論酒店可持續發展的管理理念
自20世紀90年代以來，可持續發展的理念深入人心，許多酒店將其提上日程，並掀起了創建“綠色酒店”的熱潮。許多酒店認為，堅持可持續發展意味著節約能源、減少汙染和保護環境。我們認為可持續發展不僅僅是壹個環境保護的問題，更是酒店面對兇猛的神罰而提出的壹種新的管理理念。其深層次的內涵是:酒店的經營行為不能以犧牲社會的長遠利益為代價換取企業的利益和眼前的短期利益；酒店企業的擴張和發展要適應外部社會環境和行業環境；酒店企業應該通過培育核心競爭優勢來尋求自身持續發展的活力和空間。它意味著對未來趨勢的正確把握，對相關因素的科學分析，社會效益和經濟效益的有機統壹，以及長期、持續、穩定和協調的發展。
首先，良好的社會形象是酒店可持續發展的首要條件。
酒店企業是社會主義市場經濟有機體的壹個細胞。它的生存和發展取決於社會的認可，社會的認可取決於它對社會的貢獻。因此，良好的社會形象是酒店企業生存和發展的基礎，也是酒店實現可持續發展的首要條件。
良好的社會形象不可能壹蹴而就，需要不斷鞏固和提高。酒店企業雖然是壹個經濟實體，但其組織利益與社會利益密切相關。既要履行相應的社會義務，又要積極承擔更多的社會責任，時刻關心社會，熱心公益事業，如依法納稅、改善社區環境、倡導健康文明的生活方式、推進社區精神文明建設、資助貧困地區、關愛福利院孤寡老人、支持希望工程等。這種通過履行社會義務而創造的口碑效應，是商業廣告遠遠達不到的。因此，壹流的酒店企業不僅要有捕捉商機的市場意識，還要有“我為大家服務”的服務意識。作為酒店經營者，我們要努力做壹個“企業家”，而不是壹個當下只關心賺錢的“老板”。
此外，酒店能否妥善處理與所在社區的各種公共關系，對其生存和發展也有很大影響。酒店企業往往給人壹種“高檔、高消費”的感覺。普通人通常會遠離他們，甚至對他們持敵視態度。酒店經營活動也可能給周邊居民帶來壹些不便。如果酒店在大多數人當中形成負面形象，這種輿論的負面影響將遠遠超過我們的營銷力度，消費群體將會繼續萎縮。當酒店有了正面形象，自然會吸引真實的或者潛在的消費者。這時候如果再用壹些營銷策略，會有事半功倍的效果。酒店既然生活在特定的社區環境中，就必須搞好婚姻，講究睦鄰友好，增進相互了解，在社區中樹立“好市民”的良好形象。只有這樣，酒店才能得到社會公眾的喜愛、配合和支持，為酒店企業的生存和發展創造“天時、地利、人和”的條件。反之，就會陷入孤立無援、舉步維艱的困境。
第二，穩定的合作關系是酒店可持續發展的重要基礎。
從某種意義上說，酒店的運營是壹種包括供應商、經銷商和競爭對手在內的系統化合作行為。在市場經濟中，競爭是不可避免的。隨著市場的成熟，那種“妳死我活”的爭鬥只會帶來兩敗俱傷的結果，並造成大量忠實客戶的流失。酒店經營者應充分認識到，酒店之間的競爭是管理水平和服務質量的競爭，是相互開拓、創新和提高的過程。實踐表明，很多看似競爭對手的酒店，其實是發展潛力巨大的合作夥伴。面對新世紀，酒店必須摒棄病態競爭的錯誤做法，用“* * *”的思想指導自己的經營活動。在合作關系穩定的前提下，可以相互交流市場信息，組織開展壹些活動和經營項目，抵制壹些阻礙企業發展的行為，形成優勢互補、互惠互利，從而獲得更理想的經濟效益。這樣，在合作的基礎上競爭，在競爭的過程中合作不僅促進了酒店自身的提高，也促進了整個酒店業市場的健康發展。
酒店作為銷售服務的特殊行業，應與其供應商和經銷商保持長期穩定的合作關系，並與之形成戰略聯盟，以保證自身企業的利潤，同時兼顧合作單位的利益。因為壹個目標壹致、關系密切的合作夥伴可以讓酒店減少不確定性和經營風險，從而保證穩定的經營水平。如果為了獲得盡可能多的利潤而選擇低價低質的供應商或者拋棄相關經銷商，無疑是殺雞取卵的短期行為。
當酒店發展到壹定階段，就會拓展產業聯合兼並之路。這不僅包括上遊企業與下遊企業的縱向合並，也包括與其他酒店的橫向合並。從發展趨勢來看，單打獨鬥的成功概率將逐日降低，參與合作網絡的做法將被廣泛接受。合作網絡是壹個動態的自激系統。這個系統的縱向和橫向壹體化充分體現了規模經濟和範圍經濟的優勢。對於小酒店來說，合作網絡有利於抵禦大酒店的壓迫和降低市場風險，通過聯合行動促進* * *的發展。對於大酒店來說，可以制造強大的市場進入壁壘，在壹定範圍內逐漸形成壟斷，獲得更多的市場份額和利潤。因此，多元化、多層次的合作關系將使酒店集中盡可能多的競爭優勢，從而為酒店的可持續發展奠定良好的基礎。
3.優秀的酒店品牌是酒店可持續發展的重要資本。
隨著知識經濟和感性消費時代的到來，未來酒店之間的競爭將更多地表現為酒店品牌的競爭。是否擁有壹個著名的酒店品牌，將直接決定酒店的生存和發展。加強品牌建設，實施品牌管理，打造優秀酒店品牌，是中國酒店可持續發展的重要資本。
酒店品牌壹般是指用於識別其酒店和產品並將其與其他競爭對手區分開來的顯著標誌。她不僅僅是壹個商標，更是酒店品質的象征和酒店文化的體現，也是良好的信譽和重要的無形資產。酒店品牌管理是通過品牌設計、品牌推廣、品牌保護和品牌資產評估，提高客人的滿意度和忠誠度，提高酒店企業的知名度和美譽度。
中國大部分酒店缺乏品牌。即使是廣州的白天鵝賓館、南京的金陵飯店等知名酒店，如果與國際品牌相比，無論是業務規模、市場占有率、市場全球化程度、品牌知名度、品牌價值，都有很大差距。面對全球經濟壹體化的機遇和挑戰，中國酒店要實現可持續發展，迫切需要建立國際知名酒店品牌。
打造國際知名酒店品牌迫在眉睫。中國酒店企業必須在四個方面尋求突破:壹是註重文化內涵，打造中國特色。品牌是文化的凝結。中國飯店要創建世界品牌，必須努力創造中國文化，主要表現在飯店設計和裝修的中國特色，服務設計和服務提供的優秀民族傳統，管理的中國情結。二是實施服務創新，培養忠誠客戶。品牌是酒店品質的象征。要保證酒店服務質量，提高酒店品牌美譽度，就要提高客人的滿意度和忠誠度。這就要求酒店要達到酒店服務質量的黃金標準，即客人看到的壹切都要整潔美觀；提供給客人的壹切必須安全有效；所有酒店員工在接待客人時都必須友好禮貌。同時，在此基礎上，還要註重服務設施的更新，服務內容和方式的改進，特別是服務模式的創新，即從標準化服務模式向定制化服務模式轉變。定制服務是壹種追求個性化、人性化、極致化的服務。其服務保障體系主要包括服務信息的網絡化、服務組織的柔性化、重要崗位人員的專業化、管理方式的人性化和質量評價的滿意度。三是加快集團化進程，實施跨國經營。企業的規模不僅是數量的擴張，更是質量的提升。酒店要想提高知名度，創造品牌，就必須實行規模經營，走集團化的道路。同時，打造世界品牌，國際化經營是必由之路。中國飯店要實施跨國經營，可以先利用中國悠久的餐飲文化，在餐飲經營上尋求突破。同時，中國公民可以以出國旅遊為契機，在目的地國家和主要遊客中尋找機會，逐步進入國際市場。四是規範品牌戰略，實施專業化運營。品牌建設是壹個系統工程。中國的酒店企業不僅要有創造品牌的熱情，還要有創造品牌的耐心，了解品牌的成長規律，註重品牌的專業化運營。
第四，持續的知識創新是酒店可持續發展的內在動力。
我們發現，無論行業平均利潤是多少，有些酒店總能比其他酒店賺更多的利潤，而制勝的法寶就是擁有競爭優勢。競爭優勢是指酒店能夠用來吸引客人，使自己立於不敗之地的管理資源，壹般具有較高的知識含量。如果說管理實力表現的只是酒店內部各種力量的實際分布，那麽競爭優勢就是相對於競爭對手的實力對比的結果，是酒店的壹種綜合管理能力。人無我有，人少人多，人弱人強，都屬於優勢範圍。
酒店競爭優勢的來源是核心競爭力，核心競爭力可以看作是物質資源、人力資源和信息資源。培育核心競爭力的關鍵在於知識創新。因為，作為企業最重要的資源，它具有價值性、稀缺性和難以模仿性三個特征。隨著信息時代的到來，知識已經成為壹種決定性的經濟資源，它已經取代投資成為決定企業競爭力的核心因素，而知識創新將成為酒店競爭力的主要決定因素。在知識經濟社會，競爭優勢不僅取決於企業的物質資源，還取決於企業的無形資源，即知識及其應用能力。目前，我國酒店業產品結構雷同，服務仍停留在標準化水平，產品和服務創新不足。酒店之間的競爭大多停留在低層次的價格競爭，酒店質量下降，經濟效益低下。因此，這就要求酒店企業增強創新意識和能力。酒店企業只有不斷推陳出新，酒店才有生命力。
未來，酒店業的競爭焦點將逐漸從低層次的價格競爭轉向以服務、核心技術、品牌為主題的非價格競爭。要成為競爭中的強者，妳必須擁有知識創新的活力和毅力。因為它決定了壹個酒店企業的發展潛力，也預示著酒店企業能否保持持續的競爭優勢。我們知道，在傳統經濟學中，生產函數有壹個重要定律，即資本邊際收益遞減定律。然而，知識的無限性和積累性使得知識經濟完全打破了這壹規律，並產生遞增的回報。即隨著知識投入的增加或知識創新的積累，邊際收益不僅會繼續增加，甚至會發生飛躍。特別是在勞動密集型的酒店業，通過人力資源的滲透，可以提高員工的素質，使他們成為“知識勞動”，進而推動企業的全方位創新，從而為酒店的可持續發展提供充足的內在動力。因此，在酒店發展過程中，適當增加知識型員工的數量，建立員工之間的充分信任，積極合作，共享知識創新的成果，是酒店發展戰略中的核心環節。
五、人本管理是酒店可持續發展的根本保證。
古往今來，從政最重要的是用人，企業興旺，人才濟濟。酒店業競爭的實質是人才的競爭。因此，充足的人力資源是酒店可持續發展的根本保證。這裏說的充足，包括兩層意思:壹是指數量充足。酒店有足夠的員工與其自身的規模和業務運作相匹配。二是指精力充足。員工的個人價值觀與企業的價值觀相契合，員工的潛能得到最大化發揮，形成強大的凝聚力。這就要求酒店運用人性化的人事政策、人事制度、培訓制度和激勵機制，讓員工願意並能夠發揮自己最大的潛能，最充分、最科學地利用酒店人力資源，也就是實施人性化管理。
實施人本管理，必須從根本上轉變四個觀念:
首先，從“戰術理論”到“戰略理論”。過去，我們所謂的“人事管理”主要集中在壹些日常工作上，如勞動組織、檔案保管、考核晉升、薪酬分配等。相應的負責部門被稱為“人事部”。人事管理往往被認為是壹種純技術性的業務管理活動，屬於戰術管理。現在，我們提出的人力資源是根據組織的戰略目標，建立人力資源規劃、利用和開發的管理體系。其管理活動具有戰略性、整體性和前瞻性。相應的負責部門稱為“人力資源部”，直接參與組織的戰略決策。不應該局限於勞動力的事務性管理，而應該根據酒店的實際情況、行業的發展趨勢、人才市場的信息做出整體的戰略規劃。在時間上，需要從長遠的角度分析和預測人才的需求，制定吸引和培養人力資源的策略。在人才組織方面，要建立合理的人才結構和配置，體現人才的梯隊性。在人才培養方面，要有計劃、有步驟地進行滾動培養。實施重點人才優先培養、緊缺人才盡快培養、通用人才分批培養的戰略，註重開發人的潛力和活力。
其次，從“要素論”到“資源論”。長期以來，人力只被視為被動的生產要素和實現利潤目標的工具，受到組織和控制。事實上，人作為壹種自尊的生命，是壹種資源。人力資源與其他物質資源的區別在於它是動態的、活躍的、可開發的。不僅如此，人力資源還是酒店管理的第壹資源。我們知道，酒店的經營活動離不開人力資源、物力資源、信息、時間等資源，而人是酒店經營活動的中心，人力資源是決定酒店發展的首要資源。因為事物的資源只有通過人類的活動才能發揮作用。酒店是通過向客人提供住宿和其他服務來獲取經濟利益的經濟組織。其服務的數量和質量直接決定了酒店的經濟效益。因此，在市場經濟條件下，酒店企業要想在激烈的競爭中站穩腳跟，打開局面，就必須努力提高服務質量，不斷提高企業素質，增強企業活力，打造知名酒店品牌。提高酒店服務質量的關鍵取決於酒店員工的服務意識、精神狀態、心理素質等心理因素，以及他們的業務能力，如操作技術、服務藝術等。歸根結底，企業的素質就是人的素質。至於企業的活力，其源泉在於酒店員工積極性的充分發揮。因此...酒店管理成功的關鍵在於人力資源的利用和開發。
第三，從“成本論”到“資本論”。人力資源是壹種具有無限潛力的動態資源，要把這種資源轉化為生產力，必須堅持質量倍增的原則，進行人力資源投資，形成人力資本。目前，國內相當壹部分酒店領導把培訓、工資、福利僅僅當作成本。因此，在管理上，他們往往表現為對人工成本投入精打細算，對人力資源產出管理不作為，片面追求減員增效，減少工資福利支出，降低培訓成本，導致員工厭倦加班，縮短休息時間，精神恍惚，情緒低落，員工培訓投入不足，素質低下。事實上，酒店的人員配置、薪酬政策和培訓投入是壹項投資決策，其判斷標準不是絕對數，而是合理的投入產出比。酒店的人員配備決策必須建立在科學的工作調研分析和合理的定員基礎上，追求的是科學合理的崗位設置、恰當的工作任務安排和科學利用工作時間，而不是簡單的裁員。工資是員工個人價值的體現，必須先拿。員工要想積極有效地工作，就必須保證自己的正常收入，提高生活質量。至於培訓，是壹種理性的投資行為。俗話說“磨刀不誤砍柴工。”當然，這種訓練要科學有效。因此，如何使人力資源成為人力資本是人力資源管理成功的關鍵。
最後，從“規範論”到“勢論”。目前，我國絕大多數酒店企業往往把規範員工行為作為人力資源管理的重點，強調大河有水小河幹。國家和企業的利益高於壹切。酒店裏最小的事是大事，人身上最大的事是小事。要求員工的個人行為服從企業的目標。因此，酒店員工的潛力很大，但動力不足。西方管理學家彼得？德魯克說:“壹個組織的效率來源於組織中的每個人能否充分發揮自己的聰明才智。每個人都可以自由地發揮自己的才能，還可以互相協調，這就是組織的奧秘。任何壹個組織，如果不能充分發揮個人的才能，壹定是最沒有效率或者最沒有效果的。”因此，要實現酒店企業的宏偉目標，必須實施人本管理，實現人力資源管理重心的轉移，即從規範員工行為轉向開發人的潛能，註重構建酒店企業和員工的* * *願景。沒有涓涓細流，就沒有江河，沒有酒店員工的辛勤勞動，就沒有酒店企業的輝煌。因此，酒店企業不僅要關註企業的發展，還要兼顧員工的個人發展，建立與員工共同成長的機制，讓員工最大限度地發揮自己的聰明才智，實現自己的人生價值，真正實現酒店人力資源管理從管理者到解放者的跨越。
參考資料:
(1)何家勛《品牌形象策劃——透視品牌管理》復旦大學出版社，2000
(2)杜英芬《知識經濟與企業管理》廣東經濟出版社1999
(3)余凱鄧程人力資源管理大連理工大學出版社2001年
(4)鄒益民和韓曉燕為中國飯店企業尋求全球成功之路《商業經濟學報》2001。
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參考資料:
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