系列(4)
介紹
如果把“催債”放在前面，把整個催收看成壹個大系統，提前進行風險識別和防範，就可以從源頭上減少欠款，然後用利益驅動的方式，讓經銷商主動減少欠款。
李剛完善了生產周期壓縮、5S現場管理、安全管理體系後，因為經理出去學習了，他自己擔任經理。在此期間，公司發生了訂單延遲，導致公司需要賠償。雖然有傳言說不該接的訂單是故意出口的，但直接結果是李剛被免去了生產副經理的職務，調到了營銷公司。
沒有任何營銷經驗的李剛被安排在壹個沒人願意去的債務清算辦公室。所謂債務清償處，就是負責催債、發律師函、打官司的部門。清算辦公室還有李剛* * *三個人，李剛在這裏郁悶了壹段時間，掙紮著是離開還是留下。
這期間他看了電影《少林足球》，裏面周星馳有壹句臺詞“如果沒有理想，跟鹹魚有什麽區別？”這句話重燃了他的鬥誌。李剛對人生目標進行了深入思考。在前進的道路上，他要麽被挫折擊倒，要麽昂首跨越困難。不管經歷了多少次失敗，只要每次都能從絕境中爬起來，就離成功越來越近了。
債務清償辦公室的薪酬結構是“保底工資+壞賬提成”，債務清償費用也有壹定比例的限制。目前公司欠款約6000萬，其中逾期3500多萬，且呈上升趨勢。逾期壹年作為壞賬處理，約為14萬元。債務清算辦公室的主要任務就是追回這筆多出來的債務。
不久，李剛被安排與同事柳巖壹起討債。壹路上，柳巖講了很多和那些“老賴們”鬥智鬥勇的故事
？他告訴李剛，這些壞賬有壹半是質量糾紛等原因造成的，還錢非常困難。壹些欠賬逾期的經銷商還和公司合作，關系僵不下來，也增加了還債的難度；而有些債務即使打贏官司也拿不回錢，因為沒有人會為公司履行。
同時，柳巖建議李剛最好改變壹下他的個人形象。拖欠不還的都是“光滑手”。李剛太溫柔了，根本不在乎。
這次南下，打算見六個壞賬販子。結果我們只需要還壹家的欠款。
就在柳巖提醒我的時候，李剛的幾個催債電話都被拒絕了。壹個多月下來，跑了幾十個債務人，我只要還***1.34萬元的兩筆債。
然而，在與經銷商和銷售員接觸後，李剛想出了壹個新主意。這種事後追債的方式只能事倍功半，有時甚至浪費人力財力，毫無效果。如果把“討債”放在前面，把整個討債看成壹個大系統，可以提前進行風險識別和防範，從源頭上減少欠款，然後用利益驅動的方式讓經銷商主動減少欠款。
以前司法程序的依據是對方是否還在配合，這顯然是不合適的。壹些還在合作的經銷商欠款越來越多，風險也越來越大。法律程序的關鍵依據應該是風險水平，這樣才能達到預防的效果。
他向季主任匯報了自己的想法。如果按照這個思路走下去，應該可以大比例減少外債，這不僅可以為企業增加流動性，還可以降低潛在風險。他問紀主任，能不能向公司申請改變債務結算處的傭金方式，采用欠款總額的傭金方式，哪怕是現在傭金比例的壹半。
李剛講解了如何“前置”的具體操作思路。柳巖聽後表示同意，並建議這些措施不要事先告訴領導。等他們同意提成方式，和公司簽訂對賭協議後，再告訴他們具體的方案。
吉主任將李剛的想法匯報給公司後，領導們認為，如果該方法可行，不僅可以節省大量的財務費用，還可以使銷售回款進入良性循環。反正這個對賭協議，企業也不虧什麽，還省了壹些費用。因此，同意債務清償辦公室以本期債務6000萬元為基數，剔除債務清償費用後，按照上期債務清償辦公室傭金比例的60%計算。
於是，清債辦與該公司簽訂對賭協議，降低傭金和債務總額。協議規定市場部、銷售部、財務部必須進行相應的合作，並提出具體的合作要求。工作結束後，方案主要由李剛擬定。季主任負責方案的整體推進，李剛、配合跟進。
該方案如下:
第壹步是識別風險客戶並對其進行評級。
目前，該公司擁有800多家客戶，包括賬戶經銷商、現金經銷商、“僵屍”經銷商等。，而且賬期不壹樣，默認時間不壹樣，銷量不壹樣，合作時間不壹樣。
這些因素太多了，但背後最核心的因素是對公司利潤的貢獻值，所以按照利潤貢獻率對客戶進行分類。客戶利潤值=(供貨單價-公司成本單價)×期間銷售額-會計期間資金貸款利息-返利折扣-銷售傭金-固定成本分攤。
然後按照利潤分類，將公司的800多個客戶分為五個等級:高利潤客戶(a)、好客戶(b)、普通客戶(c)、低利潤客戶(d)、負利潤客戶(e)。同時將合作年限作為修正系數。這是內部控制標準。
第二步，制定客戶的利益驅動策略。
只有客戶主動壓縮賬期，才能保證效果。因此，市場部協助制定縮短賬期的優惠政策，如保證旺季優先客戶供應，提價時給予更長的緩沖時間和更優惠的返利政策等。
貸款利息加到對賬期和低水平客戶的供貨價上，同時公布評級標準(內控標準不能透露，但評級是根據銷量、賬期、合作年限，但兩者結果基本壹致)。客戶看到了好處，就會主動壓縮賬期。對於新客戶，原則上必須先付款。
第三步，將欠款與業務人員利益掛鉤。
市場部協助制定傭金政策，將以前業務員的傭金結構由“收款×提現比例”改為“收款×提現比例-區域欠款利息×比例因子+清欠獎勵”，欠款利息包含區域內所有外債。讓業務員主動減少客戶欠款，而不是像以前壹樣用公司賬期當“好人”。
第四步，欠款任務的分配和指導。
將該地區所有客戶的分類詳情交給負責的銷售人員。在月底的營銷會議上，將從每個區域中選擇幾個銷售人員所在的區域進行演示，區域經理、負責銷售的銷售人員和營銷總監將參加演示。債務結算處會牽頭逐壹分析債務產生的原因、客戶的性格以及合適的策略，並建議當月的債務結算任務。區域經理學習後，會復制推廣。
第五步，建立預警系統，實行四級催款模式。
之前很多欠款都是因為業務員到期後沒有及時催款，業務員不得不維護與客戶的關系，在催款中扮演“壞人”的角色，比較尷尬。
因此，實行分級催款制度是非常必要的:
第壹關，賬期到來前三天，業務員提醒客戶還款，逾期後壹周內業務員仍會按照提醒執行；
第二關，壹周後貨款不還，區域經理會出面催促；
第三關，兩周後，財務部門出面跟進，告知客戶記入評級系統；
第四關，如果三個星期後貨款仍不歸還，債務結算處會出面協商。
客戶分類後，讓李剛沒想到的是，公司第壹大客戶魏老板居然是E級，壹直是負利潤客戶。上次就是因為領導堅持接他交貨時間緊的不定期訂單，才被辭退，調離生產部門。
分級名單壹擬好，見多識廣的魏老板立即安排人給三個清欠的人送禮物，卻被他們拒絕了。
上述措施實施後，效果出乎意料。短短三個月，外債總額直接減少了40%左右。不斷努力，減少2/3指日可待。
這讓三人高興，隨著清債效果的出現，提成金額越來越大。
最先計算傭金的財務部突然站出來抗議。他們在清債過程中貢獻很大，也應該給予壹定比例的獎勵。隨後，市場部和銷售部也要求分壹杯羹。最難受的是公司高層。畢竟清了債就等於種下了“地雷”！
作為資深律師，季主任起草的協議自然無懈可擊。在領導的軟硬兼施下，他們提出提成減半，提成獎勵壹部分給合作部門，領導還是不同意。
雙方在協議調整內容上分歧較大，談判無果後債務結算基本處於停滯狀態。壹戰成名的李剛沒能留在債務清償處，後來被調到與債務清償處捆綁的銷售部。
等待李剛的是更艱難的市場開拓。他需要見壹個大人物，說服他去拯救財富500強的客戶。