中國家族企業改革之路探析
壹，家族企業產生和發展的必然性
1.經濟學的必然發展
家族企業是壹種企業形式，是經濟關系的具體表現。他的誕生、發展、轉化、消亡都是不以人的意誌為轉移的。研究恩格斯的代表作《家庭、私有制和國家的起源》，可以發現私有制和國家的產生是以家庭的產生為基礎的。當“剩余產品”出現在史前部落的勞動中時，勞動成果的私人占有就成為可能。私有制出現的時候，私有財產的繼承問題就出現了。如果是在父系社會時代，血緣親屬的父子或父女關系壹定要明確，否則不能繼承。這時，群婚必然會讓位於壹夫多妻制或壹夫壹妻制，以保證私有財產的繼承符合血親繼承原則。可見，家族的血緣與私有制幾乎同時產生，並作為私有制的載體延續至今。因此，如果家庭和宗族關系與所有制脫鉤，逐漸退出生產關系的歷史舞臺，也許私有制和國家就會消亡。過去，人們總以為建設社會主義，實行現代企業制度，就壹定會排斥家族企業，不可能有“夫妻店”、“兄弟公司”。看來這個想法也不現實。
在中國，目前正處於“社會主義初級階段”，以全民所有制和集體所有制為特征的公有制正在退出部分經濟領域，讓位於非公有制經濟填補空白。中國是壹個小農經濟歷史悠久的國家，家庭經濟比其他國家更根深蒂固。中國的國情決定了中國的家族企業將長期存在和發展，特別是在廣大農村城市化和工業化的歷史進程中，家庭經濟和家族企業將大量出現。
2.市場競爭效率的必然性
在企業的組織形式中，在特定的市場環境和文化環境下，能夠更好地整合資源，提高資源配置效率的組織形式應該是有效率的。中國進入市場經濟後，由於國有企業官僚主義嚴重，機構長，社會負擔重，行政幹預嚴重，機構負責人太多，工作太少，市場信息不能及時傳遞，決策和執行不能及時進行。按照市場競爭的要求，國有企業是低效的。而外企進入中國市場時間不長，沒有在中國紮根，不了解中國市場的文化背景，無法作為中國配置市場資源的主力軍。家族企業以其小而靈活的特點，既適應了政策不斷變化的國情，也適應了市場化的資源配置模式。在市場競爭中，利益的壹致性使得家族成員對外部環境的變化天然敏感，關於外部變化尤其是市場變化的信息能夠迅速傳遞到企業的每壹個成員。同時家長式的權威領導可以讓公司的決策速度最快。因此，在改革開放初期，國有企業的產權制度和管理模式逐漸瓦解，而現代企業制度和管理模式尚未建立，家族制自然承擔了整合社會資源的責任。
3.管理的必然性——家長式的人本(情感)管理具有適用於中國國情的優勢。
1.家庭內部的凝聚力使家庭成員能夠不知疲倦地無償工作，這在創業的初始階段發揮著重要作用。
2.集中式組織模式。家族企業的創始人或接班人往往憑借其較大的股份、較高的資歷或獨特的個人魅力，在家族企業中扮演家長的角色。父母依靠家族的血緣關系，將企業的決策權集中在自己手中或家族內部，從而建立起壹個集中、穩定、強大的領導實體。
4.心理契約成本低。從理論上講，企業規模的擴大必然導致所有權和經營權的分離，產生委托代理制度。但在很多情況下，資產所有者和代理人的目標往往不壹致，客觀上存在代理人的“逆向選擇”和“道德風險”問題，資產所有者可能面臨資產流失的危險。家族管理有助於企業降低監控成本，因此家族企業的壹般代理成本低於其他類型的企業。家族成員之間的信任和理解程度遠高於其他非家族企業，家族企業可能承擔更低的心理契約成本。因此，在規模小、市場範圍有限、管理技術要求不高的創業階段，民營企業主經營的家族治理結構是合理的，家族管理模式符合代理成本最小的管理原則。
二，家族企業面臨的挑戰
新經濟浪潮的到來、WTO的挑戰、高科技的擠壓和消費者的理性都將中國家族企業帶入了壹個全新的競爭空間。如何贏得國內市場？如何占領國際市場？如何實現家族企業的可持續發展？無論成敗，家族企業都會回答。
(壹)制約家族企業發展的宏觀因素
1.不平等待遇是壹種歷史偏見，可以說，中國的家族企業壹直生活在人們的偏見中。建國以來，家族企業作為資本主義和封建主義的雙重模式壹直受到批判和破壞。那時候，在家裏養壹只雞，是“有悖常理”的舉動。b隨著改革的深入，家族企業不能壹視同仁的情況有所改善，但依然存在，如家族企業稅負過重，稅外攤派過多，壹些地方亂收費亂罰款的現象。家族企業在進入土地和電力行業方面受到許多控制。入世後，中國壹些地方開發區註重招商引資，為外商獨資、合資、合作企業提供壹系列優惠條件。從某種意義上說，這造成了不平等的競爭環境。
2.市場經濟運行環境不規範，國家法律法規不健全且不能真正實施。例如，中國還沒有壹部民法典來系統地界定和保護財產權。同時，我國職業經理人市場不成熟，使得企業面臨很大風險。很多時候，不是企業不想引入職業經理人，而是缺乏用人的法律保障，不敢或不能引入職業經理人。
3.融資限制。過去，金融機構總是傾向於從國有企業貸款，這對家族企業施加了許多限制。同時，家族企業由於公司治理結構和股份制的不完善，難以進入資本市場，企業股東之間血緣關系的“先天不足”，更難以實施資本之間的聯盟。中國的家族企業有兩個顯著的特點:強烈的控制欲望和增加和鞏固家族財富的目標。如果家族企業想在股票市場上籌集資金，企業的所有者只會將不到50%的資產投入股票市場，以確保對家族企業的控制。如果融資不夠，業務將面臨嚴重的資金短缺，對中國建立強大的股票市場也有很大的負面影響。
4.市場準入機制不公平。壹些地方政府實行資源壟斷。事實上，中國應該有壹個市場準入標準，在什麽情況下，根據什麽行業規範允許進入。只是因為是家族企業，所以不能進入這個領域。如醫藥、飛機制造、汽車制造、重工業、R&D水平高、成本高的生化行業，都是中國家族企業很少涉足的行業。
(二)家族企業發展過程中自身固有的弊病。
1.家族企業用人機制落後。家族企業長期以來難以擺脫“先家族，後企業”的觀念。很多企業首先考慮的是如何安排家庭成員，而沒有認真考慮這種安排是否對企業有利，是否能調動全體員工的積極性。用人機制的這種剛性特征表現在以下幾點:a .用人重忠誠輕人才。這個用人標準是不科學的。忠誠是壹種優秀的品質，對於企業來說是必須的，但是如果壹個人除了忠誠什麽都沒有，沒有熱情，也沒有能力把事情做好，那麽用這樣的人只能是弊大於利。b .家族企業沒有長期的用人計劃。最集中的反映就是沒有人才培養計劃，不能培養和組織員工參觀、學習、考察，導致企業人才短缺，員工素質低下，難以滿足企業發展的要求。
2.企業缺乏嚴密的組織結構。在具體的運作實踐中，家族企業暴露出組織結構混亂、權力邊界和工作職能劃分不清、工作內容重疊等弱點。在這些企業裏，往往是董事長在管總經理，總經理管董事長的事。壹方面造成工作上的混亂，另壹方面也使得企業的決策體系缺乏科學的規範化。
3.家族企業營銷觀念淡薄。第壹，中國的家族企業是從小作坊和工廠發展起來的，最初的營銷是基於固定的關系網絡。因此，家族企業特別註重與老客戶建立穩定的關系和鞏固舊市場，而忽略了以開發新市場或市場需求為營銷出發點，在產品設計、渠道拓展和價格策略上往往依賴主觀經驗，缺乏專業理念。更重要的是，加入WTO後，新的競爭環境要求家族企業經營者的營銷理念更具全球性和戰略性。這是家族企業從來沒有遇到過的。第二，缺乏專業的營銷團隊，在新的經濟形勢下，家族企業需要建立壹支具有全球視野和理解國際化戰略的營銷團隊。
4.家族企業的企業束縛。中國的傳統文化已經滲透到社會的各個層面，家族企業的企業文化壹般以家庭為核心，以家庭倫理為道德規範。強調人治，忽視法治，失去了組織創新的能力。登上皇位後，家族企業的領導人自我膨脹，自以為是，剛愎自用。無論重大問題都是個人說了算，往往無視董事會和下屬的意見，草率決策，導致家族企業幾近倒閉。
三，家族企業改革的對策
壹、宏觀環境因素的變化
政府應采取積極措施，建立公開、公平、公正的市場競爭環境。通過立法，制定保護家族企業產權的法律，完善合同法等各項經濟法規。加大執法力度，確保法律法規的實施。同時，規範我國人才市場，特別是職業經理人市場，建立健全個人信用體系。為家族企業創造與國企、中外合資企業同等的國民待遇。嚴禁向家族企業征收各種形式的攤派費用，確保競爭的公平性。打破行業限制，給予家族企業與國企同等的準入條件。事實上，中國加入WTO後，給了家族企業新的融資機會。家族企業可以通過自己的信用擔保從外國銀行籌集資金。
第二，家族企業本身發生了變化
管理變革
企業要發展，克服固有的劣勢，就必須實現管理的專業化和規範化，尤其是家族企業。吸引大量專業人才進入公司核心層，為公司建立合理的管理體系，是專業化、規範化的必由之路。
1.管理專業化——用人機制改革
管理的專業化就是要認識到有專業化管理知識的人才能管理企業管理市場。具體做法如下:
第壹，建立領導團隊，管理人才職業化。
管理專業化的重要標誌是，非家族成員也能勝任公司的高級職位，並獲得壹定的信任。職業經理人的引入應該說只是壹個漸進的趨勢。家族企業要根據自身的經營實踐引進人才，基本途徑可以是:從外部引進職業經理人，要根據管理崗位和信息的保密程度進行聘任。“用人不疑”不代表任何團隊都是“不疑”，而是提倡“知”在“用”之前。根據資源和信息的保密程度對不同的管理崗位進行排序，可以將外籍管理人員安排在保密程度較高的崗位，對他們進行觀察、評估和培訓，適當的話再給予進壹步的重用。關鍵是在企業內部建立壹套完整的激勵和約束機制，對職業經理人進行監督和約束。這樣既能享受到強調能力帶來的企業效率的提高，又能避免管理者的短期行為和不道德行為給企業所有者帶來的損失。內部培訓，壹方面對被培訓的員工有壹定的了解，員工的忠誠度有保證，用人風險降低。同時，給員工這樣的機會會激發其他員工的積極性。提拔親屬，關鍵是看是否符合公司發展的戰略需要，是否符合企業的用人標準。慧聰公司總裁郭凡生有三個原則:1，以德才為標桿；2、公司制度面前人人平等；3，天下公，把慧聰當“至親”。
第二，給予外部管理者必要的支持和指導。
外部管理者壹般素質較高，但他們也需要時間來適應新的組織環境，處理好家族管理者與企業家之間的關系。我們可以舉辦壹些小型的休閑茶話會，增加外部管理者和家族管理者的情感交流，這是情感上的支持。同時，通過與家族管理者和企業家在創業前或創業後締結壹些協議，明確他們的權利和責任關系。這同樣適用於外部經理。這是制度支持。
第三，建立內部人才競爭機制。
“空降兵”的到來往往會阻礙原有管理梯隊中壹些人的晉升。讓其他員工不滿，影響正常工作。這時候就要設置崗位說明書，具體說明各個崗位的權責，崗位和薪酬要和外部人才的工作業績掛鉤。實行試用期制或降職制，讓其他員工的不滿轉化為監督和激勵外部人才的情緒荷爾蒙。同時，企業對人才的激勵要拓寬思路，不僅要通過職位晉升，還要為人才提供學習或深造的機會，或者通過獎勵期權來彌補其他員工的不足。
第四，鼓勵外部管理者。
短期激勵機制，家族企業可以從物質上激勵人才，比如工資，待遇，紅包。長期激勵，如股票期權計劃。因為管理者的薪酬通常與公司當年的財務指標有關。因此，壹些高層管理者可能會放棄那些有利於公司長期發展的計劃，而更註重短期利益。導致企業的決策缺乏遠見。期權激勵將經營者的利益與企業的長期利潤結合起來，同時使高級管理人才承擔壹定的風險，增加緊迫感。此外，精神激勵也很重要，通過為外部管理者提供機會和舞臺，他會壹直努力進步。企業不能做大，真正的人才就沒有發展的機會。“就像茶杯裏的水，沒滿的時候可以加水，滿了就會溢出來，所以壹定要把水倒進桶裏。水桶滿了，壹定要倒進水箱裏。”
2.管理標準化(制度化)——組織系統的變革
家族企業最難的是制度化。都是兄弟，但哪個系統不是？家庭成員有時不僅使制度無法執行，還會破壞它。他們往往有這樣的心態:“我是來幫妳的。既然我是來幫妳的，我的工作就不能只用工資來衡量。妳給我多少錢，也彌補不了我的心理付出。雖然妳給我更多的錢讓我去別的地方工作，但我仍然在這裏幫助妳。”妳要開除他，他會覺得有壹樣東西是永遠無法用金錢來補償的，那就是親情。在感情面前，制度只是壹紙空文。
壹是妥善安置家屬和企業家。要擺脫中國家族企業的認知局面，首先考慮的不是制度建設，而是如何安排家族成員和企業家。這是標準化管理順利實施的前提。首先要想辦法避免不稱職的家屬進入企業。如果平庸懶惰的家族成員在企業中占據了壹個位置，那麽整個員工很快就會失去對企業的尊重，有能力的人呆不長，留下來的人很快就會變成馬屁精。其次，對於那些知識和能力不足以發展新業務的家庭成員和創業長輩，要適當分流。對於後繼無力的創業元老，可以考慮擔任主管，給予更高的待遇；鼓勵年輕的家庭成員繼續深造。對於能力強的，可以再成立壹個基金，讓他們自己發展。例如，的毛安排她的女兒自己創業。
第二，“法治”建設。對於家族企業來說，完善組織制度的關鍵是以“法治”取代“人治”。這要從以下幾個方面入手:
首先，要改變家族企業家的觀念，家族企業家首先要認識到“法治”的力量。其次，要改變自己的財富觀和權力觀，把對自己和企業的追求融入整個社會，正如松下幸之助所說:松下是整個社會的松下。其次，企業的“法治”建設。除了讓員工意識到“法治”的重要性，中國家族企業還應該在各個方面完善企業制度:1。設定企業目標。第二，制定企業的基本標準。第三，完善規章制度。第三，嚴格執行“法制”。家族企業“法治”的推動者是企業家本人。因此，企業家除了對員工進行思想灌輸、加強培訓外，還應該自己負起責任，同時堅決貫徹“有法必依，執法必嚴”。
第三，建立授權制度。家族企業初期不需要授權，因為授權的必要條件還不成熟。壹方面，創業初期的企業需要集權的靈活性。另壹方面，企業在這壹階段的大多數決策是非程序性的。在控制體系還沒有建立起來的時候，授權可能意味著分權，意味著企業家可能失去對企業的控制。但是當企業發展到壹定規模，授權就變得必要了。即在企業行政體系初步完備，工作程序初具規模，決策步入正軌的情況下，授權是可行的。企業領導通過管理團隊成員的明確授權和分工合作，實施規範化管理。
(二)公司治理結構的變化
近年來，在家族企業的組織形式中。有限責任公司的比例逐年增加並占據主導地位。世界各國企業的發展和中國的實踐證明，規模不大的家族企業實現委托代理制度，走向現代企業制度是必由之路。所謂公司治理結構，就是公司所有者(股東)通過構建對經營者的激勵和監督機制，著力解決所有者與經營者之間的委托代理問題，形成壹套基於相對完善的市場運行機制的制度安排。
1.產權改革
家族企業的產權具有明顯的宗法性，即所謂的“三邊”——血緣、親緣、地緣。在“三邊”產權主體不變的條件下，家族企業很難真正形成現代企業的法人治理結構，也很難形成有效的委托代理制度。改革的重點是逐步用現代企業產權制度取代家長制產權制度。具體方式是開放產權，也就是對願意投資的人開放。產權開放的結果是實現民營企業資本主體的多元化，比如員工持股計劃。這在很大程度上有利於消除“三邊”家長制產權現象。它不僅拓寬了家族企業的融資範圍，有利於技術進步，而且導致企業產權結構的變化，有利於形成合理的公司治理結構，使企業決策更加合理有效。
2.治理結構調整
家族企業應形成以* * *為特征、制衡與效率相協調的治理結構模式。首先，要科學劃分股東(大)會、董事會、監事會和總經理之間的制衡機制。其次，引入外部獨立董事，獨立董事發揮專家咨詢作用。再次，在兩權分離的情況下，為了在外部市場形成競爭機制，降低代理成本，政府部門有必要盡快建立和完善家族企業的外部市場體系。同時，要加強債權人對企業的監督作用。
(三)家族企業文化的變遷
1.家庭文化
西方很多家庭都有自己的家訓，用來激勵後代。這些格言反映在他們的日常言行中。松下幸之助的“以誠為本”，沃爾瑪的“永遠的簡單”，不僅讓壹家人牢記在心，也讓整個企業浸透骨髓。所以，真正影響企業經營的是文化，是家族企業文化！正是這種無形的優秀家族文化，真正保證了家族企業的永遠繁榮。為了打破內部成員的內鬥，中國的家族企業必然會進入“合夥-繁榮-解散”的怪圈。我們應該向西方學習，註意家庭文化的建立。家庭文化的表現之壹就是家庭凝聚力。增強家庭凝聚力的方法包括:在家庭內部建立家庭委員會處理家庭內部事務、家庭決策與企業決策分離、定期召開家庭會議、提高下壹代企業家精神的培訓項目、家庭範圍的慈善事業等。這種慈善對家庭核心價值觀的發現、建立和鞏固大有裨益，對社會價值觀有積極影響，也是家庭榮譽的來源。