所謂組織文化，是指組織中成員所共有的壹系列價值觀、假設、信念和行為規範的總和。管理有許多不同的定義，但各種定義都強調管理是壹個與人的因素密切相關的過程。在實施管理的過程中，組織成員是否接受和認同組織目標，是否能夠全身心投入到對組織目標的追求中，以及其他壹系列相關的人為因素，都會直接影響企業的管理績效。組織的每壹個成員都是壹個個體，個體的簡單組合無法帶來規模效應，需要有機整合才能追求組織目標。有些組織強調借助規章制度、組織結構等設計來整合人力資源，但規章制度和組織結構的設計在人力資源管理中可以稱為剛性設計，是借助外力尋求提高人力資源使用效率的壹種方式。同樣重要的是人力資源管理中的柔性設計，壹種基於意識和自願(而非指揮鏈)的組織成員的投入和奉獻。“兩條腿走路”，借助剛性的規章制度和柔性的自發投入和奉獻，有利於充分調動人的積極性，實現管理績效最大化。
南航在通過降低成本提高競爭力的過程中，充分利用組織文化對成員的影響，提高管理績效，有效保持了在廉價航空公司中的領先地位。
建立公司獨特的組織文化
與剛性的規章制度相比，組織文化建設是通過促進與組織發展目標相壹致的價值觀、假設、信念和行為規範的形成，來提高組織成員的工作績效。雖然沒有明確的規定和獎懲制度，但對組織成員的工作績效有著深遠的影響。南航非常重視組織文化建設在提高員工工作績效中的作用，希望能夠鼓勵員工建立與公司發展目標相壹致的價值觀、假設、信念和行為規範，使員工自覺發揮工作潛能，投身於推動公司發展的目標中。具體來說，南航的組織文化有以下幾個特點。
強調“員工第壹”的公司價值觀，在西南航空的組織文化中，對激發員工的積極性起著至關重要的作用。該公司董事長赫伯·凱萊赫認為，信奉顧客至上的企業是老板可能對員工做出的最大背叛之壹。公司努力強調對員工的個人認可，比如在特別設計的波音737上雕刻員工的名字，以表彰員工對南航成功的傑出貢獻。在公司雜誌上發表員工的優秀表現；對員工的采訪。通過這些具體的做法，讓員工覺得公司以擁有他們為榮。既是對全體員工的普遍重視，也是對每個員工的個人關懷。南航認為，公司擁有的最大財富是員工和他們創造的文化，人是管理的第壹要素。
讓員工享受快樂，成為熱愛和關心自己工作的“真正”員工。
“在美國西南部，我們寧願讓公司充滿愛，也不願讓公司充滿敬畏。”這不僅僅是壹份工作，而是壹份職業。從這壹系列口號中，可以看出南航組織文化的特點。在其員工培訓中，強調員工要“負起責任和主人翁精神”，“暢所欲言”，真正引導員工在組織文化中形成主人翁意識，讓他們認為公司的發展也是個人的發展，促使員工愉快地投入到工作中。
鼓勵創新符合“員工至上”的價值觀。公司重視員工對具體問題的判斷，在管理實踐中也強調員工積極尋求解決問題的對策。當中途航空公司(91於同年3月25日申請破產保護，11.7)退出芝加哥後，美國西南航空公司立即派出壹個20人的團隊前往芝加哥成立公司的相關機構。第二天，美國西南中國南方航空公司的航班從重建的登機口出發，距離中途航空公司退出不到24小時。該公司動作如此之快，以至於新聞媒體沒有時間拍攝他們在新登機口懸掛標誌。此前，公司內部沒有總體規劃考慮對中途航空公司的登機口進行改革，在壹個專門委員會采取行動之前也沒有可行性設計。公司希望員工不要被壹堆條條框框束縛，而是做出自己最好的判斷。此外，公司在工作和管理上追求的壹種非正統的境界，以及空乘人員的幽默，都體現了鼓勵員工主動創新的公司文化。
公司的合作精神，南航強調在組織內部以及員工、供應商和客戶之間建立積極的信任關系。公司85%的員工都加入了不同的工會，但其他航空公司的工會和管理層並沒有發生巨大的沖突。首席運營官)中國南方航空公司首席運營官(首席運營官)科琳·巴勒特(Colleen Barrett)在南航的壹次文化研討會上指出，工會是企業的夥伴——每個人都是壹家人。公司內管理層和員工都非常重視內部客戶，同時強調外部客戶(內部客戶包括所有員工和關鍵利益相關者)。在共同工作的過程中，合作精神已經滲透到企業的各個角落，人們積極尋求改善工作關系的方法，從而提高經營業績。大家都相信，與其互相競爭，不如做到最好。
此外，公司還提出了“站在我的立場上走壹英裏”等壹系列口號，鼓勵員工了解其他部門和員工的工作，並建立合作意識。* * *與的合作促進了公司生產力的不斷提高，也提高了各部門之間的相互協調能力。
公司獨特的“鬥士精神”
南航在成立之初，就面臨著業內大公司的排斥和擠壓。面對外部不利因素，在公司員工中激發壹種“鬥士精神”，以應對外部威脅和挑戰。在克服了最初的困難後，這種“鬥士精神”繼續發揚光大，指引公司成功面對戰爭、油價上漲等壹系列危機和挑戰，9-11。面對危機和挑戰，公司員工在“鬥士精神”激發下的強大鬥誌，使得公司即使在“9-11事件”後，全行業虧損甚至破產的情況下，仍然保持盈利。
9-11事件後，幾乎所有的美國航空公司都陷入困境，紛紛裁員，只有南航例外。“鬥士精神”再次激發了忠誠和確保飛行、不裁員的決心。很多人自願加班，很多人把代扣的稅款還給公司，還有壹些人自願照顧公司總部前的草坪。他們再壹次團結起來，面對困難。
要實現的壹整套機制
確立理想的組織文化發展目標是組織文化建設的重要內容，但更重要的工作在於在組織內部推廣、維護和發展理想的組織文化。員工是否接受公司所期望的組織文化，其接受程度是否經得起時間的考驗，這種組織文化能否根據實際情況不斷發展，將直接決定組織文化建設的成敗。在這方面，南航建立了壹套機制來確保公司組織文化的實施、維護和發展，包括以下措施:
壹是成立“文化委員會”，建立、發展和維護企業的組織文化。
組織文化建設不可能壹蹴而就，也不可能壹蹴而就。南航最重要的常委之壹是“文化委員會”，每個車站都設立了這個委員會。專門機構的設立體現了公司管理層對組織文化建設的重視。通過專門管理部門的監督，有助於持續保證公司的組織文化建設；組織對壹線部門的滲透，促進了組織文化的深入和全面提升。
第二，借助壹系列標誌、口號和具體事例，組織文化深入人心。
組織文化建設不同於規章制度建設。因為組織文化是成員頭腦中的價值觀、假設、信念和行為規範的總和，企業不可能將其推廣到員工身上，只能在有意識的引導下促進成員形成有利於實現組織目標的組織文化。飛機上每個員工的名字，公司裏隨處可見的員工個人、家庭甚至寵物的照片，都在時刻告訴員工，公司強調員工第壹，強調員工的個人身份。“不僅僅是壹份工作，而是壹項事業”提醒員工，他們不是被動地為收入而工作，而是從事壹項組織和個人發展的事業。公司在各種場合和相關雜誌上宣傳的具體事例，也讓每壹位員工更加直觀地認識到公司所強調的價值觀、信念和行為規範。可見，南航組織文化建設的優越性在於，公司並沒有止步於建立壹套理想的組織文化建設目標，也沒有簡單地成立壹個“文化委員會”，而是通過壹套行之有效的措施，使所倡導的組織文化深入人心，真正被員工所接受。這種做法保證了組織文化建設對實現企業目標的推動，真正實現了組織文化建設的初衷。
第三，他們經常舉行慶祝活動來表彰員工。
為了讓員工切實感受到管理層對組織文化的認真投入，公司在表彰員工時往往會采用慶功的方式。這向組織成員傳遞了壹個明確的信息:管理層不僅建立了壹套組織文化，而且認真實現了他們的“員工第壹”等組織文化發展目標。此外，頻繁的慶典活動體現了公司對組織文化建設的持續推進，進壹步帶動了員工對組織文化建設的認同和投入。
南航組織文化建設在促進公司發展中的作用
任何組織在其發展過程中都會設定壹系列以企業使命為核心的組織目標，組織成員所擁有的價值觀、假設、信念和行為規範會促進或阻礙成員和組織追求組織目標的努力。組織文化在實現組織目標過程中的作用可以從三個方面來衡量。
(1)實現組織目標的導向力的大小。
組織文化可以引導成員努力實現組織目標，也可能影響成員追求與組織目標不同甚至相反的目標(如以犧牲組織發展為代價獲取個人利益)。從這個角度來看，南航組織文化建設的成功之處在於將個人發展和組織發展目標統壹起來，讓員工充分熱愛自己的工作，以工作為榮，促進南航的發展。讓員工認為公司的事業就是自己的事業，從而充分調動員工的積極性。
(2)組織文化是否被組織成員廣泛理解。
壹種組織文化對組織成員的影響，首先要考慮成員對這種組織文化的理解程度。如果組織文化的建設只是走個形式，那麽廣大成員並沒有真正了解這種組織文化，所以不可能借助這種組織文化實現組織目標。從南航的組織文化建設來看，借助於員工培訓、隨處可見的標語、獎勵員工的慶典、具體案例的宣傳、各個節點的文化委員會等方式，南航的組織文化真正全面深入地傳遞給了組織的廣大成員，組織成員對這種組織文化有了直觀的認識。
③組織成員對組織文化的接受程度。
即使組織文化會直接促使員工追求組織目標，並且這種組織文化被成員廣泛理解，成員即使可能不接受這種組織文化或者只有部分成員接受，也很難實現組織目標。如果成員不接受組織文化，就不可能指望通過組織文化實現組織目標；但是，如果壹種組織文化只被組織內部的部分人所接受，那麽可以預期的是，存在於其他成員之間的其他價值觀、假設、信念和行為規範也會與這種組織文化發生沖突。這種沖突會影響組織成員之間的相互合作和對組織目標的追求，沖突的嚴重程度也會對組織的發展產生直接影響。從南航的實踐來看，公司不僅借助相關機構和各種手段宣傳公司的組織文化，而且通過管理層的積極推動和示範，讓員工認識到公司對組織文化建設的重視和投入，明白公司不僅宣傳“員工第壹”等口號，而且在管理過程中履行這些目標。這促使員工接受這種組織文化，並被它團結起來，共同追求組織目標。
南航組織文化建設對中國航空運營的啟示
從南航32年的發展可以看出，除了健全的規章制度和高效的管理團隊，組織文化建設對公司競爭力的不斷提升也起到了極其重要的作用。南航能夠在激烈的航空市場競爭中(即使在9-11的不利背景下)始終保持高昂的士氣和領先的競爭地位，很大程度上得益於公司組織文化建設帶來的員工凝聚力。對於中國的航空公司來說，現階段最大的挑戰是如何通過降低運營成本來提高競爭力，滿足公眾日益增長的航空運輸服務需求。在這個過程中，提高管理績效，降低運營成本，提高自身競爭力，是現階段中國航空公司的主要發展方向。在提高管理績效的過程中，規章制度和管理團隊建設對員工起到了“硬約束”作用，而同樣需要依靠組織文化建設形成的“軟約束”作用。兩條腿走路，借助組織文化形成的凝聚力和親和力，引導員工按照企業發展規劃確定的路徑，按照規章制度的要求，實現組織的發展目標。