績效考核中常見的問題有哪些？

績效考核壹直是個大問題。為什麽總是達不到要求？在長期的人力資源咨詢實踐和培訓中，華恒智信對績效考核有了更深的理解，總結出以下幾個考核中常見的問題:1，標準無法統壹，要麽太“松”，要麽太“嚴”。使得評估缺乏明確、嚴格、壹致的判斷標準，評估人員往往根據自己的經驗進行判斷，主觀性太強。2、中庸之道的濫用，有些考官信奉中庸之道，不願意做負面的考核，認為被評為劣等績效會對員工產生負面影響。在這樣的管理者心態下做出的評估壹定是模糊的，無法對員工形成積極有效的引導。3.刻板印象效應(Stereotype effect)是指考官由於經歷、學歷、世界觀、個人背景、人際關系等因素而形成的固定思維對評價結果的刻板影響，也就是通常所說的“偏見”和“固執”。在評價別人的時候，很多人都會受到“個人好惡”的影響。第壹，沒有將正確的績效考核管理理念成功植入企業進行績效考核。首先要回答的問題是為什麽要進行績效考核。如果不明確這個問題，必然會導致盲目的績效考核。開展績效考核，核心問題是使企業的戰略目標得以順利實現。要實現戰略目標，人是最關鍵的因素。如何最大限度地發揮人力資源的效用，調動人的積極性，讓企業各級管理者有使命感，進而發揮創造力，讓公司有運營活力，進而整合人力資源，讓上級得其所，下級有壓力，形成向上的動力，讓企業目標在優化的人力資源下順利實現，這是公司開展績效考核要解決的最本質的問題。企業在實施績效考核之前，有必要進行宣傳和培訓。但是，如果這些培訓和宣傳未能突出績效考核的真實意圖，如果培訓的重點只停留在考核手段和技術上，員工不能很好地理解績效考核，那麽績效考核就很難達到目的。績效管理的思想在公司只有少數中高層管理者掌握，在基層沒有得到很好的推廣，所以在實施過程中難免會出現問題。而且有些部門認為績效考核是人力資源部門的事，與企業內部其他部門無關。同時，在績效考核體系的設計上，追求壹步到位的指標設計，沒有考慮企業的實際情況，壹些考核在實際操作中很難起到良好的考核效果。二是考核指標不分主次，設計不夠合理。績效考核是運用各種技術手段和方法，科學地衡量和評價人員的工作績效，以適應組織內部人員選拔、配置和培訓以及組織變革和發展的需要。毋庸置疑，績效考核是壹項工作，而且是壹項技術性很強的工作。因此，對績效考核方案的設計和制定提出了很高的要求。壹般情況下，我們習慣從完成組織使命和組織發展的角度來設計和制定考核方案，方案包羅萬象，生怕漏項。於是，壹些非量化的指標就被人為地“量化”了，這些模棱兩可的“量化”指標導致考核者和被考核者都無所適從，最終導致壹陣風過後考核失敗。在我看來，企業績效考核方案就像壹部國家法律。先制定憲法，從整體上規範國家事務，再制定單行法或部門法。對於企業來說，在設計和制定績效考核方案的時候，不要急於求成，而要從最基本的做起，給員工做壹個“行為標簽”，首先明確告訴員工應該怎麽做，怎麽做才正確。聯想在這方面的做法值得借鑒。聯想每年都會召開公司戰略制定會和分解會。這個會議不僅僅是紙上談兵，而是從最高管理層到業務部門，從業務部門到具體運營部門，從部門負責人到員工的溝通教育會議。會議的結果是公司的戰略目標深入到每壹個員工，讓他們明白要做什麽，做到什麽程度。也就是說，要讓員工明白公司的目標任務，以及工作的重點和措施，同時讓員工明確自己的工作職責和工作規範，按照規範履行工作職責，用正確的方式做正確的事情。當然，這個行為標簽會隨著社會的進步和企業的發展不斷註入新的內涵。也就是說，績效考核方案就像國家法律制度的制定壹樣，首先確定了必須遵循和遵守的規則，明確了量化考核的方便性，制定了壹部企業的“憲法”。在此基礎上，遇到問題時，它會制定壹個“特別法”或“單行法”，最終讓績效考核為大家所接受。第三，組織執行力不夠。2003年初，美國兩位管理學家拉裏·博西迪和拉姆·查蘭在他們的著作《執行力:如何完成任務的知識》中提出:企業失敗往往不是因為錯誤的戰略，而是因為好的戰略沒有被準確執行，而糟糕的執行力才是企業失敗的真正原因。企業的戰略和計劃固然重要，但只有執行起來，才能發揮潛在的作用。壹個缺乏執行力的企業，壹定會讓自己的戰略成為壹紙空文，績效考核也是如此。再好的考核制度也執行不好，浪費精力。把企業的戰略目標變成現實需要壹個過程，而這個具體的過程就是執行力，執行力就是把戰略想法變成現實的能力。企業執行力的強弱由三個關鍵因素決定，即戰略、人員和運營流程。績效考核的有效實施還需要人員的配合以及實施方法的選擇和過程的控制。筆者在很多企業調查中了解到，越來越多的員工甚至部分主管認為績效考核只是壹種形式，起不到應有的作用，可有可無；在尊重面前，績效考核顯得那麽蒼白無力。在我看來，這種執行力下降的主要原因可能是:(1)績效考核相關培訓不足。(2)績效考核得不到高級管理層的支持；(3)績效考核指標設置不合理，助長了主觀性和不可控性的發生；(4)人際因素的影響；(5)部門與上級之間缺乏有效的溝通機制；(6)“提前待人”的慣性和文化。第四，績效考核結果不等於獎懲。對於企業來說，績效管理是企業文化的壹部分。公平科學的績效考核可以優化自身的組織結構，提高整體績效。對於員工來說，績效管理創造了壹個積極的工作環境。通過績效考核，員工可以正確認識自身的優劣勢，及時修正自己的發展方向，從而獲得更多的發展機會和更大的發展績效。但是目前很多企業的管理者把績效考核當成是完成企業或者上級提出的任務和要求。所以在考核過程中，工作態度不認真，考核形式單壹，績效考核結果束之高閣。壹般來說，績效考核的結果幾乎不會對被考核者的最終薪酬和未來職位的晉升產生任何影響。獎懲力度與績效考核結果不壹致。績效顯著的員工得不到相應的物質和精神獎勵，績效差的員工得不到足夠的懲罰，必然導致員工積極性不高，從而失去績效考核的目的。壹方面要保證考核結果處理的公平公正，另壹方面要從人性化的角度充分考慮員工的不同氣質差異，采用個別溝通的方式，將績效結果反饋給被考核者，幫助他們分析並找出結果好壞的原因，從而激發被考核者重新崛起的希望，樹立做好工作的信心，幫助他們與企業共同成長進步。基於以上分析，結合我國本土企業的實際情況，筆者對企業員工的績效考核提出以下建議:第壹，讓績效考核理念深入到全體員工心中，消除和澄清對績效考核的錯誤和模糊認識。績效考核的目的是尊重員工的價值創造。雖然是按照行政職能結構形成的縱向延伸的考評體系，但也應該是壹個雙向互動的過程，其中包括考評者與被考評者的工作溝通。通過溝通，考核人向被考核人傳遞工作要領、目標和工作價值觀，雙方達成* * *理解和承諾。而且借助縱向延伸的評價體系，要在公司內部形成價值創造的傳導和放大機制。績效考核不能為了考核而考核。考核是手段，不是目的。如果考核不能激發員工的發展，不能融入公司的成長，我們考核的結果可想而知。如果壹個企業主管只想用績效考核來控制員工，往往會讓員工感到驚訝、厭惡和對抗。因此，尤其需要提升作為審查員的監事的現代經理人意識和素質能力，使其真正在公司管理的各個層面發揮牽引作用。加強企業管理者管理能力的開發是企業不可忽視的重要主題。第二，進行工作分析，制定可行的考核標準。為了保證有壹套科學有效的考核標準，需要進行有效的工作分析，確認每個人的績效考核指標。因此，我們應該通過問卷調查、訪談等方式，加強與主管和員工的溝通和了解，對公司的每個員工進行崗位描述，讓員工對自己的工作流程和職責有非常清晰的認識，也讓員工在心理上進入狀態，接受考核。崗位不同，職責不同，崗位描述不同，考核指標自然也不同。當然，在考核指標的把握上，要遵循:精華不貴，5左右就能滿足；妳的清晰不貴含糊，缺什麽考什麽；妳的敏感不貴不平淡，可以有效量化；關鍵不是要貴，而是要把握好關鍵性能指標。第三，讓價值評價體系成為價值創造和價值分配體系的中介。企業管理的關鍵是形成管理循環和公司成長的正反饋機制，這也是比爾·蓋茨所描述的企業成長機制。價值評估的有效性，或者說價值評估真正能對公司的價值創造起到牽引和激勵作用，必須解決價值分配的杠桿問題，這是壹個根本問題。價值分配不僅包括物質分配，還包括具有挑戰性的工作分配、工作晉升等。從目前的物質分配來看，主要有工資、獎金、福利津貼和長期收入。在工資方面，要在工資的構成結構中充分發揮個人的工作能力和業績，成為提高個人工資的主要因素。當然，更重要、更重要的是強化工作本身的動力，不斷創造具有挑戰性的工作崗位並交給有創造力、有進取心的高績效員工，為他們創造更大的職業發展空間。考核評價要真正成為企業組織內部成員價值分配的客觀合理依據。第四，形成有效的人力資源管理機制。績效考核作為企業人力資源開發與管理的壹個方面，其順利開展離不開整體人力資源開發與管理框架的建立和機制的完善，同時績效考核也應該成為企業文化建設的價值取向。公司必須從整體戰略的角度構建人力資源管理的整體架構，使績效考核與人力資源管理的其他環節(如培訓與發展、管理溝通、崗位輪換與晉升等)相結合。)可以相互聯系，相互促進。公司無法建立良性的人力資源管理機制，在當今知識經濟時代只會被無情淘汰。第五，加強對評估過程的監督和指導。如前所述，績效考核有時會成為某些管理者“人情”的工具，引用壹句話:“任何沒有監督的事情都會導致腐敗！”特別是在考核初期，人力資源部要對職能部門的考核進行指導、支持和監督。在績效考核的各個關鍵環節，人力資源部要指導考核方法和指標的設置，審核考核信息，監督考核結果。