消除浪費時間的活動
壹二三四
第壹，首先要做的是找出因缺乏系統或遠見而浪費時間的因素。
第二，太多人經常浪費時間。
第三，浪費時間的另壹個常見原因是組織不健全，他的表現就是會議太多。
第四，最後壹個浪費時間的因素是不完善的信息函數。
另壹個同樣普遍的現象是信息表達不當，其後果有時更為嚴重。
如何診斷自己《時間的壹部分》中介紹的三個診斷問題，都是關於對非生產性和浪費時間的活動的處理。
每個知識工作者和每個管理者都應該問自己那些問題，但時間的浪費有時是由於管理不善和制度缺陷造成的。作為主管，他也應該得到同樣的重視。
管理不善不僅會浪費大家的時間，也會浪費主管自己的時間。
第壹，首先要做的是找出因缺乏系統或遠見而浪費時間的因素，以及應該註意的現象。同樣的危機在組織中壹再發生。如果同樣的危機發生了第二次，就不應該再發生第三次。
工廠每年的庫存危機就屬於這壹類。
這種問題雖然今天可以用電腦解決，比以前更徹底，但也比以前更浪費。這樣的解決方案很難說是壹個巨大的進步。
反復出現的危機應該是可以預見的，所以這種危機可以提前預防，或者設計壹個常規操作，讓大家都可以應對。所謂常規作業，就是把應該由專家處理的事情，設計成大家都可以處理的作業，不需要研究判斷。常規作業可以說是專家們從過去的危機中學到的壹種系統的、循序漸進的方法。
反復出現的危機。不僅限於組織的下層，組織中的每個部門都可能大受其害。
很多年了，壹個大企業每65438+2月初就會發現這樣的危機。公司業務季節性很強，每年第四季度是淡季，所以銷售額和利潤不好預測。根據公司規定，管理層應在第二季度末提交的中期報告中估計年度收入盈余。三個月後，第四季度初，全公司各部門立刻緊張起來，忙著達到管理層預測的標準。年底前的3-5周，管理層不能做別的事情。但是，這個危機其實可以通過搬家來解決:估算的數字不需要太確定，只要列出壹個範圍就可以了。
這壹措施實際上完全符合公司董事會、股東和金融界的要求。過去每年65438+2月的危機已經不存在了，幾乎沒有人會知道。而且因為管理者不用浪費時間去配合預估的結果，每年第四季度的經營業績都比過去好。
再比如，在美國國防部長上任之前，國防部每年都會出現周期性危機。那是在6月30日財年結束之前，整個國防部都在忙著消化當年的預算。如果美國國會批準的預算不能消化，剩下的就要退回國庫了。國防部長接手後，很快就發現這根本不是問題。原來美國法律規定，必要預算中沒有用完的部分，可以轉入臨時賬戶。
同樣的危機，如果反復，往往是疏忽和懶惰造成的。
很多年前，我第壹次做管理顧問的時候，常常分不清壹個企業組織管理的好壞——但這並不代表我沒有生產知識。後來我才發現，壹個平靜的工廠，壹定是走上了正軌。如果壹個工廠經常高潮叠起，讓參觀者看到大家忙得不可開交，那壹定是管理不善。壹個管理良好的工廠永遠是枯燥的，沒有任何激動人心的感人事件。那是因為所有可能的危機早就被預見到了，解決方案也變成了常規工作。
同理，壹個管理步入正軌的組織，往往也是壹個讓人覺得無趣的組織。在這樣的組織中，所謂的引人註目，這種事情大概就是為未來做決策，而不是大力處理過去的問題。
第二，太多人經常浪費時間。
記得剛開始學算術的時候，有這樣壹個問題。兩個人兩天能完成壹項工作，四個人壹起做。需要多少天？
對於小學生來說，這樣的問題答案應該是壹天。但是在壹個組織中，正確的答案可能是四天。甚至永遠也完成不了。
當然，人太少，力量不足，否則即使完成了工作，也肯定不理想。但這不是壹成不變的規律。壹個普遍的現象是人太多，以至於缺乏有效性。因為大家的時間可能不是花在工作上，而是花在協調人與人之間的關系上。
判斷人多不多，有壹個可靠的標準。如果壹個高級經理，尤其是管理者，不把自己工作時間的1/10花在所謂的人際關系問題、糾紛與摩擦、糾紛與合作的問題上，那麽這個單位就太大了。人太多難免會互相侵犯，成為表現的障礙。在壹個精益的組織中，人們有更多的活動空間，所以他們不會互相沖突，他們也不用每次工作時都向別人解釋。
用的人多，總是有這個需求的借口。我們真的需要壹個熱力學專家，壹個專利法律顧問，壹個經濟人才。
但是加了專家之後，真的沒什麽用。他可能根本不需要他。但任命的理由很多，養兵千日，用壹時。他得熟悉我們的業務，而且壹開始就要和我們搞好關系。
用壹個人應該是每天上班都要用。只有那些偶爾需要的專家，必要時需要向他請教的專家，才不應該正式聘用。要知道，有問題的時候找他咨詢比正式聘用他便宜多了。況且，在組織中留下這樣的專家，肯定會對整個群體的效能產生不好的影響，用起來會成為組織的禍害。
浪費時間的另壹個常見原因是組織不完善。他的表現就是會議太多。
所謂會議，顧名思義，就是通過聚集討論來彌補組織缺陷。開會的時候不能工作，工作的時候不能開會，誰也不能壹邊開會壹邊工作。壹個有結構設計，為理想奮鬥的組織，應該是沒有會議的。在當今充滿活力的世界中，這樣壹個組織當然只是壹個理想。
每個人都應該能夠知道自己在工作中需要知道什麽，也應該能夠隨時獲得工作所必需的資源。之所以要開會，只是因為我們各有各的工作，要互相配合完成壹個具體的任務。之所以要開會，只是因為某個情況下需要的知識和經驗放不進壹個人的腦袋裏，需要集思廣益。
但問題是會議太多了。如果壹個組織經常希望以會議的形式壹起工作，那麽行為科學家出於善意為合作開發的機會就變得多余了。如果經理花太多時間在會議上，這是組織不完善的標誌。
每次會議都會延伸到許多其他會議，有些是正式的，有些是非正式的，但每次會議總是要花幾個小時。所以妳要開會，就得有壹定的計劃，否則不僅煩人，還會有危險。開會應該是不得已的例外，不能算是例行公事。壹個所有人都隨時開會的組織，壹定是壹個任何人都無能為力的組織。試著看看我們的時間記錄。如果發現會議太多，比如參加會議的時間占總時間的1/4以上，那壹定是壹個不健康的浪費時間的組織。
當然也有例外。壹些專門的組織是為了開會而成立的。
例如，杜邦公司和新澤西州標準石油公司的董事會是最高審議機構，但它不執行任何業務。這兩家公司很早以前就規定，董事不得同時擔任任何職務。同樣，法院的法官也不得作為業余律師行事。
原則上，經理的時間不能讓會議占用太多。會議太多說明職位結構不當，也說明單位設置不當。會議太多意味著本該由壹個崗位或單位完成的工作分散到了幾個崗位或單位。與此同時，它顯示了責任的混亂和未能將信息傳遞給需要的人。
老板，像傳染病這樣的企事業單位會議越來越多了。之所以追求，是因為公司組織已經老化。1900之前，公司的傳統產品是汽輪機。當時公司有汽輪機部，有自己的管理層和員工。二戰期間，該公司進入航空發動機領域。於是又成立了壹個部門，負責飛機和軍品。後來，公司增加了壹個原子能部門。這個部門是由公司研究所設立的。因此，原子能部在組織上仍然與該研究所保持著密切的關系。
今天，汽輪機、航空發動機、原子能雖然市場不同，但這三種動力資源已經不是自己的了，市場無關緊要。這三種產品在利用上可以逐漸替代和互相輔助。在某些情況下，它們中的任何壹個都是最經濟和最強大的發電設施。從這個角度來說，三者可以說是相互競爭的。但是，如果能將兩者結合起來，效果可能遠遠好於單獨使用其中任何壹個。
所以公司最需要的是能源戰略。他們需要的是壹個決定:是三個部門並重，讓他們相互競爭，還是壹個部門為主，另外兩個部門為輔？還是應該三選二——選兩個，這樣才能制定出壹個最優的能量組合？此外，公司還需要決定如何向三個部門分配資金。更重要的是，公司既然從事能源行業，就需要壹個能夠配合事實上只有壹個能源市場這壹現實的組織，向同樣的客戶供應同樣的最終產品，也就是電力。但是公司分為三個部門，每個部門都有自己的方法和體系。更何況，所有部門都有信心在未來十年能享受到整個能源市場75%的份額。
於是，這三個部門多年來都在無休止的會議中忙碌著。
而且由於這三個部門的高層不是同壹個人，他們的會議也已經侵入了公司的整個高層。現在情況終於有所改善。在組織上，通過改變過去的形式，將三個部門合並為壹個組織單位，歸壹個經理管轄。雖然問題仍然沒有完全解決，但是仍然有內部沖突和許多重大決策需要決定，至少每個人都可以理解這樣的重大決策是什麽，至少公司的高層不必壹直做裁判。
會議的時間自然比以前短了很多。
第四，最後壹個浪費時間的因素是不完善的信息函數。
某醫院院長多年不在，心疼醫院醫生的電話。醫生給他打電話，讓他給幾個病人安排壹張床。住院部說沒有床位，但院長幾乎每次都能找到空床。原因是病人出院，住院部不能馬上收到通知。當然，有沒有床位，每個病房的護士長總是知道的，主持出院退房手續的收銀臺也可以隨時知道。住院部的人每天早上五點半，李暢在調查。通常情況下，大部分患者是在醫生上午查房後辦理出院手續的。其實像這樣的問題，只要每個病房的護士長在填寫出院通知到收銀臺送住院部的時候填壹份就可以解決了。
另壹個同樣普遍的現象是信息表達不當。後果有時要嚴重得多。
制造部門經常遇到的壹個問題是生產數字不能被生產和運營部門直接使用。例如，在產量報告中，往往只列出會計部門要求的平均產量。但是，直接經營者需要的不是平均數字，而是範圍和大小，包括產品的組合和產量的變化，以及每批的生產時間等等。所以當他們需要這種數據的時候，不用每天花幾個小時去計算，而是要在自己的單位成立自己的私人統計組。當然這種資料會計部門肯定會有，但是通常沒有人願意告訴會計部門自己需要什麽樣的資料。
上面提到的時間浪費的缺點，比如人太多，信息系統不完善等。，有時候可以很容易的提高，但是有時候需要很多時間和耐心才能提高。但是只要妳願意努力，這種提高的效果是很大的，尤其是可以節省妳很多時間。