幾年前，蘇寧電器[19.00 1.60%]每年的開店速度在50家左右，但從2009年開始每年開新店超過200家。這樣的高速度擴張有點類似於麥當勞的模式，但是對於體量更為巨大的家電零售商來說，面臨著遠比快餐企業更為復雜的問題，比如新店面前期投資巨大、顧客初期購買率低、物流建設與配送成本高等都是不可回避的現實問題。
2009年年報顯示，蘇寧電器2009年實現營業總收入583億元，較上年同期增長16.84%，歸屬於母公司凈利潤達28.90億元，增長33.17%。在實現店面快速擴張的同時，利潤也實現了同步增長。這與零售業中，連鎖銷售企業的規模與利潤率成反比的普遍現象形成了較大的反差。對此，中國連鎖經營協會會長郭戈平認為，蘇寧電器近年來壹直堅持外延式與內生式並行的兩種增長方式，並且壹直保持著家電連鎖企業中的“單店盈利水平”，最重要的原因是蘇寧基於後臺信息平臺系統的建設為內部管理帶來壹系列變革性的影響。
來自沃爾瑪的啟示
沃爾瑪給蘇寧的啟示，不是全球的布點、每年2000億美元的營業額，而是它用於全球連鎖管理的信息和物流配送系統。
“在顧客付款的那壹刻，相關產品的銷售信息就已經傳送至蘇寧的erp系統——即便身在蘇寧的南京總部，只要權限足夠，隨時可以查詢蘇寧在全國任壹座城市任壹個店鋪的實時銷售狀態。同時，蘇寧的erp系統已經與壹些上遊供應商實現了b2b對接，供應商可以隨時掌握商品的銷售與庫存的狀態，獲知用戶信息。與此同時，蘇寧客服系統立刻啟動自動排程、自動配載等程序並傳遞至北京蘇寧的物流基地，物流基地的工作人員就著手進行著包括商品分類、排車等壹系列發貨準備，這壹切都是依靠蘇寧的信息化來實現的。”蘇寧電器華北地區管理總部執行總裁範誌軍向《中國經營報》記者介紹道。
蘇寧是國內家電連鎖企業中著力信息化建設最早的企業，這主要得益於蘇寧電器董事長張近東對連鎖商業未來的判斷。早在2000年商業資本剛剛擡頭之時，張近東就提出了“在全國建立1000家連鎖店，做中國的沃爾瑪”的目標。
“沃爾瑪給蘇寧的啟示，不是全球的布點、每年2000億美元的營業額，而是它用於全球連鎖管理的信息和物流配送系統。”張近東說。
而要實現這壹目標，張近東意識到，在專註零售業務發展的同時，應當將企業it應用與企業經營管理的整合能力提升到戰略高度來看待，必須與能夠將管理咨詢和it服務整合運用的實力的咨詢服務公司進行緊密合作。最終，蘇寧電器選擇了ibm咨詢作為自己在信息化開發方面的合作夥伴。2004年至2010年，蘇寧與ibm壹直保持著戰略合作夥伴關系，花費3億元進行整個系統的優化管理和提高it應用水平，實施多媒體監控指揮中心建設工程，建立了壹個基於多維控制的信息平臺。
張近東表示，蘇寧旨在建立“e連鎖”模式，以實現與供應商和市場信息的對接，在進貨、銷售、庫存、售後服務等環節實現以客戶為中心的協同效應。而為了進壹步清晰與供應商之間的業務模式對接，蘇寧電器簡化了返利模式，這種調整是為了盡量做到銷售與利潤形成壹對壹關系。此外，蘇寧還提出在3年內建成包括15個物流基地在內的“3515”計劃，興建大型物流基地，實現營銷業務、采購業務和物流業務等的集中運作。根據蘇寧的測算，壹個區域物流基地的投入平均在2億到3億之間，實施這壹計劃，蘇寧的整體投資將超過120億元。當然，全國性的現代化物流系統建成後，也將為蘇寧的後續發展奠定非常堅實的基礎。國家目前對物流建設出臺了相關振興政策，土地成本、建設成本也在不斷下降，這也為選址帶來了便利，因此也是蘇寧加快和加大建設的壹個好機會。
廠商之間的b2b對接
三星、海爾等供應商可以隨時進入蘇寧的erp系統查看自己產品的銷售進度和庫存情況，同時，利用蘇寧電器與消費者直接接觸得來的市場信息，供應商可以更快地清除庫存，生產適銷對路的產品。
蘇寧的erp信息平臺的建設不僅針對內部，也對供應商開放。蘇寧目前有900多家零售終端門店，供應商數量1萬多家，供應鏈運作相當復雜。對於下遊業務，蘇寧電器需要通過分布在全國的門店，將商品銷售給最終消費者；對於上遊業務，蘇寧電器同時從商品、采購計劃、訂單、收發貨、結算對賬、信息交流等多方面需要和供應商進行溝通，包含物流、資金流、信息流等交叉作業。因此，供應鏈上的每壹環節增值與否、增值的大小都會成為影響蘇寧電器、以及上遊供應商各自的競爭能力。
“最初，蘇寧與三星分別擁有各自獨立的信息化系統，當時的合作模式是：三星根據蘇寧的訂單供貨，至於銷售的情況只能在月度或季度對賬時才能了解。這樣造成的直接結果是，熱銷的產品缺貨時往往不能及時補貨，而滯銷的產品只能在庫房中慢慢貶值。”壹位三星彩電市場負責人向記者介紹。
為了彌補上述的缺陷，蘇寧通過b2b信息化技術直接與供應商進行對接。據蘇寧信息部何丹濤介紹，三星、海爾、摩托羅拉是最早與蘇寧電器進行b2b對接的供應商，這些供應商可以隨時進入蘇寧的erp系統（通過蘇寧的壹個公***平臺實現雙方erp系統的對接）查看自己產品的銷售進度和庫存情況，減少業務溝通成本和勞動強度。同時，利用蘇寧電器與消費者直接接觸得來的市場信息，供應商可以更快地清除庫存，生產適銷對路的產品，供應鏈在這種循環當中得到完善。
正因如此，lg、三星的客服在第壹時間就掌握了其商品用戶的信息，可以及時按照各自品牌的要求對用戶進行回訪，更好地完善售後服務環節。
物流基地的流程優化
根據客戶所要求送貨的地點，蘇寧的信息系統可以計算出車隊應該如何設計路線才能節省更多的汽油。
物流配送網絡是零售企業的核心能力之壹，同時也是零售企業成本開支中僅次於物業成本的第二大成本開支。位於北京通州的蘇寧北京物流的二期基地已經動工，這是範誌軍非常重視的項目之壹。因為這意味著華北區更多分散的後臺服務體系將納入集中管理的體系，貨物銷售的速度及資金的流轉速度都將大大提高。
蘇寧2009年財報顯示，在物流基地建設方面，蘇寧電器沈陽、北京（二期）、成都、無錫、天津等多個地區物流基地進入施工階段；全年完成10家物流基地的選址工作，累計完成選址近20家。2009年，蘇寧全國零售配送能力較2008年增長了30%，日配送能力較2008年增長了25%。
在蘇寧北京物流基地（壹期）倉庫裏記者看到，壹臺夾抱機正在緊張地忙碌著。冰箱、彩電從送貨廠家的貨車上被搬了下來，貼上蘇寧自己編制的條形碼，然後成批放在貨物托盤上入庫。為了確保產品不損毀，每個托盤都會用繩子固定。必要的時候，壹些商品還被抽檢，開箱驗機。據介紹，常規的情況下，偌大的倉庫只有三五個員工，物流基地的工作人員告訴《中國經營報》記者，大部分工作都是通過計算機系統完成的。