利己行為的出發點是利他行為。
利己主義是通過熱情、激情和不知疲倦的利他主義最終形成的。
程維的滴滴打車更厲害，他也加入了獨立思考。
做公務員，去企業，就像創業。
創業最重要的是什麽？最重要的是讓自己先活下去。
活著就要找到是什麽讓妳活著，把它放大，才能活得好。
智敏壹直強調管理要公開透明，要做到* * *知情。
執行力強不是逼著做的。沒有人想被強迫。這壹切都是為了解釋背後的原因。
智敏的管理風格是“當面罵，背後誇”，她的價值觀得到了更好的踐行。
淘寶創始人孫彤宇負責寧波、溫州等地區。他每月去壹個地區。除了正常的團隊交流，晚上他還會請大家吃飯，唱卡拉ok。
在特別苦的情況下，管理者會想很多辦法讓大家開心。都是很草根的做法，但是很有用。
智敏經常會安排大家壹起吃飯。AA制大部分情況下壹頓飯要100多，很便宜。
當時廣東的王牌銷售黃榮光，每天在拜訪客戶之前，都會跑步打羽毛球。早點到辦公室。
2002年國際收支平衡表12
2003年日收入654.38+0萬元。
2004年日利潤654.38+0萬元。
2005年日繳稅654.38+0萬元。
Sars導致業務爆炸，壞事變成好事，傳染病成為催化劑。
打到阿裏巴巴的電話會轉到所有同事家裏。妳好，阿裏巴巴，我們當時把這個叫做‘天使的聲音’。非典隔離期間，馬雲關在家裏，身在香港的關也關在家裏。兩個人瘋狂打電話，壹天打幾百個。
非典讓擁有數百人的阿裏巴巴從壹個小公司回到了壹個團隊的時代。災難使得可能的辦公室政治萌芽，人員之間不可避免的隔閡因為被動隔離和距離隔離而消失。
顧客第壹，員工第二，股東第三
從阿裏巴巴出發，服務中小企業，
2003年，淘寶誕生。
從B2B衍生出C2C，然後創造出支付寶這種促進交易的信用工具，就是這麽清晰。
4月16至5月10，淘寶仍處於關閉狀態。經過24天通宵奮戰，淘寶終於提前6天上線。當時除了壹個八人小組，公司高層只有六七個人知道這件事。
淘寶只用了6個月就排到了全球前100，前50用了9個月，前20用了12個月。
2005年初，工作不到兩年的淘寶會員數量突破600萬，而此時為易貝工作五年的會員數量為10萬。
淘寶出現之前，中公(中國供應商、阿裏巴巴銷售團隊)是“老大當家”，中公的現金流是阿裏巴巴的生命線，像牛壹樣養著其他兄弟姐妹。這種情況持續了很多年，在淘寶和支付寶成長起來之前。
2003年春節後，鐘勇開始試行監事制度。壹個主管帶領壹個10人的團隊，相當於壹個小團隊，新人負責找客戶，壹個“厲害的人”負責接近。
羅清源的特點是做事不計成本，有壹種堅韌不拔的韌勁。
每次復習從晚上8點開始，壹直持續到淩晨3點。。這真的很幹。妳必須徹底地講話，否則妳不能出去。
審核制度對阿裏鐵軍的影響比大多數人看到的都要深。
3M系統，即做戰略、做團隊、做數字，是戰略、團隊、結果。
真理第壹
文化的東西應該是實際的，觀念的東西，信任的東西應該是體會到的，涉及到的，細節上的，而不是單純的相信。
阿裏賣1.0，銷售的功夫是陌生人崇拜。我們不在乎。我今天跟蹤了妳半個晚上。明天路過，上去打個招呼，兩天後再來。妳根本無法防範。我只是突然出現在妳面前。用勤奮打動客戶。
永遠不要把競爭對手當成敵人，也不要用仇恨去競爭。
沒有競爭對手是孤獨的。
在路上，越走越孤獨，因為路上的行人越來越少。企業做得越大，越孤獨。
阿裏的超級性能和反飛靠的是什麽？
依靠價值觀和高壓線的力量
阿裏巴巴的“獨孤九劍”包含了教學和團隊合作，“六神劍”包含了客戶至上、團隊精神和誠信，這些都是銷售團隊的靈魂。與同事合作，註重團隊精神，扶老助新，分享經驗和資源，對同事坦誠，對客戶坦誠——這些已經成為鐵軍的傳統。
團隊要想快速復制，就要建立共享機制。分享是向銷售學習的最好方式，也是最有利於團隊成長的方式。晉升始於面對反對。如果對立沒有解決，賣家對公司和產品沒有信心，不知道怎麽回答任何問題。
怎麽做銷售？
老黃對銷售壹直很“自信”，因為“對客戶有幫助”。每次拜訪客戶，老黃都會用心研究客戶的企業，分析企業的狀態，提出建議。客戶都希望老黃上門。
人熟，信得過，老板也願意把朋友介紹給老黃。老黃經營業務的模式也變得不壹樣了——他的方法不是單純的經營業務，而是把客戶變成自己的銷售。所有的客戶都是客戶介紹的，自然輕松。
傭金制？
中國供應商的直銷管理是傭金制和主管制相結合。銷售人員的工資由底薪和提成組成，底薪很少，提成比例是9%-15%。阿裏巴巴的傭金制度是獨特的，它不在同壹個月兌現。當月拿到的只是期權，延期壹個月贖回。壹個月不允許把單子放在壹起。壹個月的好壞決定了上個月的提成比例，所以銷售人員要想拿到提成，每個月都得好好幹。
阿裏巴巴的著名口號“今天最高的業績就是明天最低的要求”。
團隊的人員象限劃分:
壹個是明星。
二是新手。
第三，他們有能力，沒有熱情。
第四，沒有能力和熱情。
團隊的表現在很大程度上取決於是否能夠調動有能力和無動機的人員。對他們來說，自我驅動不強，所以需要尊重、鼓勵和肯定，但這不是明星銷售的特長。那時候明星銷售是強烈的自我驅動。“老子天下第壹”，最難說的就是誇別人。
他總是對自己充滿信心。
我追求的是心靈的自由。每天忙著做壹件事，沈浸在工作的狀態中。我覺得這是最幸福的事。
智敏想告訴鐵軍戰士的是，根本出路還是要從客戶和自己身上尋找價值，而不是總想著從外界尋找力量。
銷售2.0
潘坤習慣於戰略和系統思考。
在原有的業務框架之外重新定義鐵軍的業務，基本思路是把鐵軍前線使用的單壹線性思維和後臺的網絡思維結合起來，讓後臺的人更專註，更有執行力。
潘坤提出了“從40到300”的命題
要改變以前中國壹線銷售的線性思維，必須基於新的工作場景。銷售在外面鋪開，成本高，效率低。如何讓成本和效率的比例發生變化？壹個最直接的問題就是為什麽銷售不能服務更多的客戶。
圍繞客戶的成長需求，為客戶提供更多服務。潘坤把這個命題給了所有的中國供應商，意圖讓他們通過各種創新實現業務場景的突破。
客戶的需求是不壹樣的，所以要有更多能滿足客戶需求的產品，通過“橙工營”的形式提高粘合力，以客戶需求為核心，利用各種工具在搜索半徑內快速找到客戶，提高對客戶的響應速度。
當然，這不是壹個人可以單獨完成的。壹個人不可能有這麽多專業。接下來就是如何利用後臺滿足客戶的每壹個需求，也就是“1+N”的模式。
“1+N”的產品模式，結合客戶的成長需求銷售更多的產品。
銷售端從賣單壹產品走向賣多個產品，從服務少數客戶和上門服務走向服務多個客戶，在個人生態系統中服務這些客戶。
環節的核心是壹線銷售。
第壹個產品是螞蟻金服的網商貸款業務。
改革的真正開始是從引入新的薪酬和傭金制度的那壹刻開始的。
供應商對人和團隊的管理者都很深刻，但對事物呢？說實話不是最有穿透力的。這個世界的主流趨勢是發展自由，互聯網本身就代表了開放和自由。
中國供應團隊的人非常熟悉線下運營與互聯網結合的工作場景。壹旦允許中國供應商進入地推領域，很快就能復制出壹支鐵軍氣息的團隊。
政委要重視人民的工作。
短暫的激情不值錢，持續的激情才值錢。
做出來，但是能不能規模化，能不能出成果？
做好了就是春天；我告訴過妳，做不到還是冬天。