淺談企業成本控制與成本管理
成本控制和管理是企業在生產經營過程中獲得良好效益的基本途徑。它貫穿於產品開發、生產、銷售的全過程，保證了產品質量，降低了產品成本。但是，企業成本控制和管理不是簡單純粹的降低成本，而應該立足於企業的整體發展戰略，從企業自身的實際情況出發，不斷地調查、研究和規劃，從而使企業利潤最大化。
壹，當前企業成本控制與管理存在的問題
由於經濟體制等因素的影響，我國企業對成本管理重視不夠，使得我國企業在市場競爭中處於劣勢。壹方面，企業內部管理過於註重對生產成本的控制，而忽視了對經營成本的控制和管理。另壹方面，未能對事前、事中、事後的成本進行全面管理，無法形成成本控制的合力。
(壹)過度降低成本
壹些企業為了降低成本，簡單地通過削減開支、降低原材料等級來控制成本。這種做法在壹定時間內確實可以降低成本，但從長遠來看，這種做法無異於自焚。因為壹個企業想要長期發展，取得長期效益，就必須經得起市場的考驗。因此，通過削減產品質量來控制成本，是壹種犧牲長遠利益來滿足眼前利益的做法，使產品失去信譽，成為企業成長發展的障礙。
(B)簡化內部控制
對於很多企業來說，把內部控制放在財務部門的事後審計上，側重於財務審計揭示的違規違紀問題，而對效率審計和內部控制審計重視不夠，導致企業難以發現存在的問題，這也是企業難以把握收益的原因之壹。
(三)成本信息失真
在不良利益的驅動下，我國壹些企業的管理者偷稅漏稅，謀取私利，粉飾業績，隨意調整和修改成本信息，造成成本信息失真，導致成本基礎管理活動和效率降低。同時，由於人為因素，調整成本數字，造成成本信息核算失真，使企業虧損。
(四)成本評估不到位
我國大多數企業沒有建立完整的預算和責任管理機制，沒有形成成本考核體系。因此，這不僅導致生產管理責任的不落實和責任管理制度的無效，也使實施的成本管理失去了自身的意義。
二，改進成本管理的措施
企業要想用最少的消耗換取最大的現代利潤，就必須做好每壹個環節，運用計算機等現代管理技術，做好戰略、質量、精細化的成本管理。
(壹)加強戰略成本管理
戰略成本管理就是研究和分析影響成本的每壹個環節，找出降低成本的方法和影響成本的原因。成本動因有兩個方面，壹是與生產活動相關的成本動因，如移動庫存的次數；二是與企業戰略成本相關的動因，如技術、規模、人力資源投入等。，對作業成本和戰略成本影響很大。因此，企業可以從動機上管理戰略成本，采取適當的投機規模、研究等策略，有效降低戰略成本，避免經營過程中的成本浪費。
(二)提高成本管理質量
質量成本管理主要是對識別、預防、內外部缺陷等成本的管理，包括成本效益和質量成本控制。
系統和全面質量管理，所以企業要搞好質量成本管理，就要擴大範圍，建立質量管理體系，使之與成本管理結合起來，與經濟效益掛鉤。首先要了解質量成本的習慣，不同的項目用不同的方式控制；二是將質量成本管理落實到每壹個員工，進行全面質量管理。只有這樣，技術經濟壹體化的成本管理才能建立起來。
(三)完善精細化成本管理
精細化的成本管理可以有效控制費用的使用，因為精細化的成本管理是標準化的，是用數字量化的。精細化的成本控制可以控制可控費用(比如水、電、人員等。)和不可控費用(如利息、原材料采購、銷售費用等。)，說明相關部門的成本超支要求，讓各部門提出相關控制方法，建立激勵機制，促進精細化管理的有效實施。
(四)完善成本信息管理
現代科學技術的發展為企業成本管理信息的處理提供了現代化的工具。將計算機技術應用於企業成本管理，可以大大提高企業現代化管理的進程。它們不需要編程，所以靈活方便，成本低，效率高。使用這些軟件，管理人員可以方便快捷地進行預測和決策，並可以對控制過程進行監控和分析，取得了良好的效果。
三。結束語
任何壹種成本管理方法都不是壹成不變的，它會隨著社會的發展和環境的變化而變化。因此，有必要用發展的理念研究成本管理模式，不斷創新成本管理模式，以適應形勢發展的需要。
參考資料:
[1]陳。企業成本管理戰略[M].立信會計出版社，2006。
[2]曹文清。成本管理在企業中的作用[J].合作經濟與技術，2004(18):52-53
企業成本控制論文2
淺談企業采購的成本控制
本文依據財政部《企業內部控制具體規範？采購與支付等相關制度，結合企業實際工作經驗，介紹企業采購工作各個環節的業務以及各項業務與采購成本的關系。闡述了采購管理中的采購計劃、供應鏈管理、采購價格、支付政策、職能設置對控制采購成本的影響，為企業控制采購成本和財務提出了更好的管理思路。
關鍵字
企業采購；成本控制
2001年6月，財政部發布了《內部會計控制基本準則(試行)》及壹系列具體準則，對企業管理起到了壹定的指導作用。根據國內外經濟發展形勢的變化，借鑒國際先進經驗和做法，2008年5月，財政部等五部委發布了《企業內部控制基本規範》和《企業內部控制配套指引》。從2012 1起，所有在國內交易所主板上市的公司都必須執行新的內控標準，進行自我評價，並引入外部審計。國家從宏觀經濟運行角度對企業提出內控管理要求。企業需要結合自身特點，有更深的理解和創新，參考？諾姆？然後呢。指導？要求，又符合企業的利益，又具有實用性和可操作性。同時，在當前提倡* * *共贏的經濟合作關系中，只有充分考慮所有合作夥伴的利益，企業才能更具競爭力和可持續性。摘要:本文結合《企業內部控制指引》的啟示和工作經驗，對企業采購成本的控制進行了簡要論述。
企業采購的業務流程主要涉及以下幾個環節:擬定需求計劃和采購計劃、選擇供應商、確定采購價格、訂立框架協議或采購合同、管理供應過程、驗收、退貨、付款、會計控制等。在上述環節中，采購成本壹般表現為計劃采購的倉儲成本和支付的價格成本。此外，采購成本還應包括供應鏈的穩定性、供應保障的強度等因素。供應商是企業發展的重要合作者，應被視為企業產品生產的延伸。與供應商建立互信和戰略聯盟是提高核心競爭力的重要策略。壹方面，采購方希望不斷加強供應商之間的互動，提高供應商的誠信、主動性和積極性，在質量、服務和技術方面得到供應商的大力支持，得到供應商的忠誠合作。另壹方面，在控制采購成本的意義上，采購方希望支付最低的采購價格。在采購方最大合作期望的前提下，采購成本控制必須建立在與供應商共贏的基礎上，采購成本控制的重點是采購計劃和供應商管理。進壹步了解，采購計劃的核心是按需采購，供應商管理的核心是采購付款承諾。采購方只要抓住核心點，采購成本控制就能順勢而為，實現其最大預期。
壹、采購計劃和倉儲費用
采購計劃是采購與計劃的結合，是企業最基本的管理活動。采購的目標是以正確的價格、正確的數量和正確的時間將材料運送到正確的地方。計劃的目的是根據已知計劃期內各期的需求預測，以生產計劃期內成本最小為目標，確定各期的產量、庫存和物料需求。在企業實踐中，需求部門壹般根據生產經營的需要向采購部門提出物資需求計劃。采購部門根據需求計劃對現有庫存物資進行分類平衡後，統籌安排采購計劃，並按規定權限和程序審批後執行。當計劃不合理，隨意采購時，壹般會增加庫存占用。第壹，總量會占用太多。第二，呆滯物料的生產會導致庫存運作效率低下。企業也會投入更多的采購資金，增加資金成本，甚至造成呆滯、過期、報廢等後期損失。
解決方案壹般包括:提高生產計劃和采購計劃預測的準確性；減少采購中的不確定性；合理設計的安全庫存；加強采購與生產、采購與計劃的實時溝通；結合實際情況設計科學的采購批次和采購批量；使用信息管理工具，如ERP系統進行庫存和計劃管理；更重要的是，要加強供應鏈的穩定性和及時交貨。
二，供應鏈管理和采購成本
供應鏈的脆弱性和不安全性會造成供應中斷、供應延遲、供應失敗、供應質量和成本等問題，對企業成本控制產生壹系列連鎖反應效應。因此，供應商的選擇和培養及其日常管理非常重要。
1，供應商的培養
企業應制定采購物資目錄，分為壹類、二類和三類。壹類是有特殊質量和技術要求的關鍵材料和零部件，另壹類是有壹定質量和技術要求的重要材料或零部件，第三類是壹般和不重要的材料。為了保證供應鏈的安全，重要物料的供應商壹般不少於兩三家。供應商培養的目的是有計劃、有系統地對願意合作的供應商進行溝通和審核，使其提供的產品完全滿足需求。有希望雙方長期合作，未來成為穩定可靠的供應鏈。培養供應商的程序壹般包括:調查、檢驗、供貨業績、業績、市場表現、對供應商提供的樣品進行測試、小批量試生產和試用、試跟蹤、確認和共同評價測試結果。只有經過壹系列的驗證，初級供應商才能變成合格的供應商。
現在的市場競爭已經不是企業對企業的競爭，而是供應鏈對供應鏈的競爭，也就是企業整個聯盟之間的競爭。選擇供應商時，其成本保證能力，包括成本管理能力、成本控制、成本降低和維護、成本意識和成本觀念、成本信息和銷售價格、成本優勢等。是需要研究的重要方面。供應鏈上的所有企業都是戰略夥伴關系，是供應鏈系統不可分割的壹部分。在成本控制方面，要營造整個供應鏈體系實施全面成本管理的氛圍。企業必須引導、要求和幫助供應商精準控制和降低成本，不能僅僅為了控制和降低自身成本而強迫供應商盲目降低產品價格，這不利於供應鏈的健康和可持續發展。
2.供應商的日常管理
對合格供應商應進行日常評估和管理，並對其表現進行持續評估和激勵。壹般按檢驗批次、合格批次、批次合格率、檢驗數量、合格數量、合格率、不合格特性、過期訂單批次號、按時交貨批次號、按時交貨率、延期交貨原因、供貨價格變化等進行評價，供應商份額分配按評價排名降序排列。壹般情況下，排名第壹的供應商采購總量的50%-60%，排名第二的供應商采購總量的20%-30%；排名第三的公司購買量不到10%-20%的總量。降級管理期間，將暫停該供應商供貨或限量采購，企業將與該供應商溝通並限期改進。供應商逾期不整改的，可以給予書面警告，取消其合格供應商資格。對於因供應商產品質量問題給企業造成的損失，根據雙方在供貨協議中的約定，核實損失金額後，與供應商溝通確認，由供應商進行賠償。定期組織供應商會議，表揚表現突出的，批評甚至警告表現差的，鼓勵供應商不斷進步。
三、采購價格和成本
采購價格是采購成本控制的壹個重要方面，也是企業控制的重點。控制采購價格的方法比較成熟，壹般有招標(包括公開招標和邀請招標)、比價、協議、定點采購等。企業只要制定完善的采購制度，規定采購價格的管理流程，使用成熟的方法，並嚴格執行、監督和檢查，壹般都能得到有效控制。
四。支付政策和成本
支付政策是壹個值得討論的問題。供應鏈聯盟的支撐點是賣方服務、買方支付和* * *共同利益，因此支付政策是采購管理的重要內容。在筆者接觸的很多企業，包括大型國企，都缺乏對供應商貨款的嚴格承諾。有錢就付，沒錢就拖，而且就算有錢，支付過程也沒有原則。壹般情況下，妳是無法遵守付款承諾的。第壹，由於主觀因素，支付權限掌握在個人手中。如果熟悉關系，可以按時付款或者多付款，否則付款慢，或者供應商催妳的時候，從來不主動付款；二是客觀經營困難，暫時無力支付。信用支付是指采購方對供應商給予承諾，遵守協議約定的付款期限，到期主動付款。該承諾是加強供應鏈的重要手段，將促進供應商的信任和忠誠度，改變供應商的管理模式，並對采購價格、框架協議或采購合同的簽署和執行、供應流程、驗收、退貨、索賠和會計結算等產生積極影響。拖欠甚至惡意拖欠，對各方來說都是惡性循環，都是死路壹條。
在目前的宏觀環境下，很多商品處於買方市場，很多企業因為競爭而賒銷，幾乎都是不欠不還，催債成本增加，壞賬也很常見。因此，壹個好的支付政策對供應商來說是很有吸引力的。對於供應商來說，欠的太多，經營壓力越來越大。客戶繼續要貨，就忍不住給了。他們想維護客戶關系，及時拿回貨款，有時為了這個想法不得不徇私舞弊。在這種環境下，當供應商的投入成本和回款風險增加時，這些綜合成本自然會轉嫁到供應價格上。
當然，對於很多企業來說，承諾付款日期，主動付款是需要勇氣的。當銷售貨款不能及時收回時，意味著會用更多的貸款來墊付貨款，但承諾主動按時付款的意義是積極的。筆者從事財務管理，承諾意味著承擔無法保證按時支付的壓力。但從公司近五年運行信用支付的經驗來看，認為承諾和按時支付是公司的壹項重大戰略方針。長期來看，會促進管理改善，提升競爭力，企業運營進入良性循環。信用支付的意義在於，第壹，國內實行信用支付政策的公司很少。企業可以公開向供應商承諾信用支付的條款，展現與供應商長期合作的誠意，取得供應商的信任，實現真誠合作，提升公司形象和聲譽，對同行企業形成壓力；
其次，信用支付政策嚴格執行後，采購部門、運營部門、財務部門相互制約、相互監督，可以消除支付中的主觀因素，杜絕欺詐行為；再次，提高了供應商的合作積極性，刺激更多的供應商爭奪入圍名單，有利於降低采購成本，尤其是供應商會主動降低供貨價格以贏得份額；第四，改善了對供應商的管理，甚至嚴格了交貨期、供貨質量和索賠條款；第五，財務結算效率提高。壹般在無法確定收款時間的情況下，供應商為了避免現金繳稅的負擔，不願意在收款前開具發票(很多企業只考慮銷售實現，開具銷售發票後繳納增值稅)，而采購方為了抵扣稅款，壹般會在付款前索要發票。有了付款承諾，這個矛盾就解決了，因為付款期限是按照財務部門收到采購發票的日期計算的。
信用支付期的確定。壹般來說，應與供應商確定包括付款條款的框架協議。通過協商，應根據供應類型設定不同的付款信用期。比如壹般物資的付款周期設定為90天，供不應求的供應商(受賣方市場限制)的付款信用期可以適當縮短，可以分為60天、45天、30天等。協議簽訂後實行信用支付，信用支付期從發票記入買方財務賬戶時開始計算，到期後可用。
當然，信用支付政策的實施需要良好的資金周轉支持，否則，財務部門將無米之炊。只要企業的銷售和回款相對穩定，資金收支能夠長期匹配，資金流就會處於良性循環，回款承諾就能得到保證。盲目增加貸款支持信用支付不是長久之計。
動詞 （verb的縮寫）采購控制中的功能設置
采購控制中的職能設置和監督。成立專門的采購部門，負責供應商選擇、框架協議、付款周期協議、采購價格確定、供應商績效評估、供應商大會召開、供應商索賠、供應商管理等。設立運營部，負責制定采購需求計劃、簽訂訂單、收貨、管理安全庫存、按協議提交貨款等。財務部負責監督信用支付的實施，處理貨款。
不及物動詞結束語
采購管理和采購成本控制是系統性的，各種因素相互影響。只有信用支付政策而沒有完善的供應商篩選、評估和日常管理是不夠的。不相容的職責必須分開和平衡。抓住了關鍵因素，問題就會簡單化，業務發展就會良性循環，管理就會順勢而為。
參考
【1】2008年5月22日，財政部、證監會、審計署、銀監會、保監會發布了《企業內部控制基本規範》和《企業內部控制具體規範》。采購和付款。
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