引言:所謂薪酬管理，是指組織對所有員工的服務確定薪酬總額、薪酬結構和薪酬形式的過程。薪酬管理的作用是什麽？看看我給妳帶了什麽？薪酬管理的作用是什麽？希望對妳有幫助。
薪酬管理是人力資源管理活動的重要組成部分，其作用不僅體現在企業內部的人力資源管理中，而且對整個組織管理，尤其是薪酬水平的管理具有重要意義。
(壹)薪酬管理在整體組織管理中的作用
1.薪酬管理是管理者人本管理思想的重要體現。
工資是對勞動者勞動的報酬，是對勞動者各種勞動消耗的補償。因此，工資水平不僅是對勞動者勞動價值的肯定，也直接影響著他們的生活水平。所謂人本管理思想，就是尊重人力資本所有者的需求，解除他們的後顧之憂。很難想象壹個組織倡導以人為本，但其薪酬體系卻無法保證員工的基本生活水平。在我國物質生活水平日益提高的今天，管理者不僅要保證員工的基本生活，還要適應社會和個人的全面發展，提供更加全面的生活保障，建立與國家經濟發展水平相適應的薪酬體系。
2.薪酬戰略是組織的基本戰略之壹。
壹個組織有許多子戰略，如市場戰略、技術戰略和人才戰略，其中薪酬戰略是人才戰略中最重要的壹部分，因此也是壹個組織的基本戰略之壹。壹個優秀的薪酬戰略應該為組織扮演四個角色:
(1)吸引優秀人才加盟；
(2)留住核心員工；
(3)突出組織的關鍵業務和崗位；
(4)確保組織總體戰略的實現。
3.薪酬管理影響著組織的盈利能力。
工資對勞動者來說是報酬，對組織來說也意味著成本。雖然現代人力資源管理理念不能單純從成本的角度看薪酬，但保持先進的勞動生產率，有效控制人工成本，充分發揮既定薪酬的最大作用，無疑會對增加組織利潤，增強組織盈利能力，從而提高競爭力起到直接作用。
(二)薪酬管理與其他人力資源管理環節的關系
由於現代人力資源管理的整體性特征，薪酬管理也與其他人力資源管理環節密切相關。董克勇和葉向峰認為，主要關系如下:
1.薪酬管理與工作分析的關系。
工作分析是薪酬設計的基礎，尤其是對於崗位薪酬體系，更是建立內部公平薪酬體系的必要前提。職位分析形成的職位描述是職位評價確定薪酬水平的依據，職位評價信息大部分來自職位描述的內容。即使在新的技能工資制度下，工作分析仍然具有重要意義，因為對員工技能的評價仍然是基於他們的工作。
2.薪酬管理與人力資源規劃的關系。
薪酬管理與人力資源規劃的關系主要體現在人力資源的供需平衡上。薪酬政策的變化是改變人力資源內部供給的重要手段。例如，增加加班費的數額可以鼓勵員工增加加班時間，從而增加人力資源的供給。當然，這需要嚴格控制正常工作時間。
3.薪酬管理與招聘的關系。
薪酬管理對招聘有著重要的影響。薪資是員工選擇工作時考慮的重要因素之壹。較高的薪資水平有利於吸引大量應聘者，從而提高招聘效果。此外，招聘也會對薪酬管理產生影響，員工的數量和結構是決定組織薪酬總額增加的主要因素。
4.薪酬管理與績效管理的關系。
薪酬管理和績效管理之間存在互動關系。壹方面，績效管理是薪酬管理的基礎之壹，激勵性薪酬的實施需要對員工的績效做出準確的評價；另壹方面，針對員工的績效及時給予不同的激勵薪酬，也有助於增強激勵效果，保證績效管理的約束性。
5.薪酬管理與員工關系管理的關系。
在組織的勞資關系中，薪酬是最重要的問題之壹，勞資糾紛往往是由薪酬問題引起的。因此，有效的薪酬管理可以減少勞資糾紛，建立和諧的勞動關系。此外，薪酬管理還有助於塑造良好的組織文化，維持穩定的勞動關系。
薪酬管理的誤區
1.高估了薪酬作為壹個獨立系統的作用
從整體管理流程來看，薪酬管理屬於企業人力資源管理的壹個末端環節，其背後是壹系列的人力資源管理職能，尤其是在完成了崗位分析評價和績效管理之後。然而，薪酬管理的作用不僅僅是？分享蛋糕？還是論功行賞，薪酬分配本身既是壹個結果，也是壹個過程。再者，薪酬制度本身規定的分配方式、分配標準、分配規則和最終分配結果，反過來又會對進入價值創造過程的人的來源和價值創造過程本身產生影響。也就是說，薪酬分配過程及其結果所傳遞的信息，可能導致更高的工作熱情，更強的學習和創新欲望，也可能導致懶惰，缺乏學習和進取的動力。
目前，我國相當壹部分企業把薪酬作為激勵員工的唯壹手段或最重要的手段。我相信，獎勵之下，必有勇者，只要工資高，壹切都好辦；只要支付足夠的薪酬，企業就可以減少很多人力資源管理的麻煩，比如更容易招到壹流的員工，更難讓員工離職，更容易給員工施加壓力讓他們努力工作。在這些企業中，薪酬往往成為員工的激勵手段，加薪成為解決人的問題最得心應手的手段。
根據赫爾茨貝格的雙因素理論，薪酬主要屬於保健因素而非激勵因素。也就是說，高工資水平可能確保員工不會感到不滿意，但並不自然導致員工滿意。事實上，這種情況在中國很多企業的員工身上體現得非常充分，尤其是那些文化程度較高的員工。在勞動力市場上，很多人為了充分發揮個人能力，尋求適應自己的企業文化和領導風格，辭掉高薪工作，寧願接受薪資水平略低的工作。其實很多時候，員工抱怨企業的薪酬水平，真正的原因不壹定是薪酬本身有問題。很可能是員工對企業人力資源管理制度的其他方面有意見，只是用工資說事。此時加薪只是對員工在其他方面不滿意造成的心理損失的補償，根本不會產生企業所期望的激勵效果。
2.薪酬結構碎片化，確定底薪的依據混亂。
從國內很多企業的工資表上，可以看到多達五六項，七八項甚至十幾項，看起來非常復雜。究其原因，很多企業的薪酬體系設計是壹種機械的設計思路，認為薪酬中應該體現的壹些因素，比如崗位的重要性、技能要求的高低、最低生活費等。，必須在薪資結構中單獨設置。其實很多時候，企業的薪酬結構越是碎片化，就越難以合理的體現員工薪酬水平的差異，因為既然妳單獨設立了壹個薪酬項目，那麽每個人或多或少都要拿壹點。不僅如此，薪酬組成部分過多還會造成另壹個不良後果，即員工的薪酬水平取決於什麽變得模糊。員工不知道決定自己薪酬與他人差異的主要原因是什麽，不知道如何通過個人努力增加薪酬收入，也看不到企業的薪酬體系鼓勵什麽，與企業的戰略有什麽樣的關系。
從中國企業的實際情況來看，對於管理類、事務類、生產類的員工，基於崗位的基本工資確定方法至少在現階段是比較適用的。但需要指出的是，在崗位的界定和評價上，甚至在國內壹些已經明確實行崗位薪酬的企業中，仍然存在很多誤區。在我國很多企業，基本工資與其說是由職位決定的，不如說是由行政級別或人員類別決定的，而不是真正意義上的經過分析評估後確定的職位。比如很多企業的部門經理，以屬於同壹類崗位為由，拿到的薪酬基本相同，但實際上不同部門經理所承受的壓力和對企業戰略目標的貢獻卻大相徑庭。妳可以說他們是同壹個行政級別，但不能說他們屬於同壹個級別的崗位。在壹些大型電信企業和保險企業的實際量化工作評估結果表明，不同的部門經理職位通常可以分為三個或四個不同的工作等級。
對於企業來說，對技術人員實行以技能為基礎的基本薪酬確定方法可能更合理、更有優勢。只是在實行技能工資制的情況下，企業必須制定明確的技能等級評定和復評方案，不能使之成為變相的論資排輩。目前，我國企業單純依靠國家職稱評定制度來界定技術人員的技能水平，遠遠不能滿足人力資源管理的需要。企業必須研究制定適合自身技能資格的等級標準，並定期進行考核和復評，確保技能工資制度真正落到實處。
3.薪酬體系激勵手段單壹，激勵效果差。
在基本薪酬差距壹定的情況下，薪酬對員工的激勵主要依靠兩個主要工具，壹是績效加薪，二是獎金發放。所謂績效加薪，就是在員工現有基本工資的基礎上，參考市場薪酬水平，同時主要根據員工的績效考核結果(有時會考慮其所在部門的績效和整個公司的績效)，來增加員工基本工資的壹種方式。獎金也是壹種主要與員工個人績效相關的現金獎勵。但兩者有很大的區別:績效加薪會導致員工底薪的不斷提高，而獎金多為壹次性發放。獎金的分配不改變員工的基本工資水平。績效加薪有壹個剛性的特點。雖然漲薪的幅度往往很小，但可能會導致企業不自覺地將員工的基本工資提高到日積月累對成本構成很大壓力的地步。同時，這種累積的加薪也逐漸被員工視為壹種天然的既得權利，而不是壹種激勵力量。因此，企業可以在業績優秀時支付較高水平的獎金，在業績較差時適當控制獎金的發放，從而適當控制成本。
目前，在我國許多企業中，生產工人的薪酬制度越來越合理，越來越接近市場的要求，但管理、業務、技術和部分營銷員工的薪酬制度設計仍帶有濃厚的傳統計劃經濟體制色彩。很多企業長期呼籲擴大企業內部收入分配差距，但實際上往往是雷聲大雨點小。我們知道，員工的收入差距，壹方面要看其所從事的工作在企業中的重要性和外部市場的情況，另壹方面也要看員工在當前工作崗位上的實際工作表現。
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