其次，從每個城市的經銷商倉庫配送貨物將改為三個配送中心。過去，摩托羅拉將每個經銷商訂購的貨物直接送到經銷商的倉庫。經常會發生各種型號的產品在全國各地的銷量都不壹樣，導致經銷商的實際銷量與訂貨時的預期值相差很大，有的經銷商賣完貨還繼續訂貨；有的經銷商則是滯銷，還有壹些庫存。在這種情況下，總經銷商需要在各地經銷商中調整產品，避免在推出新型號手機時，老款產品在壹個經銷商處被壓得太多。這樣，在余缺調整的過程中，就產生了額外的物流成本。
從2002年開始，摩托羅拉與總經銷商合作，分別在京、深、滬建立了1物流倉庫，並將流程改為:摩托羅拉將產品發往三個物流倉庫，每個經銷商從最近的物流倉庫提貨，總經銷商只在三個物流倉庫之間調劑產品，減少了全國範圍內多點對多點的配送和運輸，從而減少了很多不必要的運輸成本。另壹方面，貨物的集中運輸也降低了運費，摩托羅拉將節省下來的部分費用作為補貼返還給經銷商，提高了經銷商配合摩托羅拉業務的積極性。
在國際業務上，由於手機產品更新換代快，不適合海運，摩托羅拉主要采用空運。在美國得克薩斯州，摩托羅拉有自己的配送中心。產品(如手機、電池、充電器等。)天津工廠生產的都是空運。但由於從美國回國的貨物數量少，整個航運業的運輸能力不平衡。為了解決這個問題，摩托羅拉與航空公司和物流服務公司簽訂了運輸合作協議:摩托羅拉提供貨物，航空公司提供艙位，貨代保證正常運輸和穩定的運價。這樣既滿足了摩托羅拉的業務發展需求，又能讓所有合作夥伴獲得穩定的收入，從而達到“雙贏”的目的。
建立數字物流系統
對於手機產品來說，市場對手機供應商的要求很多，其中價格合理、科技含量高的占比較大，交貨周期短。也正是基於這樣的要求，供應商必須實施大規模的采購和生產，不斷推出新產品，設計非常有效的分銷網絡。全球采購和本地化生產是摩托羅拉目前的基本運作模式，數百種車型、數萬種原材料的管理依賴於壹套完整的管理體系。
摩托羅拉手機廠ERP項目於1999年底啟動，項目包括原材料采購、物料管理、計劃管理(包括銷售計劃、制造計劃、生產調度等)等應用模塊。)、銷售管理、質量管理、生產系統、協同制造、成本管理等。，並且類似於天津工廠原有的產品數據管理、產品研發、工程管理、倉儲管理(包括VMI)。比如，世界上任何壹個國家或地區的訂單信息進入系統後，計劃部門都可以通過系統中預設和更新的企業當前產能、原材料定額等各種資源條件，快速反饋給客戶壹個發貨計劃，同時根據客戶訂單的要求，對比庫存信息，采購相應的原材料，配備生產線和人員，制定相應的生產計劃。由於世界采用統壹的系統，他們的生產和制造計劃也可以相互協調。