1.微軟公司的知識地圖
如前所述，知識地圖可以指向結構化的知識。也可以指向人，或者同時指向兩者。微軟公司的知識地圖就是壹個很好的範例，它是壹個以人為導向的知識地圖。
“為了讓微軟的知識精英們能夠合作無間。微軟的IT團隊花費了相當多的時間和精力，建構起壹套敏捷的知識管理系統，人員“知識地圖”可以說是這套知識管理系統中的最佳作品之壹。這張“知識地圖”是1995年10月開始制作的，當時，微軟的資訊系統小組開展了壹項“技能規劃與開發”(SkillsPlan．ningandDevelopment，SPD)。他們把每個系統開發人員的工作能力和某特定工作所需要的知識制作成地圖，以協助公司維持業界的領導地位，同時讓員工與團隊間的配合更加默契。
微軟的這壹計劃分為5個主要階段：
構造知識能力的類型與結構；
明確特定工作所需要的知識；
評估員工在特定作中的知識能力表現；
在線進行知識能力的搜尋；
將知識模型和培訓計劃結合起來。
對於員工的知識能力，微軟采用了基礎水準能力、地區性或獨特性的知識能力、全球水準能力和普遍性能力4種知識結構形態來評估。這4種基本能力各自有顯性和隱性兩種形態，***有137項隱性能力，200項顯性能力；每壹種能力又分為基本、工作、領導、專家4個能力水準，每壹個能力水準用3到4個要點加以說明，既清晰又易於衡量，可以避免工作與員工評價時混淆不清。為了達到工作與員工能力契舍的目的，微軟IT部門的每壹項工作都要以所需能力水準來說明。
對員工的評估過程最初是由員工與其上司互動進行的，最後整個小組都參與，這就提供了壹個彼此了解員工能力的機會，可以協助微軟建立起運用於全公司的能力庫存。微軟公司建立了壹種可以在全公司範圍獲得的聯機知識圖，如果壹個管理者正在為壹個新項目組建工作小組，他無須知道所有員工中誰符合工作條件，而只要向這個系統咨詢就可以了。如查詢“在華盛頓州的、對這項工作有80%的知識能力、且具有領導技巧水平的5位候選人的名單”。這壹系統靠壹臺SQL服務器運轉，並且具有Web前端，可以容易地將企業內部局域網與因特網相連。此外，該系統將能力結構與教育資源相結合,不但能夠推薦某項特定的課程，而且能夠針對不同的知識水準，推薦課程中特定的環節。
微軟相信，壹旦雇員明白他們需要什麽樣的知識，他們應可以成為優秀的知識工作者。這個項目可能最終會擴大到整個微軟公司，並且會延伸到產品和客戶服務領域。
微軟的知識地圖以人為導向，成功之處在於采用多級知識評估標準將員工所具備和應具備的技能顯性標示出來，不但使知識容易找到，也便於找到知識源，從而使公司最終實現了對員工知識的有效管理。由於提倡公司的知識從總體上說應該屬於公司而不是屬於小組或個人，因此促進了企業範圍內知識的交流與***享，真正實現了為恰當的工作找到恰當的知識和恰當的人這壹目的。但其實施過程中的繁雜做法卻並非是每個企業都可以和有能力照搬和效仿的。 2.Chevron公司的最佳實踐資源引導圖
Chevron公司是全球頂尖的石油與化工公司,該公司是最早通過開發“最佳實踐資源引導圖”進行知識地圖試驗的公司之壹，該地圖大致遵循MalcolmBaldridge評估體系的分類目錄設計而成，通過彩色標示代碼揭示公司內部知識以及知識型團隊和網絡。它不僅揭示了重要的人際網絡(這個網絡按照諸如“領導層”、“戰略性計劃”、“信息與分析”、“人力資源開發”、“流程管理”和“顧客焦點與滿意度”等類目進行分類組織)，而且有助於使用者尋找傳統形式的知識，如圖書館服務。目前已發行了約5000冊印刷版知識地圖。
Chevron公司不斷更新該資源圖並使之適應公司內聯網的發展，與個人電子郵件建立鏈接以便及時進行方便的聯系。由於其交互性和實時性，這種方式有力地刺激了需要拉動型的知識交流，又能迅速而便捷地進行鏈接以建立廣泛的聯系，其效益是極其可觀的。
Chevron公司的知識地圖清楚地揭示了公司最佳實踐資源的類型及分布情況，並使其中的資源保持最新，使員工可以很方便地發現並及時獲取所需的實踐知識，從而大大推動了知識在公司內部的***享。 微軟和Chevron公司分別從員工技能、最佳實踐的角度人手建立知識地圖，並取得了成功，說明知識地圖的繪制從不同的角度出發可以有多種不同的表現形式。從某壹類特定的資源入-T-，尤其是有針對性地從企業最需要解決的問題入手，更容易迅速取得成效，然後可以再擴展到整個企業範圍。