對績效管理的理解
1.績效管理不等於績效考核。
績效管理作為整個企業激勵體系的基礎，也成為人力資源管理的關鍵。但是在這個關鍵領域，企業普遍存在壹個誤區，就是把績效管理等同於績效考核，然後把績效考核等同於壹種獎懲員工的手段。所以很多企業在操作績效管理的時候，往往會認為績效管理就是斷章取義的績效考核。企業制定了績效考核表，量化了考核指標，年底實施考核，也就是績效管理。其實這是壹個錯誤的認識。這種對績效管理的理解，將績效考核與完整的績效管理割裂開來，往往使得公司的績效管理體系與公司的戰略目標不相關。
績效考核與績效管理雖有區別，但蘊含著管理理念的深刻變革。績效管理是通過員工與管理者就目標、標準和所需能力達成壹致，使組織、團體和個人在相互理解的基礎上取得更好的工作結果的管理過程。績效考核是績效管理的壹部分，即對各級部門和員工的工作行為、績效和結果是否符合管理者期望的評價。
兩者的區別在於，績效考核是管理過程中的壹個局部環節和手段，而績效管理是壹個完整的管理過程；績效考核重在判斷和評價，績效管理重在信息溝通和績效提升；績效考核是事後評估，績效管理是事前溝通和承諾；如果績效考核的目標是讓人們用正確的方式做事，那麽我們可以把績效管理的目標表述為讓人們用正確的方式做事。績效管理離不開績效考核，同時績效考核也應該與績效管理的其他方面緊密聯系。只有將績效考核納入績效管理，才能有效地監控和管理績效，從而實現績效管理的目標。
2.績效管理不僅僅是人力資源部門的事情。
企業普遍的理解是，人力資源管理是人力資源部門的事，績效管理是人力資源管理的壹部分。當然是人力資源部做的。我們有些管理者只是對績效管理的實施做壹些指示，剩下的工作都交給人力資源部門，這是我們的績效管理不能有效實施的壹個很重要的原因。績效管理不僅僅是人力資源部門的工作，也不是管理者控制下屬的工具。應該是全員參與、自願參與的企業管理制度。
雖然人力資源部門負責績效管理的有效實施，但絕不是全責。人力資源部在績效管理的實施中主要扮演流程和程序的制定者、工作表格的提供者和咨詢者的角色。至於要不要執行，執行的力度有多大，與人力資源部門無關，這是領導的責任。實施的責任在於企業的最高管理者，特別是來自最高管理者的支持和鼓勵。沒有最高管理層的努力，人力資源部門的所有工作都是徒勞的。其次，要得到全體員工的支持和參與，讓廣大員工對績效管理有正確的認識，不抱怨甚至抵觸績效管理。
得到高層和全體員工的支持和投入，從認識上改變狀態。因此，那些認為績效管理是人力資源部門的事情的人應該立即轉變觀念，積極充當績效管理的推動者、支持者和參與者。總之，績效管理是組織中每個人的任務，人力資源部門只負責協調。
3.績效管理不是額外的工作。
在很多管理者看來，績效管理只是超出自己正常管理工作之外的額外工作，導致原本正常的績效管理工作無法正常開展。
管理者通常認為績效管理是額外的工作量，態度比較消極，往往反應被動，敷衍了事。常見的幾個認識是:第壹，績效管理是人力資源部門應該關心的事情，與自己無關；第二是績效考核是壹項令人反感的工作；第三，我覺得做績效管理會耽誤我的時間，讓我完成不了領導布置的任務，也做不出成績；第四，認為公司績效管理政策的執行是填寫人力資源部要求的表格；第五，認為評價員工的績效就是簡單的在考核表上打分；第六，認為做績效反饋就是告知員工自己得了多少分；第七，認為對員工打分完成意味著績效考核的結束。這些理解都是片面的，是對績效管理的誤解。
我們的管理者應該對績效管理表現出高度的熱情，應該正確認識績效管理，把它作為企業提供的壹個高效的管理平臺。不斷地參與其中，知道自己每壹步要做什麽工作，怎麽做，做到什麽程度；持續的溝通和咨詢。只有對績效管理有了正確的認識，人們才不會把績效管理當成額外的工作量，才會對績效管理有正確的態度。有了正確的態度，績效管理才能做得更好。
4.績效管理的重點不在績效考核上。
企業績效管理的重點不是績效考核，而是績效管理和績效改進。績效管理體現了管理的過程，註重過程，通過過程控制結果。
績效管理的過程通常分為四個步驟，即績效規劃、績效實施與管理、績效評估和績效反饋面談。很多人認為績效管理的重點是績效考核，因為績效考核反映的是結果，有效的績效管理需要合理的績效考核來支撐。績效管理不僅關註所取得的結果，而且關註整個管理過程。從績效計劃到績效實施和管理，在整個工作過程中，管理者要對被評估者的工作進行指導和監督，及時解決發現的問題，調整績效計劃。在整個績效期間，管理層需要不斷地對員工進行指導和反饋。績效結束時，主管根據預先制定的計劃，對下屬的績效目標完成情況進行評估。績效管理的過程並不是以績效評估中的壹個分數結束的，主管還需要與下屬進行面對面的談話。通過績效反饋訪談，下屬可以了解主管對自己的期望、自己的績效以及自己需要改進的地方；而且下屬還可以提出自己實現績效目標的困難，請求上級的指導，所以績效管理的流程很重要。
績效管理是壹個持續的管理循環過程，循環往復，不斷優化。在這個過程中，既強調績效結果的達成，又重視通過目標、輔導、評估、反饋來達成結果的過程。績效管理的循環從績效計劃開始，經過績效實施、績效考核、績效總結，最後發展績效，績效發展成為下壹個循環的起點。所以績效管理是壹個持續改進的閉環，所以績效管理的重點不是績效考核，而是全過程的管理。
5.績效管理的結果不僅用於獎懲。
很多企業的人認為績效管理就是獎優罰劣。很多公司在進行績效管理時，主要出發點是如何根據結果進行利益分配，使得績效管理沒有發揮出應有的作用。
績效管理不僅用於獎懲等最基本的人事管理目的。首先，績效管理的結果可以用來提高員工的工作績效和工作技能。通過發現員工在完成工作的過程中遇到的困難和工作技能上的差距，可以制定有針對性的績效改進計劃。其次，績效管理的結果可以公平地顯示員工對公司的貢獻，並據此決定對員工的獎勵和薪酬調整。另外，通過員工的表現，也可以發現員工是否適合這個崗位。根據各方面和壹定時期的綜合考慮，決定相應的人事變動。最終，績效管理的真正目標是提高勞動生產率，提高員工的士氣和積極性，增強員工參與公司管理的意識，促使員工團結壹致，向著組織目標奮進。
內容推薦:
績效管理的常見誤區
第壹，績效是工作的結果。
績效的直接表現是工作結果或產出，如產量、質量、銷售額、關鍵績效指標的達成、目標任務的完成、崗位職責的履行等。說到業績，人們往往會將其視為完成工作的結果。強調工作結果有利於形成提高工作效率和追求高績效的導向。但是，如果單純把績效看做是工作的結果，就會導致考核不公平。影響工作結果的因素包括可控因素和不可控因素。不可控因素包括員工和組織的環境、組織管理制度和政策，可控因素是員工的個人行為。員工可以改變自己的行為，但通常對環境和組織管理無能為力。有利的環境和制度政策可以促進工作成果的形成，不利的環境和制度政策則相反。
過於強調結果，會讓員工只關註結果，而忽略結果的形成過程。為了更好的結果，員工的行為可能會傾向於短期和自利，甚至不擇手段，會出現違背組織價值觀的不道德和違法行為。比如生產上偷工減料，摻假造假，銷售上欺騙客戶，損人利己，工作上虛報瞞騙上級。結果導向也降低了組織投資培養員工素質和能力的意願。缺乏知識、技能和良好行為傾向的員工不可能有優秀的工作績效，也很難形成突出的工作績效。因此，管理者應對績效的概念進行全面的理解，將績效視為壹個多維度的結構，工作結果只是其中的壹個維度，員工的工作行為和素質能力也是績效的維度。這三個維度的內在邏輯關系是，工作結果受制於工作行為，工作行為取決於素質和能力。績效指標和績效考核的設計應該以這三個維度為基礎。
第二，績效管理就是績效考核。
有些管理者把績效管理和績效考核混為壹談，認為績效管理等同於績效考核，就是績效考核，績效考核就是績效管理。績效管理是壹個過程，包括績效規劃、績效實施、績效評估、績效反饋、績效改進等，績效評估只是其中之壹。績效管理是上層概念，績效考核是下層概念。它們是整體與部分、過程與環節的關系。兩者相互依存，績效管理為績效考核的實施提供前提和歸宿，績效考核為績效管理目標的實現提供保障。
把績效管理和績效考核分開是壹種孤立的偏見。另壹方面，如果把績效考核放大到績效管理，用考核代替管理，那就犯了壹個相當於偏向的錯誤。只有績效考核才會在績效執行中忽視上下級之間的溝通，上級會忽視對下級的指導，考核結果不會及時反饋，管理者不會根據下屬工作中存在的問題幫助其設計績效改進方案。之前的問題可能會重現，員工的業績也不會有根本性的提升。績效考核是壹種反饋控制，滯後於過去的工作績效，而績效管理是壹種前瞻性、整體性的控制，包括前饋控制、過程控制和反饋控制。所以績效考核不能代替績效管理。管理者只進行績效考核，試圖簡化績效管理流程，是不負責任的表現。
第三，績效管理和目標管理沒什麽區別。
目標管理是通過建立目標體系，運用目標制定、目標實施、目標完成評價等壹系列步驟來引導和控制員工的行為。目標管理的理論和實踐產生於績效管理之前。他們的理念壹脈相承，在管理方法上有很多相似之處。例如，目標分解和評估等術語在目標管理和績效管理中被廣泛使用。也許這讓壹些管理者認為績效管理就是目標管理。
目標管理是績效管理的理論基礎，是對目標管理思想的繼承和發展。然而，它們並不完全相同。首先，目標和業績是不壹樣的。目標強調工作的結果，績效的內涵更豐富。目標管理具有很強的結果導向，更註重組織短期目標的實現，因此員工容易出現短期行為。績效管理除了結果導向外，還有顯著的能力發展導向，關註組織戰略目標的實現，強調企業的長期可持續發展。其次，目標管理要求員工在執行目標時自我控制，突出目標責任對員工的約束作用。績效管理要求在績效實施中，管理者與員工實施合作和持續溝通，管理者承擔績效指導的責任。績效目標的實現是上級和下級共同努力的結果。再次，在目標實現的評價上，目標管理非常註重量化評價，但方法相對簡單。績效管理有專門針對組織、部門和員工的績效考核方法，如關鍵績效指標、平衡計分卡等，這些方法是系統的，以定量評價為主，定性評價適當結合。基於以上的差異，績效管理不能簡化為目標管理。正確的做法是吸收目標管理的思想內核，並在此基礎上不斷完善和豐富績效管理的理論和方法。
第四，績效管理的唯壹目的是實現組織目標。
績效管理的最終目的是實現組織目標。其基本思想是通過客觀、公正、全面、準確地評價員工績效，及時向員工提供績效反饋信息，從而提高員工的個人績效。員工績效的提高可以保證部門績效的提高，部門績效的提高又可以保證組織績效的提高，從而不斷提高組織競爭力，最終保證組織目標的實現。
然而，實現組織目標並不是績效管理的唯壹目的。績效管理是有管理目的的。績效管理要與薪酬管理掛鉤，績效薪酬的確定要與績效考核結果掛鉤，做到高績效高薪酬。績效考核結果應當作為晉升、降職、續聘、解聘、調整留用等人事決定的依據。通過分析和總結高績效員工的特點，評估結果還可以應用於崗位聘用條件的確定。績效管理的管理目的是建立員工行為的激勵和約束機制，促進員工績效的提高。管理的目的要求將績效考核的結果運用到員工的日常管理中，使績效管理落到實處。考核結果不應用，績效管理就很難收到好的效果，也很難成為壹種形式。
績效管理也有發展的目的。通過績效考核，我們可以發現員工素質和能力的不足，這些不足限制了員工績效的提高，也可以發現員工素質和能力的突出方面，從而有針對性地制定培訓和發展計劃，促進員工的發展，制定合適的職業發展計劃，充分發揮員工的個人能力。在績效管理中，組織和員工的目標和利益是壹致的。有效的績效管理應該將員工目標與組織目標緊密聯系起來，在實現員工目標的基礎上實現組織目標，在實現組織目標的前提下實現員工目標。績效管理的理想狀態是組織和員工共同發展。只關註組織發展而忽視員工發展的績效管理不會得到員工的大力支持。
第五，績效管理的實施效果與組織文化無關。
組織文化是績效管理系統的平臺。組織文化是壹個組織在長期發展過程中形成的，為全體員工所認同的壹種價值觀和行為方式。優秀的組織文化有利於績效管理的實施和執行。在不良的組織文化下，無論績效指標和標準的設計多麽科學，績效考核方法多麽先進，績效管理的實施都不會取得令人滿意的效果。組織可能會投入大量的時間和資源，但收效甚微。例如，在壹個強調資歷而非能力的組織中，績效管理的理念和實踐很可能會遭到老員工的抵制。在壹個員工之間互不信任的組織中，很難確定每個績效評價主體都會做出客觀真實的評價，關於評價結果的信息很可能被扭曲。
優秀的組織文化首先是信任、合作、開放溝通的文化。在這樣的組織文化下，員工可以有積極樂觀的心態，暢所欲言，表達自己的真實想法，形成團隊精神，上下級、同事之間充分溝通和交流，集思廣益，共同解決問題。優秀的組織文化也是追求高績效的文化。高績效組織通常具有考核公平、獎懲分明、良性競爭、追趕學習、鼓勵學習、倡導變革等特征。在高績效的組織中，員工可以獲得更多的發展機會和良好的工作環境，並在滿足客戶需求的過程中體現個人價值。實施績效管理的組織首先要考察組織的文化狀況。如果組織文化不能滿足績效管理的要求，就必須加強組織文化的建設。
六、績效目標的確定是壹個目標分解過程。
績效目標的確定需要壹個自上而下的目標分解過程。組織的戰略目標首先要轉化為短期的年度績效目標，年度績效目標可以分解為部門績效目標，部門績效目標可以進壹步分解為員工績效目標。這樣就形成了壹個績效目標體系，自上而下分解，自下而上保障。但是，績效目標的分解並不是目標從上級到下級的剛性分配。每壹級目標的確定都要通過上下級協商進行，給予下級員工在績效目標制定中的參與權和話語權，上下級意見統壹後才能簽訂績效合同。
績效目標的確定不是壹個簡單的目標分解過程。也和崗位本身的職責有關。崗位規定了什麽樣的職責，工作就會完成相應的績效目標。根據崗位職責，本崗位員工應完成的績效目標由本崗位員工承擔，不應由本崗位員工完成的決策不能由本崗位員工做出。崗位職責調整時，崗位人員承擔的績效目標也要相應調整。績效目標的確定還應該考慮業務流程的要求。業務流程中內部客戶和外部客戶的需求是員工工作的驅動力。每個崗位的員工都要認真考慮為哪個部門或崗位提供服務，提供什麽服務，客戶對服務的數量、質量、成本、時間、速度有什麽要求，如何工作才能讓客戶滿意。同時，每個崗位的員工要考慮自己接受哪個部門或崗位，接受什麽服務，對服務的數量、質量、成本、時間、速度有什麽具體要求，服務提供者如何工作才能滿足這些要求。只有根據客戶需求設定績效目標，員工的工作才能快速響應市場的變化。
擴展:性能管理的好處:
績效管理以願景為導向
如果願景規劃錯了，那麽績效管理執行得再好也無濟於事。如果壹艘在海裏航行的船不知道它將停靠在哪裏，沒有風是順風的。
林建安指出，績效管理成功的管理者應該著眼於未來，而不是現在，也不是過去。成功的績效管理依賴於成功的企業設計，即企業前景規劃，即願景。當然，願景絕不是海市蜃樓，應該是有利可圖，有見識的。那麽，如何考察盈利能力和* * *知識？林建安給出了壹個非常簡單的方法:“所謂願景盈利能力，就是下面這個問題的正確答案:企業的價值在哪裏？如何使其持續增值？什麽時候，以什麽速度，向什麽方向運動？會給企業帶來什麽前景？這些問題的正確答案構成了企業願景。願景的* * *本質是:正確的經營戰略必須得到本組織所有成員的認可，才能發揮願景的指導作用。我們要去哪裏？我們為什麽要這麽做？我能為我們的願景做些什麽？”
願景和價值流的聯系
只有與願景相連的價值流才是最好的價值流，讓願景目標填充在價值流的每壹個環節，讓每壹個崗位的員工都明白我是在為願景而工作。為了實現我的願景，我應該做什麽以及如何做。
林建安指出，績效管理不僅是壹個測量系統，而且利用這個測量系統來傳播企業的新戰略，並將企業與新戰略聯系起來。“這種新戰略不再像以前那樣急功近利，盲目追求降低成本和低價競爭，而是提供量身定制的高附加值產品和服務，從而創造增長機會。”
在很多企業中，績效管理只註重可評價性而忽視指導性，這使得績效管理本末倒置，即只註重評價，而忽視了績效管理是主管與員工就工作職責、提高工作績效的持續溝通過程。所以需要註意兩個問題:壹個是職位描述的正確性；二是崗位職責的科學描述。沒有正確性，就很難起到指導作用；沒有科學性，就無法進行正確的績效評估。
擺脫溝通不是績效管理。
許多公司的經理抱怨說，績效管理是壹種“惡作劇”和“浪費時間”。這不是績效管理的錯，而是對績效管理的誤解。績效管理是壹個持續的溝通過程，是幫助企業實現願景和目標的有力工具，而不僅僅是提高績效。很多公司的管理者認為績效評估就是績效管理，卻忽略了持續的溝通過程。
林建安指出，績效管理應該在沒有員工參與的情況下，由管理者和員工共同完成，即填表、交表。所以這個過程毫無意義也就不足為奇了。
要讓績效管理真正發揮作用，作為壹個系統化的績效管理，其所有的組成部分必須同時使用，比如:如何溝通績效，調動員工與妳合作；如何制定績效計劃才能與員工達成* * *諒解；如何簽訂績效合同，明確需要員工配合的工作等等。尤其是作為主管，壹定不能在制定了績效目標之後，還等著績效評估。"這種方法是死路壹條，其結果必然是失敗。"管理者必須學習壹些正式和非正式的績效溝通方法和技巧。必須記住，沒有溝通就沒有績效管理。
林建安的觀點是，績效管理的效果取決於管理者與員工建立建設性關系的能力，使員工和管理者像合作夥伴壹樣壹起工作。建設性關系的建立體現了企業管理者的人力資源管理能力，比如對人性的理解能力，而這恰恰是企業管理能力中最重要的能力，也是大多數企業所缺乏的。
如何把績效管理做得更好，取決於管理者的思維方式，也就是理念。“如果妳認為自己是‘高層管理者’，會影響妳與員工的合作；如果妳覺得員工很懶，也會影響妳的行為。”
與員工的關系不僅體現在討論績效管理的行為上，還體現在管理者每天如何與員工相處上。管理者的溝通越有技巧、越持久、越積極，就越容易將員工融入績效管理。可以說績效管理是壹種哲學，而不是壹些簡單的技巧，這才是績效管理的真正境界。
把工資和業績掛鉤。
幾乎所有的管理者和顧問都在試圖找到壹種將績效管理與薪酬體系聯系起來的方法。但績效工資會激勵壹部分人，同時也會引起另壹部分人的不適和憤怒。很難找到讓所有人都覺得公平的方法。
林建安認為，管理者要想把薪酬和績效掛鉤，就應該把薪酬作為績效規劃過程的壹部分，在設定目標和標準的時候，設定加薪的標準。這樣，在規劃的前期，每個員工都應該知道自己應該達到什麽樣的業績才能獲得加薪和獎金。
這裏的重點是，管理者要把績效管理作為壹項工作，幫助員工實現目標，獲得額外的獎金和晉升。經理必須明白他的工作是幫助員工成功，這是壹個成功經理的唯壹目標。“如果妳想限制工資的增長，並敦促員工做出更大的貢獻，這將使妳陷入壹個非常困難的境地:妳想限制工資的唯壹方法是讓妳的員工無法實現他們的目標。要不要這個？”
如果績效管理要取得成效，最重要的是管理者和員工都需要接受績效管理問題的培訓。要教育員工，“理解得越多，就越容易，績效管理就越不尷尬。”