引言:平衡計分卡是企業戰略發展中管理領域的壹種新的應用工具，為企業實施戰略績效管理開創了壹個新的視角。以下是我給大家帶來的平衡計分卡在企業戰略績效管理中的應用，希望對妳有所幫助。
平衡計分卡就像壹個方向性的結構，在實際的生產經營活動中能夠有效地促進企業戰略的順利實施，對企業戰略的實現具有重要的推動作用。BSC采用結構化應用原則，從而積極推動企業高效的績效管理，將企業的戰略目標具體化，同時營造有利於企業成長的外部環境和適合內部戰略發展的有效溝通機制。平衡計分卡是企業發展中不可或缺的管理工具。通過探索和分析平衡計分卡在企業戰略績效管理中的具體應用原理，希望能夠最大限度地發揮平衡計分卡在企業戰略管理中的效用。
壹，傳統的財務指標評價方法和平衡計分卡
企業實施的傳統業績評價是以企業財務報表為基礎，以財務為主要核心環節，進而形成企業評價業績的衡量體系的財務方法。這種評估方法在過去壹段時間內對企業的盈利能力和成長能力起到了壹定的作用。然而，隨著全球經濟壹體化的深入發展，企業面臨著更加激烈的市場競爭，隨著科學技術的快速發展，傳統的財務評價標準和體系已經無法滿足現代企業對戰略績效評價的新要求。
BSC是壹個戰略評估和管理系統，它將企業戰略轉化為四個平衡的方面，使組織在關註財務信息的同時，為長期發展創造必要的能力。從內容上看，BSC仍然保留了傳統財務績效中的財務內容，完善了以績效為主要考核指標的單壹財務體系，滿足了信息高度發達的社會需求。與傳統績效管理體系相比，其新特點主要包括:將個人目標和部門目標與企業戰略發展統壹起來；財務指標與非財務指標、短期目標與長期目標的平衡；重視過程管理和目標管理。
二、應用平衡計分卡的意義
BSC體系考慮了企業績效的驅動因素，打破了單純用財務指標衡量績效的方法，增加了未來的驅動因素、內部管理流程和員工的學習與成長。它是壹個多維度平衡評價的新型企業績效評價體系，是壹個完整的戰略績效管理體系。
很多企業在成功實施BSC後，給企業帶來了巨大的價值。比如實施BSC後，美孚石油從1995開始連續四年行業第壹，前提是其利潤水平排在行業最後；西門子實施BSC後，2000年收到的訂單增長了93%，行業排名從2001的第七位上升到第二位，運營成本降低了50%。UPS)1999實施BSC後，營業利潤增長23%，營業收入增長9.1%。
據國內執行明星機構TM統計，自2007年以來，國內已有超過30家優秀企業成功實施BSC並取得突破性成果，在各自行業樹立了優秀的戰略實施典範，包括萬科、深圳AVIC、招商證券、建設銀行、招商銀行等。
平衡計分卡使企業的戰略目標在各個層面達成壹致，成為短期成就和長期發展的橋梁，進而成為企業戰略實施的重要工具，意義重大。
第三，規劃企業實施平衡計分卡的流程
1.制定明確的發展戰略規劃。
清晰的發展戰略是平衡計分卡的先導，也是平衡計分卡工作的前提。雖然平衡計分卡是保證戰略實施的工具，但它也是壹把雙刃劍。戰略制定正確，就能保證戰略的實現。反之，如果戰略從壹開始就是錯誤的，就會事倍功半，甚至對企業造成毀滅性的打擊。因此，企業在引入BSC工具時，壹定要認真研究自己的未來發展戰略，反復推敲，最終科學制定自己的未來戰略規劃。對企業現有的營銷資源、生產資源、技術資源、人力資源、企業文化等方面進行SWOT分析，從而判斷未來的宏觀環境和行業環境，確定企業的戰略定位，制定企業的中長期戰略規劃，提出切實可行的行動方案。
2.準備戰略地圖
戰略地圖是組織戰略要素之間因果關系的可視化表示，它提供了描述戰略的統壹方法，彌合了戰略制定和戰略實施之間的差距，描述了組織如何創造價值，統壹描述了戰略，鏈接了管理目標和指標，提供了戰略組成部分和相互關系，填補了戰略規劃和戰略實施之間缺失的環節。
戰略地圖的繪制是為了引導企業尋找以下四個問題的答案:(1)企業在戰略規劃期內實現的財務目標是什麽？如何從成長、成本控制、資產管理等角度實現財務目標？⑵企業客戶的價值訴求是什麽？我們應該關註哪些領域的客戶？⑶企業內部運營流程如何支持財務目標和客戶層面目標的實現？⑷企業如何從人力和信息角度提高組織能力，以支持內部經營目標的實現？
財務層面主要關心的是如何滿足股東和所有者的利益。在市場競爭中，企業必須通過利潤來生存和發展，所以財務指標是壹個公司經營的最終結果，也是壹個重要的指標。企業努力改善內部流程，註重學習和成長，獲得顧客滿意，以提高財務績效。
在顧客層面，企業主要關心如何滿足顧客和其他利益相關者的價值訴求。在客戶層面，要求企業提供具體的客戶價值定位，描述企業將如何為目標客戶創造差異化、可持續的價值。在戰略地圖的客戶層面，不同的客戶價值定位決定了目標細分中各業務單元的績效目標和衡量指標，代表著定制良好、執行良好的戰略的成功結果。
在內部流程層面，主要從生產運營、產品創新、客戶管理和社會責任四大類，指出哪些內部運營流程對財務層面和客戶層面目標的實現起到關鍵支撐作用，從而提出確保客戶層面和財務層面目標實現的路徑。
學習和成長描述了組織？無形資產？以及它在戰略中的作用。BSC將無形資產分為三類:(1)人力資本:支持戰略所需的技能、才能和知識的可用性；(2)信息資本:支持戰略所需的信息系統、網絡和基礎設施的可用性；⑶組織資本:組織發起並持續實施戰略所需的變革過程的能力。
3.建立企業的平衡計分卡體系
主要從財務、客戶、內部流程和學習成長四個方面，自上而下分解，自下而上支撐建立整個企業層面、部門和業務板塊的BSC體系。
財務層面:企業要達到什麽樣的財務目標才能讓股東滿意？財務指標通常包括營業收入、毛利、稅後利潤、投資回報率等。企業在建立平衡計分卡體系時，應建立滿足財務目標實現的具體指標。
客戶層面:應該向客戶提供什麽產品和服務來實現財務目標？BSC要求企業將戰略落實到具體的與客戶相關的目標和點上。企業應以目標客戶和目標市場為方向，以滿足核心客戶/市場的需求為重點。客戶通常最關心五個方面:時間、質量、性能、服務和成本。企業要在這五個方面設定明確的目標，並轉化為具體的行動指標。
內部流程層面:為了讓股東和客戶滿意，企業應該運營好哪些內部流程？內部運營評估應關註對財務指標和市場指標完成影響最大的“業務流程”。內部運營指標既包括現有業務的短期改善，也包括產品和服務的長期創新。先做財務和市場指標，再做內部流程指標，保證企業能抓住重點，集中精力做那些與股東和市場目標密切相關的流程。
學習和成長水平:企業的組織應該如何學習和創新，以實現其目標？學習和成長的目標為其他三個目標的實現提供了基礎平臺，是上述三個方面取得成果的動力。學習成長指標壹般包括:(1)員工/團隊的素質和能力；(2)信息系統的能力；(3)人力資源管理能力等。
4.為員工職位準備BSC
根據企業、部門、業務板塊建立的BSC指標體系，將指標逐壹分解到各個崗位，自下而上提取崗位BSC，最終將崗位BSC與企業的戰略績效考核體系緊密結合，從而保證戰略落地。
四、實施平衡計分卡過程中可能出現的問題
1.沒有為平衡計分卡項目設定適當的目標。
許多企業和組織都體驗到了平衡計分卡的諸多好處，這壹理論得到了廣泛的支持，並成為壹種有效的管理工具。隨著其地位和作用的確定，壹些企業試圖積極推動平衡計分卡，但沒有制定明確的相關目標，平衡計分卡很容易被誤解，然後被遺忘，甚至完全消失。
2.壹致管理模式
壹方面，許多企業積極改善平衡指標，同時，他們的獎勵行為明顯反映了評價標準的不平衡。他們不僅要試圖通過平衡計分卡進行管理，而且要僅根據短期財務績效對相關人員進行獎勵。以至於BSC沒有真正致力於與總體目標相壹致的管理過程。
3.缺乏與管理程序的成熟接觸
成功的平衡計分卡需要完成從評價系統到戰略管理系統的自然漸進的過渡。通過將平衡計分卡納入預算和薪酬管理體系，企業可以充分挖掘這種動態管理模式的潛力。如果BSC被指責與薪酬掛鉤，員工和管理者首先會指責BSC的內在缺陷，而不會考慮如何恰當地承擔設計不當的責任。
4.沒有新指標。
基層團隊為了執行管理層的最新決策和指示，把壹些壹直沿用的績效指標照搬到BSC的四個維度上，然後想當然地認為自己設計了壹個全新的BSC。經過壹段時間的匯報，這些團隊難免會質疑BSC是否有存在的必要，因為所有的結果都和以前差不多。許多描述企業組織戰略的指標可能是現成的，但在大多數情況下，仍然需要新的和創新的指標來確保戰略的實施。
五、在企業戰略績效管理中推廣平衡計分卡。
只有所有員工都參與進來，平衡計分卡的應用才能成功。因此，它的應用涉及到企業高、中、基層運營團隊的人員。平衡計分卡的應用應該從企業的高層領導團隊開始，並逐步宣傳和實施。高層領導團隊在BSC應用中的主要作用是整體把握企業戰略，與其他成員溝通企業戰略，為其他團隊成員提供政策和資源配置支持。
1.建設壹支專業的平衡計分卡團隊
通過建立完善的BSC績效管理體系，並利用該體系提高企業的整體績效，首先要解決的問題是選擇合適的人員作為BSC的專業設計團隊。根據BSC創始人卡普蘭的經驗，BSC的專業設計團隊首先要熟悉所有用來創建BSC的框架，也就是專業性很強的人，並有相應的管理能力和權力。壹般來說，高級管理人員對此負責。
2.加大平衡計分卡的宣傳力度。
平衡計分卡的宣傳可以從以下兩個層面進行:壹是在企業內部各級管理崗位上加大對平衡計分卡的宣傳，使其重視平衡計分卡的建立，從而獲得企業管理層的支持和理解，為工作的順利開展提供條件；其次，平衡計分卡的宣傳工作將深入到企業員工群體中，得到員工的廣泛支持，為工作的順利進行提供保障。
3.準確定位企業戰略，形成因果鏈。
BSC的因果鏈主要包括過程指標和結果指標，其中過程指標更註重戰術，可以對最終績效產生直接而重要的影響，而且在評估最終結果之前，企業可以清楚地知道最終結果會如何發展。成果指標主要用於衡量和表達成果，壹般主要用於反映具有戰略發展意義的財務指標。BSC的績效管理體系應始終貫穿因果鏈，存在於所有要素中。
4.建立KPI定義文件並開發報告模板。
定義文件不僅包括KPI定義，還包括指標中的目標值、上報流程、實際負責人等。建立KPI的定義文件完成後，需要開發壹個基於BSC的報表模板，提供給企業相關負責人在實施績效報表時使用。通常情況下，情況報告模板有三個部分，用於反映企業或單位戰略規劃的實施情況和日常經營活動。關鍵環節？的表現。然後根據績效體系中的因果鏈，評價企業戰略目標的完成情況，以及企業實現目標的完成或失敗情況，做出反饋或采取糾正措施，預測企業的發展，保證企業的健康發展。
5.實施和評估平衡計分卡的績效管理系統。
BSC強調用工作成果來證明工作能力，通過被考核者在自然狀態下穩定的工作表現來證明實際能力。在企業管理過程中，本質上是期望在職者具有預期的工作績效，實現預定的工作目標。員工的獎金、晉升、教育、培訓、能力評估與員工完成的BSC直接掛鉤，可以激發員工的積極性和潛力，最大限度地開發和利用企業的人力資源，從而提高整個企業的績效水平。
6.建立良好的組織保障、流程保障、制度保障和信息技術保障，確保平衡計分卡在企業戰略績效管理中的順利進行。
⑴組織保障:企業成立戰略管理委員會，通過制定、實施、檢查、修正戰略，形成PDCA循環。戰略委員會下設平衡計分卡辦公室，是企業平衡計分卡的組織和運行控制機構，負責平衡計分卡在企業生產經營過程和戰略實施中的有效運行。
⑵流程保障:根據BSC戰略管理組織的設置和職責，建立BSC體系的運營管理流程，並與企業的中長期規劃和全面預算相融合，然後自上而下修改各部門和業務層面的BSC，落實到每個崗位，確保BSC體系真正具有可執行性。
⑶制度保障:建立標準的BSC會議制度，固化會議制度和會議報告形式，系統反映戰略執行情況，使BSC的應用常態化、規範化，使之成為企業運營、監控、分析、決策等管理活動中不可或缺的工具。通過月度監控、季度回顧和年度總結，分析戰略地圖中目標的達成情況、平衡計分卡中目標的運行情況、行動計劃的效果，最終確保戰略落地。
⑷IT保證:通過信息系統，自上而下層層收集整個平衡記分卡的所有信息，可以實現運行過程中的預警和整改功能，提高效率，最終保證平衡記分卡的正常運行。
⑸建立長效機制。
上述工作完成後，我們將制定戰略管理制度和流程、BSC運營手冊，成立戰略管理辦公室，每年定期召開戰略評審會議，檢查各項指標完成情況，制定戰略落地措施或及時修改戰略，形成長效機制，持續改進。
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