要包括“設計&建造”、“交鑰匙”、“壹攬子交易”及其衍生產品。選擇性招標與公開競爭性招標的主要區別在於，根據選擇性招標，在業主的顧問完成合同文件的設計後，業主選擇幾家有信譽的施工公司進行報價，公司數量限制在6家左右。按照公開競價的方式，業主在項目文件設計完成後，會在壹定範圍內制造壹個意向廣告。從理論上講，投標人數沒有限制，這就給了壹些不為業主所知的投標人投標的機會，擴大了競爭，有利於業主。
但這種招標周期長，評標定標工作量大。為了防止投機，業主通常通過初步選擇或資格預審來限制競爭者的數量。根據國家經濟發展局(NEDO)的統計，招標談判的工程造價壹般比競爭性招標高出5%左右。作為壹個發達國家，英國幾乎沒有世界銀行的項目，英國各種業主采用的合同形式的偏好和頻率引人深思:選擇性競爭性承包適用於所有類型、所有規模的項目，而世界銀行和發展中國家政府堅持的公開競爭性招標大多只用於英國政府采購的項目和私人部門的中小型項目。
相反，在世界銀行幾乎不可能通過的“設計加施工”和“交鑰匙”等談判形式，幾乎無壹例外地出現在私人工商業民用項目中，尤其是大型項目。如何解釋這種現象？筆者認為，首先，項目合同形式的偏好和選擇頻率與國情有關，具體來說與投資主體的構成有關。發達國家的投資主體不是政府，而是私人部門。私營部門不受這方面政策的約束，不那麽有“不透明”的嫌疑。其次，受主人地位和關註焦點的影響。雖然競爭性招標在所有項目中都有優勢，但也會出現壹些情況:當時業主在承包市場上找不到足夠多的潛在承包商，無法構成有意義的競爭；由於業主項目的特殊性，比如核能項目，能拿下來的公司太少；然後是業主關心的優先順序的改變。傳統上，他優先考慮的是什麽？c(成本)，P(質量、性能、功能、美感等。)，T(時間，工期)。現在西方人市場意識提升帶來的新排名是T，P，c。
根據NEDO的統計，同樣的工程采用議標承包，整個執行周期比競爭性招標縮短3 ~ 4個月。壹個公司3 ~ 4個月的市場機會和地位的喪失，可能遠遠超過成本的5%。
事實上，市場經濟中業主選擇項目合同的偏好和頻率從另壹個角度反映了這兩類合同在投資控制和風險約束方面的優劣。競爭性包幹的優點是:①有利於成本估算和管理。②通過競爭降低工程成本，將風險轉移給承包商。(3)由獨立的設計和監督顧問管理，以增加透明度和對T、P和C的控制..
其缺點是:①其實施取決於業主，必須處於有利的買方市場地位。②項目總執行周期過長。因為，除了招標公示和資格預審，它要求所有的詳細設計文件都要在招標前完成，否則，投標人評標的依據就不足了。壹個完整的項目設計需要很長時間。相比之下，談判中的承包商不僅可以提前進場，還可以配合設計。(3)這種合同對承包商來說是有風險的。為了防止意外情況，投標人必須報出高價來保護自己。當然，這並不意味著談判優越。其實招標談判的缺點也很明顯:第壹，沒有競爭必然導致承包商價格高；二是談判使得業主預算和成本難以控制；三是需要業主大力監督和審計；第四，最重要的是顧問和承包商缺乏動力去達到項目的T、C、P目標。
(二)國際工程管理合同形式的創新
項目合同作為項目各方履約的法律依據，使得壹方的利益建立在另壹方的風險之上，壹方承擔風險的意願取決於自身的市場地位，需要優先考慮。現在的工程投資普遍較大，而且隨著大量尖端技術、工藝和設備的引進，對實施的專業要求更高。同時，由於技術更新周期縮短的趨勢和業主市場意識的變化。業主和承包商的地位也發生了變化。這樣，雙方都需要找到壹個可以接受的合同形式。對於業主來說，這種合同應該是壹種集投資控制、風險約束和承包商激勵機制於壹體的機制。
在綜合和揚棄傳統總承包合同和談判合同的基礎上，國際上形成了工程合同形式的創新。這種合同創新最成功的形式是“建設管理承包”和“項目經理雇傭合同”。根據“建設管理合同”，業主必須首先指定壹個建設管理承包商。
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