隨著消費者生活水平的提高，解決“最後壹公裏”的購物問題將是零售企業和資本市場搶占的重要陣地。如何在這壹陣地中搶占先機則是企業的當務之急。
生鮮行業是壹個4萬億的市場。民以食為天，其中水果蔬菜的每周購買頻率達到4.8次，購買頻率極高。生鮮賽道是投資人公認電商最後的機會！
生鮮市場，有傳統B2C自營模式、平臺模式，其中以京東、阿裏、拼多多為代表。還有社群模式，門店新零售模式、前置倉模式、以芙蓉興盛、盒馬鮮生、每日優鮮為代表。2018年最熱門的模式是盒馬鮮生為代表的新零售，而在2019年最熱門的模式是前置倉模式。
盒馬鮮生CEO侯毅說：“2019年是‘新零售的填坑之戰’，而對於相對成熟的生鮮電商前置倉模式來說則是關鍵壹役。”
壹：五類典型商業模式
二：盒馬模式淺析
盒馬在2019年進行了非常深刻的內部復盤反思，反思的核心在於盒馬復合業態大店的商業模式如何在壹線城市居住密集區域以外的城市進行規模化拓展，同時推出了為二三線城市社區定制的盒馬菜市等新業態。本文暫且僅分析盒馬復合業態大店的商業模式，未來實際調研盒馬菜市的模式後再做討論。
盒馬復合業態大店的模式簡單概括為：倉店壹體+零售餐飲復合業態+送貨上門
盒馬模式的戰略重心在兩個點：增加單店收入規模+打通供應鏈全鏈路
增加單店收入規模：
在生鮮零售門店引入餐飲服務，初期又通過大海鮮品類作為引流利器，相比較單壹模式的生鮮零售門店來說，在流量、轉化率、客單價的角度均有大幅提升。另外通過APP+3km送貨上門，增加不到店場景的收入。盒馬模式中的這兩個差異化利器可見均是為增加單店收入規模進行的頂層設計。
打通供應鏈全鏈路：
供應鏈毫無疑問是生鮮零售最核心的部分，盒馬依托阿裏強大的資源優勢，控股或投資了諸多源頭生鮮供應鏈企業，建立產地/工廠直發門店的供應鏈體系，以此保證商品的質量和價格優勢，並獲得更大的毛利空間。
盒馬模式潛在的問題：除供應鏈優勢外，未能在成本端形成有效的競爭優勢
盒馬模式中，核心商圈選址+幾千平米大店+高額裝修投入，已經造成了盒馬高昂的固定成本投入；
同城物流送貨上門的配送成本更是剛性成本，無法隨著訂單規模的增加而降低，甚至存在規模越大單均履約成本反而增加的可能性。因為揀貨成本、配送成本、人員管理成本無法隨規模增加而降低，反而可能因訂單規模過大超負荷導致成本不降反升；
生鮮類損耗無法降低。盒馬模式設計的初衷，有想通過引入餐飲業態來降低門店生鮮損耗的目的，但從商業邏輯來講這根本無法實現。生鮮零售和餐飲這兩個業態本身都是會產生損耗的商業模式，根本原因在於這兩個業態的需求都無法準確預測，且在履約過程中都存在各種會產生損耗的不確定性，二者疊加絕不會產生損耗降低的效果，反而會相互牽制導致比起單壹的生鮮零售或餐飲來說更大的損耗。
上述分析可見，盒馬模式的重心在於收入規模的增加和供應鏈優勢的建立，而在履約成本和損耗上沒有有效的控制。盒馬模式能否跑通的關鍵在於單店收入規模的增加能否覆蓋成本的上升。
三、每日優鮮模式淺析
每日優鮮是前置倉模式的鼻祖，而2018年被稱為前置倉模式的爆發之年。每日優鮮之所以有了幾年的先發優勢，但在狂奔幾年之後依然無法形成非常有效的競爭優勢格局，和前置倉模式本身的優劣勢不無關系。
每日優鮮的模式簡單概括為：社區前置倉+送貨上門
前置倉模式的戰略重點在於：低成本快速復制形成規模效應+滿足壹部分用戶送貨上門的需求
低成本快速復制形成規模效應：
相比較社區零售門店來說，前置倉在選址、裝修、運營上的前期投入和管理成本要低得多，前置倉模式選擇放棄了線下的到店流量，低成本快速鋪開形成規模效應，在前期有很明顯的速度優勢；
滿足壹部分用戶送貨上門的需求：
尤其對於壹線和新壹線用戶來說，送貨上門的需求在特定時間段是非常強烈的，尤其在形成消費習慣之後，搭配較好的商品和較優的價格，會有壹部分用戶被教育形成高度消費粘性；
每日優鮮模式的潛在問題：流量成本、履約成本、損耗、客單價和毛利
因為選擇性放棄了線下流量，每日優鮮在獲客和轉化上面臨較大的問題，並且隨著單個社區運營時間越長拉新成本的問題越顯著；
和盒馬模式類似，前置倉模式的履約成本也是剛性成本，無法雖訂單規模的擴大而有效降低；
損耗：
前置倉的模式同樣無法有效規避生鮮零售最大的損耗率高的問題，大數據算法銷量預測更多是用於PR的噱頭，實際預測的準確率並不會非常理想，不過優化得當可能可以做到優於人工拍腦袋定采購量；
客單價和毛利：
每日優鮮PR說在北京已經可以做到運營打平甚至盈利，但在北京以外的其他城市能否做到筆者持懷疑態度。主要原因在於生鮮類商品的客單價和毛利率，疊加前置倉模式在成本側並無明顯優勢的情況下，如果沒有資本輸血是否能規模化盈利，需要時間檢驗。
四、誼品生鮮模式淺析
誼品生鮮的商品模式是讓筆者眼前壹亮的，根源在於誼品生鮮是從傳統零售的視角出發，利用合夥人制整合渠道資源形成利益***同體，買斷源頭產地的全部產能，通過批零混合的方式多渠道銷售商品，從而大幅降低供應鏈成本。並在做好傳統門店生鮮零售的基礎上，疊加了線上部分增加收入規模，再依靠門店合夥人模式將其發揚光大。明顯能看得出是傳統零售人在做的商業模式創新，而非互聯網人揚言顛覆線下零售。
誼品生鮮模式簡單概括：社區門店+送貨上門+渠道合夥人+門店合夥人
誼品生鮮模式的戰略重點在於：做好傳統社區門店，利用渠道合夥人模式優化供應鏈，利用線上增加收入規模，引入門店合夥人模式有效平衡擴張速度和擴張質量.
誼品生鮮優化供應鏈效率的方式值得著重探討。傳統生鮮零售更多是批發市場的模式，產地出產的生鮮商品的品質無法統壹，例如同壹片土地種出的土豆的個頭、品相肯定有差異，傳統批發市場會按照不同的品相的不同消費人群，選擇將商品出售給食堂、食品廠還是生鮮門店，不同銷售渠道的進貨價格會有較大差異。而誼品生鮮通過與批發渠道的供應商建立合夥人關系，自己做了“批發市場”的角色，從產地承包土地或養殖場的全部產能，並進行渠道分銷，以此達到降低門店商品成本的目的；
誼品做線上的邏輯與盒馬、每日優鮮不同，前者的定位是線下收入的補充，而後兩者則是商業模式的核心，對線上部分的倚重不同；
門店合夥人模式：誼品利用門店合夥人模式進行規模化擴張是筆者認為商業模式中最亮眼的部分。合夥人模式毫無疑問是壹種先進的規模擴張方式，其核心是壹套***識、***創、***擔、***享的合夥人制度，規定了品牌方與合夥人之間的權利義務，可以有效利用社會資源，並且制度化的管控品牌方和合夥人的參與程度和運營管理質量。比起自營模式的高投入高風險，以及加盟模式的門店運營管理質量不可控，合夥人模式無疑是非常好的規模化擴張手段，既可發揮統壹的供應鏈優勢，也可利用社會資本進行擴張，還可用制度約束管控運營質量。
誼品生鮮的模式並非為了差異化而差異化的追求商業模式創新，而是在以外線下生鮮零售的基礎上進行的商業模式升級。如果管理得當，筆者很看好誼品生鮮持續擴張的前景。當然生鮮市場足夠大，容得下很多的“誼品生鮮”，核心在於誰能夠做得好、做得久。
五、社區團購+團長履約模式淺析
社區團購+團長履約的模式在2018年百花齊放，頗有兩年前無人貨架的風範。根本原因和無人貨架的興起壹樣，這是壹種“互聯網化”的低成本流量獲取和低成本規模擴張的商業模式。
社區團購模式的簡單概括：社區團購+以銷定采+團長履約
社區團購模式的戰略重點：依托社交關系快速獲取廉價流量+以銷定采減少損耗+團長履約降低履約成本
通過社區微信群、朋友圈等方式，利用團長的社交關系網絡，快速在社區內獲取廉價流量，並建立按成交分傭的商業模式；
采用今天買、明天送的團購方式，以銷定采，精準實現商品履約，並利用鄰裏之間的關系鏈來維持可信度，從而減少損耗；
平臺負責B2B式的批量配送，單筆訂單的履約由團長負責，降低平臺的履約成本。
社區團購模式的潛在問題：成也團長，敗也團長，團長的不確定性帶來的用戶體驗的不可持續.
團長承擔引流和履約的雙重責任，相比較社交電商等輕模式而言，日復壹日的履約對個人而言過於繁重，吸引力的持續性較弱；
吃苦耐勞並且服務質量好的優質團長是稀缺資源，必定引起平臺之間的互相挖角，穩定性差；
長期看這壹模式和無人貨架壹樣，很難持續，除非像每日優鮮孵化每日壹淘這樣，僅將其作為獲取低成本流量的手段，解決前置倉模式流量成本高昂的問題。筆者並不看好單純的社區團購+團長履約的模式的可持續性。之所以能獲得大量的資本青睞，無非是廉價流量帶來的擊鼓傳花遊戲。社區團購若想長期做下去，必須想辦法把用戶和銷售渠道掌握在自己手裏，可這樣的話社區團購吸引人的廉價流量還存在麽？
六、呆蘿蔔模式淺析
呆蘿蔔可以看做是社區團購模式的強化升級版，本質差異在於呆蘿蔔將社區團購對於團長的依賴，轉化為了社區門店引流+履約。
呆蘿蔔模式的簡單概括：社區團購+APP自主下單+以銷定采+社區門店自提
呆蘿蔔模式的戰略重點：以銷定采控制損耗+社區門店履約保證體驗和品牌+社區團購引流
呆蘿蔔的商業模式確實讓人眼前壹亮，不敢說最後壹定能做成，但至少是非常有機會快速形成規模效應的壹種商業模式創新。本質上因為呆蘿蔔模式的聚焦點全部在成本側的優化，通過以銷定采來控制生鮮的損耗率，通過批量配送到門店+門店自提的方式，讓履約成本從送貨上門的剛性成本變成了可以隨著規模增加而遞減的邊際成本；
呆蘿蔔與其他社區團購在引流方式上並沒有本質區別，而擁有品牌的門店更加增加了用戶的信任感，並確保了履約的良好體驗，門店壹定程度上也可以起到線下引流的作用；
單個門店的訂單規模是否足夠是呆蘿蔔模式能否持續的最關鍵問題，門店房租+人工基本是固定的運營成本，倉庫到門店的批量配送成本也基本固定，所以顯然單店的訂單規模越大，單筆訂單的履約成本越低。而履約成本壹旦低於傳統生鮮零售和其他社區新零售品牌，呆蘿蔔的成本結構就能做到更優，進而可以以更低的價格給用戶提供商品，持續的形成正向循環，獲得越來越多用戶的青睞。
呆蘿蔔模式的潛在問題：用戶消費習慣的培養，門店履約體驗是否夠好，單個門店的訂單規模是否足夠，供應鏈能力是否足夠強，品控和運輸過程中的損耗控制是關鍵。
呆蘿蔔商業模式的側重點與盒馬、每日優鮮、誼品生鮮等其他幾類生鮮新零售都不同，呆蘿蔔將關註點幾乎全部放在優化傳統生鮮零售的成本結構上，如果壹旦能成功，配合上好的供應鏈能力，這壹模式將有極大的競爭力，尤其是在二三線及以下的下沈市場的社區場景，會給用戶提供更多、更便捷、更優質、更便宜的商品選擇。
現在國內新零售做的比較好的企業是陳列***和，妳可以去了解。
七:結語
每日優鮮已在北京實現贏利，贏利模型已經跑出來，下壹步就是打下更多市場，而作為千億市場的上海，就是每日優鮮必然拿下的市場。