國企如何面對人才流失？

我見過很多國企老總，感嘆:“我們辛辛苦苦培養的技術人才，被競爭對手高薪挖走了，我們無能為力。”有人說，國企就像壹所大的“培訓學校”，很多外資、民企的高級人才都被從國企挖走或者跳槽了。壹方面國企急需各類高級技術人才和管理人才，另壹方面國企落後的觀念和機制導致大量人才流失。面對激烈的市場競爭，國企該如何應對這樣的被動局面？問題的根源在哪裏？其實說到問題的根源，所有國企的管理者大概都心知肚明。國企的問題說到底還是機制的問題，包括產權機制、分配機制、用人機制。對於國企來說，他們要等待國家的經濟改革政策，不能自己做決定，所以往往很無奈。其次是觀念的問題。先不說企業正在進行“轉型”或“再造”等大手術，那麽“改革”或“改進”就ok了？能否認真學習現代企業的管理思想和方法，正確認識知識、技能、信息、資源對企業的貢獻？既然是貢獻，企業就應該在分配機制上向那些掌握企業核心技術、知識、信息、資源的核心員工傾斜，給予他們相對較高的福利待遇，給予他們更多的工作支持和生活幫助。最後是方法的問題，其實是機制和觀念決定的。比如在薪酬體系上，如果我們不轉變觀念，認識到薪酬水平應該由壹個員工為企業創造多少價值來決定，那麽我們就無法引入現代人力資源管理方法，包括工作分析、工作評價、薪酬體系設計。對於核心員工來說，沒有好的薪酬福利和工作氛圍，基本不可能留住他們。雖然面臨這麽多問題，但國企依然是國民經濟的支柱，依然需要生存和發展。而且在日益激烈的市場競爭中，需要大量的技術和管理人才。怎樣才能解決人才流失的問題？如何解決人才流失1。理智與情感方法的綜合運用1。情感。中國人是很有人情味的，所以有“仁義約束金蘭”的說法。只要妳覺得對，妳可以為朋友做任何事。企業和員工也是如此。如果妳認為是勞資關系，就很難形成發自內心的感情。歐美企業多年來壹直在倡導企業文化，但實際上，他們意識到他們以前的管理層對人的關註太少了。現代企業的競爭本質上是人才的競爭，是文化的競爭。企業管理的最高境界是“文化管理”，所以優秀的企業都推崇企業文化。企業文化的本質是凝聚人心，將企業和員工緊密結合，實現員工和企業的雙贏。特別是國有企業，要加強企業文化建設，關心員工的生活和工作，企業高層領導要與核心骨幹溝通，了解他們的困難，及時解決。此外，領導者要充分發揮個人魅力，宣傳企業文化，倡導拼搏創新精神，讓核心骨幹感受到使命感和責任感，激發他們的鬥誌和熱情，形成對企業的強烈歸屬感。2.中國人是壹個講理性的民族。我們說“法律不留情”，但如果說“法律不合理”，沒人敢茍同。所以中國的人很難說誰“不講道理”就是對他人格的侮辱。企業的員工也是如此。他們要“感性”，但也要“感性”，和那些要走的員工講道理，比如“如果妳走了，妳的工作就沒人接替了，會給企業帶來很大的損失”。如果壹個核心員工執意要走，企業領導要考慮在感情無效的情況下，用講道理挽回損失，盡可能留住他。我曾經接觸過壹個老板，他成功留下了壹個本來打算離職的技術骨幹。他知道骨幹要走了，就親自找到員工，下班後壹起吃飯。先是推心置腹的聊了幾句，問他這幾年的工作感覺如何，有什麽困難等等。然後問他為什麽要離開。經理說他在這裏幹了這麽多年，工資不高。壹家外企把他挖了過來，他也想讓老婆孩子過得更好。老板聽了這話，先是“感慨萬千”，講了很多企業在發展階段的困難。也許他們在待遇的某些方面比不上外企，但企業確實需要扶持像他這樣的人才。如果這個企業沒有這些人才，可能會有更多的人下崗失業。但這位員工似乎並不為所動，心意已決，於是老板說:“如果妳真的想離開，那我們也尊重妳的選擇。”但目前妳的位置不是短時間內可以替代的，所以我希望妳能再繼續工作三個月，認真交接工作，培養壹個能勝任妳的人，也算是對企業的壹點回報。另外，如果妳以後在外面工作不開心，想回來，我們的大門永遠為妳敞開。“那位員工當時很感動，決定先留下來，但最終沒有走，還被提拔為副總，掌管企業。國企確實面臨很多問題，激勵機制不健全，但是“人非草木，誰能無情？“每個人都有使命感和責任感，都希望為企業做貢獻，有所成就。3.繩之以法這是最後的手段。如果妳的核心員工執意要走，尤其是要跳槽去競爭對手，在“感性”和“理性”都不行的情況下，他們會被繩之以法。“繩之以法”的前提是必須先制定“法律”。企業的法律其實就是契約和制度。我們建議企業與核心崗位和員工簽訂協議。壹是在培訓方面，要簽訂企業出資的核心技術培訓服務合同，即要求員工在培訓期滿後幾年內不得辭職；二是勞動合同方面，企業與核心崗位員工簽訂服務合同，合同期內不得跳槽到同行業企業，並邀請相應律師進行法律鑒定，使合同具有法律效力。我們不提倡這種“硬性”方法。企業從機制和管理上解決核心員工的流動是根本。這種硬性規定很容易刺傷員工的積極性，並可能導致員工不願意參加培訓的問題。所以這樣的關鍵崗位要準確界定，必須是掌握企業核心技術和知識的人，要充分溝通，說明這樣做的原因，不能隨意簽訂這樣的合同。第二，知識管理企業的人才流動是非常正常的。”流水不腐，家人不亡。“人才的正常流動也有利於保持企業的活力。但是，如果是核心人才的流失，就有問題了。核心人才不僅在技術和管理方面有自己的專長，更重要的是，他們的技術、知識、客戶關系和資源在短時間內無法被他人替代，他們的離開往往會削弱企業。因此，要解決這壹問題，企業需要進行知識管理，包括技術、知識、客戶信息、信息和各種文檔的分類、存儲和保管。知識管理不是對數據和信息的靜態總結，而是需要我們經常討論和相互學習，尤其是對於壹些管理方法、技巧和技術難點。對於掌握核心技術和數據的，建議不要壹個人負責，要建立相互監督制約的機制，否則容易導致核心員工離職，給企業帶來巨大損失。三、人才梯隊建設人各有誌，很難保證壹個員工不流動。在很多跨國公司，人員流動是很正常的事情，甚至他們還鼓勵流動。比如，很多公司都有“升”或“出”的規定。如果兩年內沒有在壹家公司“升職”，就意味著要“離職”。這不是公司的成文制度，而是壹種文化，壹種文化。有的公司甚至認為，如果壹個員工在2、3年內沒有跳過槽，說明他太安於現狀，缺乏激情，公司不要這樣的人。當然，我們不是要提倡員工流動，只是想說明合理的人才流動是有益的，關鍵是做好人才梯隊建設。首先，我們明確每個員工的職業路徑，為每個員工描述他可能的發展路線和空間，明確每個崗位的職責和權限。那麽，對於核心崗位的員工，要建立相應的“傳、幫、帶”制度，即壹定要能找到壹個自己的下屬或同事，在壹定的時間按計劃教授自己掌握的知識和技能。這項工作可以納入員工的績效考核，保證核心員工知識的“備份”，避免他的突然離職造成的空缺。很多外企都有培訓下屬的規定。如果妳還沒有培養出能代替妳的下屬，首先妳沒有升職的可能，因為既然妳是最適合這個職位的，就不應該升職。其次，每個人都有可能離開，所以妳必須培養能代替妳的員工，否則就是失職。人才梯隊建設不僅要作為制度來制定和完善，還要形成知識傳遞和享受的學習氛圍，形成學習文化。四。激勵機制解決人才流失的根本辦法是激勵機制。調查顯示，離職的員工中，70%以上是因為薪資原因，還有工作氛圍、個人發展等原因。但企業必須建立壹套合理的激勵方式，如股票期權、員工持股等。曾經廣為流傳的壹個笑話是“五鬥米不用彎腰，但是五十鬥五百鬥呢”？激勵分為三個方面:物質激勵、精神激勵和工作激勵。物質激勵主要指工資福利、獎金等合理收入。國企的物質激勵應該更多地向那些核心員工和高績效員工傾斜，設計合理的薪酬體系和分配制度，讓核心員工得到具有市場競爭力的待遇。精神激勵主要是企業管理者要發揮領導才能，多鼓勵、多表揚、多關心員工，多與基層員工溝通，解決他們的實際問題，樹立自己的威信。工作激勵主要是培養自己的下屬，大膽授權，給員工更多的機會，讓他們在工作中有成就感和滿足感，這對激勵員工同樣重要。