1 ．識記 ( 1 ) ．管理的概念或定義（周三多）
管理是指組織為了達到個人無法實現的目標，通過各項職能活動，合理分配、協調相關資源，以實現組織目標的活動過程。
( 2 ）管理的基本職能 ― 決策與計劃，組織，領導，控制和創新。
2 ．領會
( l ）管理學的研究對象（蔡茂生）
管理學是研究管理活動的壹般規律的科學。
（2）管理的性質——即管理二重性（蔡茂生）
與生產力相聯系的自然屬性和與生產關系相聯系的社會屬性。
管理的自然屬性是指管理跟有效組織社會生產力相關的屬性。
管理的社會屬性是指管理與生產關系、上層建築相聯系的屬性。
管理的二重屬性是相互聯系相互制約的。
( 3 ）管理既是壹門科學，又是壹種藝術（蔡茂生）
科學性
A 、管理是有壹定的規律可以遵循的，這些規律具有客觀性。
B 、管理學為管理工作提供了指導性理論、原則、方法和技術。
藝術性
在實踐中，必須靈活運用管理理論和方法；經驗和技巧都很重要。
統壹性
在管理中，科學性與藝術性相輔相成。砰）管理者的角色（亨利壹明茨伯格 Henry mintzberg )
A 、人際角色：代表人角色、領導者角色、聯絡者角色。
B 、信息角色：監督人角色、傳播者角色、發言人角色。
C 、決策角色：企業家角色、沖突管理者角色、資源分配者角色、談判者角色。
( 5 ）、管理者的技能（羅伯特壹卡茨 Katz )
a ．概念技能 b ．技術技能 c ．人際技能
霍桑試驗 ― 是指梅奧領導的於 1924 壹 1932 年在芝加哥西方電器公司霍桑工廠進行的試驗。梅奧在總結霍桑實驗成果的基礎上寫出了 《 工業文明中人的問題 》 壹書，並於
1933 年出版。梅奧開創了人際關系學說，並為後續的行為科學理論奠定了基礎。
學習型組織 ― 學習型組織是指具有持續不斷學習、適應和變革能力的組織。
核心資源 ― 是指有價值的、稀缺的、不能被完全模仿和不能被完全替代的資源，是企業持續競爭優勢的源泉。
核心能力——是組織內的集體知識和集體學習，尤其是協調不同生產技術和整合多種多樣技術流的能力。
泰羅科學管理理論要點：
a ．工作定額。
b ．標準化。
c ，能力與工作相適應。
d ．差別計件工資制。
e ．計劃職能與執行職能相分離。
泰羅 ― 被稱為科學管理之父。
另外，與泰羅同時代的吉爾布雷斯夫婦和甘特等也對科學管理理論做出了貢獻。
吉爾布雷斯夫婦 ― 對於科學管理理論的貢獻是動作研究和工作簡化。
甘特 ― 對科學管理理論的貢獻是“甘特圖”（用線條來表示時間進度的計劃圖），和計件獎勵工資制。
亨利壹法約爾的壹般管理（也稱為組織管理）理論要點：
理論要點：管理的五種職能、企業的六種基本活動、壹般管理的十四條原則。
管理的五種職能是指：計劃，組織，指揮，協調，控制。
企業的六種基本活動是指：技術活動、商業活動、則壹務活動、安全活動、會計壹活動、管理活動（管理是六種活動中的壹種）。
管理的十四條原則是指：分工、權力與責任、紀律、統壹指揮、統壹領導、個人利益服從集體利益、報酬合理、集權與分權、等級鏈與跳板、秩序、公平、人員穩定、首創精神、集體精神。
馬克斯壹韋伯的行政組織管理理論要點：
韋伯認為等級、權威和行政制是壹切社會組織的基礎。
理想的行政組織應當以理性壹合法的權威（或權力）作為基礎，而不是以個人崇拜式權威或傳統世襲式權威作為基礎。
理想的行政組織體系應具有以下特征（或特點） : 賴駿宇
1、 具有明確的分工。
2、 清晰的指揮鏈或等級體系。
3、 正規的員工選拔和任用制度。
4、 實行任命制。
5、 具有專職的行政管理者。
6、 行政管理者不是企業的所有者。
7、 行政管理者必須遵守規章制度。
8、 理性的人際關系。
韋伯認為，具備以上特點的這種高度結構化的、正式的、非人格化的行政組織體系是強制控制的合理手段，是達到目標、提高效率的最有效形式，是理想的行政組織形式。
韋伯被稱為組織管理（或理想行政組織管理）之父。
行為管理理論（形成於 20 世紀 20 年代，早期被稱為人際關系學說）：
( a ）梅奧通過霍桑實驗，創立了人際關系學說。
人際關系學說要點：
l 、工人是社會人，而不是經濟人。
2、企業中存在非正式組織。
3、生產率主要取決於工人的工作態度以及他和周圍人的關系。
( b ）行為科學——應用現代科學知識來研究人類行為的壹般理論。
( c ）行為管理理論 ― 包括馬斯洛的需要層次理論、麥克雷戈的 XY 理論、麥克蘭－
赫茨伯格的雙因素理論、弗魯姆的期望理論。
數量管理理論——數量管理理論是以現代自然科學和技術科學的成果為手段，運用數學模型對組織中的人、財、物和信息資源進行系統的定量分析，並作出最優規劃和決策的
理論。
數量管理理論的主要內容包括：
l 、運籌學——以最經濟、最有效的方法使用人財物等資源的技術，運籌
學是數量管理理論的基礎。
2 、系統分析——解決管理問題要從全局出發進行分析和研究，以制定出正確的決策。
3、決策科學化——決策要以充足的事實為依據，進行分析和計算，遵循科學的程序，進行嚴密的邏輯推理，從而做出正確決策。
系統管理理論：
系統管理理論：系統管理理論是指運用系統理論中的範疇、原理，對組織中的管理活動和管理過程，特別是組織結構和模式進行分析的理論。
系統管理理論認為：
( 1 )組織是壹個系統，是由相互聯系、相互依存的要素構成的。
( 2 )系統在壹定的環境下生存，與環境進行物質、能量、和信息的交換。
用系統的觀點來進行管理，可以提高組織的整體效率，防止部門主義和本位主義。
權變管理理論
權變管理理論是 20 世紀 70 年代在美國形成的。權變管理理論的核心是力圖研究組織與環境之間的聯系，研究環境變量（自變量、解釋變量）與管理方式（因變量、被解釋變量）之間的關系。
權變管理理論認為，不存在某種到處適用的、壹成不變的、絕對好的管理理論和方法，管理要根據組織所處的環境隨機應變，針對不同環境尋求相應的合適的管理模式。
權變理論的代表人物是盧桑斯。其後的菲德勒、豪斯、赫塞等吸收了權變的觀點。
全面質量管理理論：
戴明和朱蘭是質量管理之父。全面質量管理活動盛行於 20 世紀 80 年代和 90 年代。日本產品之所以暢銷全世界就是得益於實行了全面質量管理。
全面質量管理的本質是顧客需求和期望驅使企業持續不斷的改善管理。全面質量管理的要點是：
關註顧客、註重持續改善、關註流程、精確測量、授權於員工（全體員工而不僅僅是管理人員）。
學習型組織理論：
學習型組織是指具有持續不斷學習、適應和變革能力的組織。
學習型組織理論的代表人物 ― 是彼得壹聖潔。彼得壹聖潔提出了以五項修煉為基礎的學習型組織理念。
學習型組織與傳統型組織的不同之處主要體現在6個方面：對待變革的態度、對待新觀點的態度、對創新責任人的認識、對待錯誤與學習的態度、對組織競爭優勢的認識、對管理者職責的認識。
核心能力理論
核心能力理論是由 21 世紀 80 年代的資源基礎理論發展而來。資源基礎理論認為，企業的戰略應該建立在企業的核心資源上。
核心資源——是指有價值的、稀缺的、不能被完全模仿和不能被完全替代的資源，它是企業持續競爭優勢的源泉。核心資源進壹步發展為核心能力。
核心能力——是組織內的集體知識和集體學習，尤其是協調不同生產技術和整合多種多樣技術流的能力。
企業的壹項能力要成為核心能力需要滿足 5 個條件：
1 、不是單壹技術或技能，而是壹簇相關技術和技能的整合；
2 、不是物理性資產；
3 、能創造關鍵價值；
4 、獨特的競爭優勢；
5 、開辟新市場的能力。
道德的概念
道德通常是指那些用來明辨是非的規則或原則。
功利觀、權利觀、公平觀、綜合觀等道德觀的含義：
功利觀—— 認為決策要完全依據其後果或結果做出。功利觀或功利主義的目標是為盡可能多的人謀求盡可能多的利益（提示：是為盡可能多的人而不是為個人或少數人）。
權利觀——認為決策要在尊重和保護個人基本權利（如個人隱私權、言論自由權、遊行自由權等）的前提下做出。
公平觀——要求管理者按公平的原則行事。
綜合觀——主張把實證（現在是什麽）和規範（應該是什麽）兩種方法並入到商業道德中，即要求決策人在決策時綜合考慮實證和規範兩方面的因素。
道德準則——指在幫助有關主體判斷某種行為是正確的或是錯誤的，或這種行為是否為組織所接受。此外，組織的道德標準要與社會的道德標準兼容，否則這個組織很難為社會所容納。
社會責任——企業不僅承擔法律上和經濟上的義務；還應承擔“追求對社會有利的長期目標”的義務。後者就是企業應盡的社會責任。
古典社會責任觀——認為企業只應對股東負責。
社會經濟觀——認為企業要對包括股東在內的所有利益相關者負責。
崇尚道德的管理的特征：
A ．把遵守道德規範看作責任。
B ．以社會利益為重。
C ．重視利益相關者的利益。
D ．視人為目的。
E ．超越法律。
F ．自律。
G ．以組織的價值觀為行為導向。
管理者道德行為的影響因素
道德發展階段、個人特征、結構變量、組織文化、問題強度
提升員工道德修養的途徑：
1 、招聘高道德素質的員工。
2 、確立道德準則。
3 、設定工作目標。
4 、對員工進行道德教育。
5 、對績效進行全面評估。
6 、建立正式的保護機制。
社會責任與利潤取向的關系：
A、 古典觀的社會責任與利潤取向的關系：
企業最大限度的滿足了股東的利益，就是盡了最大的社會責任：如若相反，則不僅損害了股東的利益，也會損害社會的整體利益。
股東的利益，也會損害社會的整體利益。
B ．社會經濟觀的社會責任和利潤取向的關系：
( l ）企業不僅要對股東負責，還要對利益相關者負責。
( 2 ）短期、靜態來看，企業從事社會責任活動，要付出代價、支付額外成本，給股東利益造成不利影響；但長期來看，企業在利他的同時也在利己。
C ．簡而言之：
( l ）在古典觀下：企業在實現利潤目標的過程中就在承擔著社會責任，從而企業的社會責任與利潤取向是完全壹致的。
( 2 ）在社會經濟觀下，企業承擔社會責任或許會使短期利益受到損害，但換來的是比短期的利益多得多的長期利益，從而企業的社會責任與利潤取向相容。
國際化經營 ——是涉及兩個或更多國家的經營活動。國際化經營的方式：
( 1 ）國際貿易、
( 2 ）知識產權的使用、
( 3 ）勞務輸出、
( 4 ）國際間接投資、
( 5 ）國際直接投資
國際化經營的發展階段：
( l ）從歷史發展的角度可分為：
初始發展階段（ 19 世紀至二戰前）、
高速發展階段（二戰後至 20 世紀 80 年代）、
全球競爭階段（ 20 世紀 80 年代後至今）。
( 2 ）從企業發展的角度可分為：
出口貿易階段、
非股權安排階段（比如特許經營、技術轉移、合同制造）、
直接投資階段
國際化經營的特征：
（1） 跨國界經營
（2） 多元化經營
（3） 資源***享
（4） 全球戰略和壹體化管理
國際化經營的動機：
( 1 ）利用優勢能力、
( 2 ）為了占領世界市場、
( 3 ）獲取關鍵性戰略資源、
( 4 ）抵禦和分散風險、
( 5 ）反擊競爭對手。
國際化經營的環境要素：
( l ）政治與法律環境、
( 2 ）經濟與技術環境
( 3 ）文化環境、
( 4 ）自然地理環境。
國際化經營的競爭戰略：
根據全球壹體化壓力和當地反應壓力兩個緯度綜合分析選擇四種全球競爭戰略：
( 1 ）國際模式
利用現有能力向國際市場拓展（適合雙低壓力的情境）
( 2 ）多國模式
設在多個國家的子公司作為獨立的業務單位來運營（適合當地反應壓力高的情境）
( 3 ）全球模式
將全球視為單壹的市場，公司總部統壹經營（適合全球壹體化壓力高的情境）
( 4 ）跨國模式
專業化工廠符合本地反應的要求，通過復雜的協調機制進行全球壹體化（適合雙高壓力的情景）
信息——信息是由數據生成的，是數據經過加工處理後得到的，如報表、賬冊和圖紙等。
信息被用來反映客觀事物的規律，從而為管理工作提供依據。
有用信息的特征：
1 、高質量。質量是有用信息最重要的特征。
2 、及時。多數管理工作需要及時的信息。
3 、完全。為了管理工作的有效完成，信息必須是完全的。
信息管理工作過程：
1 、信息的采集
2 、信息的加工
3 、信息的存儲
4 、信息的傳播
5 、信息的利用
6 、信息的反饋
信息系統的要素——信息系統壹般包括 5 個基本要素：輸入、處理、輸出、反饋、控制
第二部分
決策與計劃決策——是指管理者識別問題並解決問題以及利用機會的過程。
確定型決策——是指決策面對的問題的相關因素是確定的，從而建立的決策模型中的各種參數是確定的。
不確定型決策——是指在不穩定條件下進行的決策，決策者可能不知道有多少種自然狀態，也不知道概率。不確定性決策的風險最大。
風險型決策——也稱隨機決策，決策者不知道那種自然狀態會發生，但能知道有多少種自然狀態以及每種自然狀態發生的概率。風險型決策的常用方法是
決策樹。
戰略決策——是指組織為了長期的發展，制定出目標和方針，以及為達到發展目標而采取的重大措施所做出的決策。
戰略決策對組織最重要，牽涉組織的全局，且具有長期性和方向性。戰略決策包括組織目標和方針的確定，組織結構的調整，企業產品的更
新換代、技術改造等等。
戰術決策——又稱管理決策，或策略決策，是屬於戰略決策執行過程中的具體決策。戰術決策是為了實現戰略決策目標，對管理上的具體問題進行的決策。（如企業內部的財務決策、定價決策、企業生產計劃和銷售計劃的制訂，設備的更新，以及資金的籌措等等）
業務決策——又稱日常管理決策，是日常工作中為提高生產效率、工作效率而作出的決策。比如工作任務的日常分配和檢查，工作日程或生產進度的安排和監督，崗位責任制的制定和執行，庫存的控制以及材料的采購等。業務決策牽涉範圍較窄，只影響局部。
決策的原則——決策遵循的原則是滿意原則而不是最優原則。
因為決策者很難收集到反映壹切情況的信息；決策者的信息利用能力也是有限的；決策時所預測的未來狀況也是不全面的。
決策的依據——適量的信息是決策的依據。
信息量過大不經濟；過少則不足以做出決策或達不到應有的效果。
決策理論：
( 1 ）古典決策理論：
古典決策理論是基於“經濟人“的假設，並且決策者是完全理性的。古典決策理論主要盛行於 20 世紀 50 年代以前。古典決策理論認為：決策的目的是獲取最大利益。
( 2 ）行為決策理論：
行為決策理論開始於20世紀50年代，主要代表人物是西蒙。
西蒙的著作是《管理行為》，在書中他提出了“有限理性”標準和“滿意度”原則。
西蒙的行為決策理論要點：
1 、人的理性是有限的。
2 、做決策易受知覺偏差影響。
3 、做決策受時間和資源的限制。
4 、決策者對待風險的態度也會影響決策。
5 、決策者往往只求滿意的結果而不願費力去尋求最佳方案。
決策的分類（戰略決策、戰術決策與業務決策、個人決策與集體決策、程序化決策與非程序化決策、確定型決策風險型決策與非確定型決策）
< 1 ＞從決策的重要性程度來分類： 賴駿宇
戰略決策、戰術決策、業務決策
< 2 ＞從決策的主體分類
個人決策 ― 是指單個人作出的決策。
集體決策 ― 是指多個人壹起作出的決策。
集體決策的優點
A ．能更大範圍地匯總信息。
B ．能擬訂更多的備選方案。
C ．能得到更多的認同。
D ．能更好地溝通。
E ．能作出更好的決策。
集體決策的缺點
A ．所化時間較多。
B ．易產生“從眾現象”。
C ．責任不明。
< 3 ＞從決策所涉及的問題分類
程序化決策——解決例行問題的決策。
非程序化決策——解決例外問題的決策。
〈4〉從環境因素可控程度分類：
確定型決策、風險型決策、非確定型決策。
決策的過程：
l 、診斷問題（識別機會）、
2 、明確目標、
3 、擬定方案、
4 、篩選方案、
5 、執行方案、
6 、評估效果。
決策的影響因素：
a ．環境因素 b ．組織自身的因素 c ．決策問題的性質 d ．決策主體（決策者個人）的因素。
決策的基本方法——定性決策力壹法和定量決策方法：
定性決策方法：
1 、集體決策方法：
A ．頭腦風暴法：
屬於常用的集體決策方法，主要用於收集新設想，有四個原則
a 對別人的建議不作任何評價。
b 建議越多越好。
c 想法越新穎，越奇異越好。
d 可以補充和完善己有的建議以使它更具有說服力。
B ．名義小組技術：
當在集體決策中，如對問題的性質不完全了解且意見分歧嚴重，可采用此法。
內容：成員互不通氣，成員壹個接壹個地陳述自己的方案和意見，小組成員進行投票。
德爾菲技術：
用來聽取對某壹問題或機會的專家意見。
內容：專家們單獨發表自己的意見，綜合後再反饋給各位專家，讓他們再次進行分析並發表意見。如此反復多次。
2 、有關經營活動友血．的決策方法：
A ．經營單位組合分析法（波士頓分析法）—— 從市場占有率和業務增長率兩個緯度進行分析，把企業的下屬經營單位分成四大類：金牛，明星，幼童，瘦狗。
B ．政策指導矩陣（殼牌分析法）——從市場前景吸引力和下屬經營單位的競爭力兩個角度來分析其現狀和特征。
定量決策方法：
A ．確定型決策方法
線性規劃—— 是最基本也是最常用的壹種數學規劃。
量本利分析法——又稱保本分析法或盈虧平衡點分析法，是通過考察成本、利潤、產量三者之間的關系以及盈虧變化的規律來為決策提供依據的方法。
B ．風險型決策方法——常用的風險型決策方法是決策樹法。
C ．不確定型決策方法：
( 1 ）最悲觀：小中取大法；
( 2 ）最樂觀：大中取大法；
( 3 ）後悔最小：最小最大後悔值法。