在發達國家和地區，工程合同的具體管理任務壹般由工程師或專業人員完成。在國際通行的標準合同文本中，對工程師在合同管理中的地位有具體的規定，如FIDIC條款。這些具有豐富項目合同管理經驗的工程師作為獨立的第三方，可以比業主更有效、更科學地管理項目合同，有利於項目合同的全面正確履行。對於我們這個長期的計劃經濟國家來說，人們的法律意識和契約意識是極其淡漠的。目前，我們必須研究合同以及如何制定和執行合同。
合同管理之所以沒有被納入美國項目管理學會的PMI管理手冊，並不是合同管理不重要，而是合同管理在發達國家已經成為經濟建設的基礎。每壹個FIDIC條款都必須在合同中執行，按照合同文本說話早已成為美國等發達國家的習慣。但由於我國商品經濟不發達，長期以來法律制度被行政長官的意誌和人情所取代，合同的權威在工程建設行業並沒有建立起來。
因此，建立以合同管理為核心的項目管理體系是提高項目管理水平的必由之路。要重視合同制度的研究，建立符合中國實際的合同管理制度。摘要:本文以某體育場建設為例，探討如何將體育場建設的合同管理與P3E/C軟件的使用相結合，以信息化手段更好地提升我國的項目管理水平，走出壹條具有中國特色的項目管理之路。
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壹、合同管理與質量控制、進度控制、投資控制和安全控制的關系
對於任何壹份合同，都要提出明確的質量要求、進度要求和工程款支付方式，這是提出項目的目標。比如在工程合同中，壹般要明確提出施工所需的質量等級，比如達到長城杯的要求；項目進度的目標是什麽時候完成等。；工程造價應控制在萬元以內；無安全事故等。
在我國監理工程師考試教材中，監理工程師對施工現場的管理概括為“三控兩管壹協調”，其中“三控”是指質量控制、投資控制和進度控制，“兩管”是指合同管理和信息管理。現在看來應該改成“四控兩管壹協調”，也就是增加對安全的控制。合同管理是控制質量、進度、投資和安全的必要手段。參與項目建設的各方人員必須事先簽訂合同，明確各方的責、權、利關系。無論是項目業主、咨詢公司、設計方、施工方和材料設備供應商，他們各自的利益通過合同的聯系與項目管理的成功緊密聯系在壹起。在商品經濟社會，每個人都必須重視合同，講信用。只有從合同開始，才能保證項目建設的成功。
在合同訂立之前，業主通常通過招標尋找價格合理、質量優良的合作夥伴，並通過合同談判確定雙方的權利和義務。在合同執行過程中，雙方必須嚴格執行合同條款。合同執行中如有矛盾，應積極相互協調，爭取達成補充協議。壹旦協調失敗，他們應該通過索賠來維護自己的合法權利。
作為壹個體育場建設公司的業主，在工作初期，首先要選擇采用哪種合同制。像體育場這樣的大型建設項目，施工任務極其復雜，不僅包括國外設計單位與國內設計單位的合作，還包括新結構、新材料在工程中的應用，以及設計圖紙如何滿足工程進度的需要。還有就是總承包商是壹個聯合體的問題，兩個公司的責任劃分，以及眾多的施工分包商和眾多的設備材料供應商。場館建設關系到國家奧運戰略的成敗，施工進度管理是項目成敗的關鍵。我認為選擇P3E/C軟件作為進度管理的工具是合適的。P3E/C軟件是美國PRIMAVER公司開發的企業級項目進度計劃的專業軟件。它具有企業項目結構分解(EPS)、組織分解結構(OBS)、資源分解結構(RBS)和工作分解結構(WBS)，特別適合這種復雜的大型項目的管理。對於質量和安全管理，采用與質量/安全管理相關的四個分類代碼:質量控制點、驗收等級、質量監督和安全控制。根據項目公司對質量/安全的要求，將其加載到相關操作(子項目)中，以賦予這些質量/安全檢查時間屬性。對於建設投資控制，采用自上而下的投資分解和自下而上的統計分析比較，可以非常準確地管理項目成本，實現項目建設的投資控制目標。
第二，P3e/C中合同管理的實施。
從某體育場的合同管理框架附圖(略)可以看出，體育場的合同可以分為六大類:顧問合同、勘察設計合同、建安工程施工總承包合同、工程監理合同、指定供貨合同、市政管線和室外工程合同，也就是說這些合同關系在未來將主要執行，也就是說工程投資將分為以上六大類。我們可以把它作為EPS結構的二級結構，在這裏第壹次分配預算。
這六類合同可分為工程項目。如(1)顧問合同、法律顧問合同、工程設計顧問、工程管理顧問、財務顧問、運輸管理顧問等。(2)勘察設計合同、地質勘察及沈降觀測總承包、精裝修設計、弱電工程二次設計、熱力工程外部設計、燃氣工程外部設計、電力外部設計、電話外部設計、中水機房設計、田徑比賽設施設計。室外景觀及綠化設計、室外建築立體照明設計(三)建安工程施工施工總承包、弱電工程、安全防護、安防設施、屋面鋼結構工程、屋面充氣膜工程、屋面開洞及傳輸設施、幕墻工程、精裝修工程、比賽場館亮化工程、供熱站工程及外部線路、燃氣工程及外部線路、變配電工程及外部線路、電梯工程、水站工程、 基坑工程(4)建安工程監理合同、市政工程監理合同(5)座椅供應、防火門供應、冷水機組供應、空調機組及風機盤管供應、空調循環水設備供應、衛生潔具供應、柴油發電機供應、電梯、自動扶梯供應、變壓器供應、高低壓櫃供應、石材、瓷磚供應(6)市政外部管道及室外工程的道路工程。 我們可以根據以上項目重新分配預計的項目成本。我們將以分配的項目預算作為項目的控制目標，這是項目在設計階段的設計控制指標。
需要註意的是，我們的投資分解與EPS分解結構是完全壹致的，這樣我們就可以在P3E/C軟件中明確定義項目的實施對象以及他們所負責的內容。將以上合同金額相加即為項目總投資控制指標。當上述項目再次分解時，就形成了工作分解結構(WBS)。體育場建設公司的管理要達到這種水平，這樣才能監控項目的完成情況，便於分析投資目標的實現情況。工作分解結構(WBS)的投資控制是由設計和施工總承包商完成的工作。第二，我們的投資分解是嚴格按照承包制，而不是按照分部分項工程。比如勘察設計合同中的建築設計、結構設計、設備設計都是由設計總承包商承擔的，所以我們會將其作為設計總承包商項目對待；精裝修設計、弱電二次設計、熱工周界設計、燃氣工程及周界設計、動力周界設計等。是由不同的設計單位完成的，所以也分別作為壹個項目處理。建築也是如此。這種分解與項目的大小無關，而是根據項目的企業組織分解結構(OBS)來劃分的。每個項目的責任單位對應壹個項目。這樣才能把工程項目的進度管理和投資管理很好的結合起來。
對於項目的進度管理，按照上述分解方法，每個參建項目建立自己的進度計劃，由業主和監理匯總，業主建立項目之間的邏輯關系，從而控制各參建單位的進度。壹般采用前推法或後推法計算項目的完工時間。通過PR組件，可以收集項目進展的實際執行情況，通過每周更新實時監控項目進展，反映項目開發中暴露的問題。由此分析項目進度是否符合要求、項目成本的控制、項目質量安全、中標價值等。，並實時監控項目的變化。對於投資控制，P3E/C采用自上而下的預算管理和自下而上的活動成本管理來總結項目的實際執行情況，可以平行對比，也可以前後多次對比。臨界值可以設定，計算機可以提醒項目管理者自己掌握項目的實際情況。
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三、工程合同管理中應註意的幾個問題，還應註意以下幾個問題:
1、盡可能采用總承包責任制的大型工程，應爭取采用施工總承包責任制。這是因為如果工程按照無限分解平行分包管理，會給業主帶來很大的麻煩。表面上看起來是節省了工程投資，但實際上由於工作接口太多，業主需要協調的問題成幾何級數增加。通常情況下，有些事情無人問津，而另壹些事情卻搶著去做。業主在施工過程中，往往會發現計劃之初沒有想到的問題，往往會影響工程進度，導致施工返工或工程量增加。
2、采用單價合同對於大型場館建設，我們的設計工作往往是滯後的，而對於這種在簽約前沒有完整施工圖紙的建設項目，希望采用總承包的方式，將工程量轉移給沒有固定風險的施工單位是不可行的。施工單位要麽高估了風險，把風險因素考慮進去了；要麽采取高級手段再次討價還價，維護自身利益。最後反過來傷害業主的利益。對於單價合同，是固定工程的單價，實際計量已完成的工程數量，與建設單位結算監理人批準的金額。對於單價合同，工程量的控制實際上取決於設計單位的施工圖設計和工程變更。如果我們控制好設計，我們完全可以控制施工的最終沈降。
3、利用工程擔保在國外工程建設中，非常註重工程擔保的作用。保函是由銀行出具，建設單位提供的擔保文件。壹般在預付工程款時，建設單位必須提供與預付金額壹致的保函，隨著工程建設的發展，工程量結算逐漸取代保函的作用。因為業主在進行預付款時承擔了很大的風險，如果施工單位不履行標書中的承諾，業主沒有強有力的經濟制裁，業主將失去對工程的控制能力。利用保函可以迫使施工承包商按照合同規定去做，否則業主會向銀行提出提取保證金的手段，這將使施工承包商遭受巨大損失。
4.註意施工索賠項目中業主與施工單位的矛盾，業主壹般占據先天的有利地位。但如果施工單位管理能力很強，施工單位往往會因為業主原因、設計原因等與施工單位無關的原因提出索賠。索賠的出現是項目管理進步的表現，施工單位沒有較高的管理水平是無法索賠成功的。這就要求我們業主和監理單位的管理水平要高，這樣才能在索賠面前保持清醒的頭腦，做到有利、理性、克制。
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