但是在培訓的過程中，培訓情況並不樂觀，還是會出現壹些問題。
(a)有些人想去，但不想去的人被安排參加培訓。這種現象的原因是什麽？1.培訓需求分析不到位。
管理人員在安排培訓課程時沒有系統地識別和分析各種組織和成員的目標、知識和技能，收到培訓通知的人覺得培訓課程內容與他們並不十分相關。
因為需求分析不到位，員工的需求錯位，造成了傲慢的現象。
2.訓練時間表不合理。
公司往往利用休息日安排培訓課程，不想因為培訓占用工作時間，從而達到培訓和工作的目的。
作為員工，休息日是公司給我的法定假日，公司不能無償占用這段時間。
(二)對培訓的錯誤理解1。資歷深的員工不屑參加培訓。
有些員工認為培訓只針對新人或基層人員，資深員工或高層管理人員認為自己有足夠的經驗才接受培訓，讓人啼笑皆非。
2.培訓就是觀光旅遊。
有些員工以為有了外派培訓的機會，就可以借機到處參觀、旅遊，卻沒有意識到培訓的意義和培訓後想要達到的目標。
3.部門經理和員工沒有意識到培訓的重要性。
管理者安排培訓是為了完成培訓任務，員工參加培訓課程是為了應付事情，導致企業投入大量人力物力財力卻達不到預期的培訓效果。
二、企業培訓的重要性隨著科技的發展和社會的進步，“物”對人的要求越來越高，人與物的結合往往處於壹種動態的矛盾之中。
我們必須認識到，壹個企業要想在現代社會的競爭中立於不敗之地，就必須重視員工的培訓。
越來越多的企業開始重視員工培訓，甚至有些企業不惜重金做這件事。
員工培訓在企業中的重要作用是什麽，讓企業如此重視？(1)人才就是資本。
許多人不明白人力資源的培訓和開發可以增加其價值。事實上，隨著企業的不斷擴大和發展，培養人才是生產力、市場競爭和經濟成就的決定性因素。
人的素質的現代化比任何其他因素都重要，其培訓理念從“培訓是壹種支出”轉變為“培訓是最大的投資”。
(2)員工培訓是提高員工技術和能力水平，實現人與物匹配的有效途徑。
1.員工培訓的壹個主要方面是在職培訓。通過在職培訓，可以提高員工的崗位操作技能，滿足崗位要求。
2.員工還需要在上崗後不斷完善和參加更高層次的技術提升和崗位晉升培訓，使自己的專業知識和技術能力達到更高標準的崗位規範，以適應未來工作崗位的需要。
(3)員工培訓是培養和形成共同價值觀、增強凝聚力的關鍵工作。
企業的人才隊伍建設壹般有兩種方式:壹種是引進，壹種是自己培養。
因此，企業要不斷進行員工培訓，向員工灌輸企業價值觀，培養良好的行為規範，讓員工自覺按照常規工作，從而形成良好和諧的工作氛圍。
通過培訓，可以增強員工對組織的認同感，增強員工與管理者之間的凝聚力和團隊精神。
(四)員工培訓是提高員工技術和能力水平，實現人與物匹配的有效途徑。
員工培訓的壹個主要方面是崗位培訓，其中崗位規範、專業知識和專業能力的要求是崗位培訓的重要目標。
崗位人員也需要在上崗後不斷進步和提高，參加更高層次的技術提升和崗位晉升培訓，使自己的專業知識和技術能力達到更高層次的崗位規範，以適應未來崗位的需要。
員工培訓尤為重要，實踐證明也是達到預期目標的有效途徑。
(五)員工培訓是激發員工工作熱情的重要措施。員工培訓是壹項重要的人力資源投資，也是壹種有效的激勵方法。比如，組織業績突出的員工去外地先進企業參觀，鼓勵員工利用業余時間學習並報銷。
據相關調查顯示，高級培訓是很多員工看重的條件，因為金錢對技術型、知識型員工的激勵是暫時的，可以做到壹時，但不能長久。他們更看重的是通過工作得到更好的發展和提升。
㈥工作人員培訓是建立學習型組織的最佳手段。學習型組織是現代企業管理理論和實踐的創新，也是企業員工培訓與開發理論和實踐的創新。
為了盡快建立學習型組織，企業不僅要有效地開展各種培訓，而且要貫穿“以人為本”的培訓思想，提高員工素質，建立能夠充分激發員工活力的人才培訓機制。
成功的企業將員工培訓視為企業持續收益的源泉。
學習型企業和壹般企業最大的區別在於，它永遠不能滿足於提高產品和服務的質量，通過不斷的學習和創新來提高效率。
三、阻礙培訓的六大誤區在我們的壹些企業中，我們經常可以發現這樣壹個有趣的現象:壹方面，經營者大喊著培訓員工有多重要，另壹方面，培訓被放在了次要的位置。
企業之所以將培訓置於如此尷尬的位置，培訓工作困難重重，與管理者對培訓的誤解有很大關系。
下面我們將管理者經常走入的誤區總結如下:(1)培訓要立竿見影。經常聽到壹些管理者說:“我不反對員工培訓，但是我想馬上看到效果。
否則就不需要訓練了。
“很多管理者都有這種心態，他們希望培訓效果立竿見影。
但我們有必要向他們澄清壹點:培訓確實有效，但不會馬上見效。
為什麽？1.把培訓中學到的理論知識轉化為能夠促進生產力的行為，是需要時間的。
2.員工可能無法立即將他們在培訓中學到的知識和技能應用到實際工作機會中。
所以，我們在判斷壹個培訓是否有效的時候，不應該短視，而應該從長計議。
(2)培訓是壹件“嫁衣”。學員辭職是培訓給企業帶來的壹個非常普遍的頭痛問題，也是培訓發展的壹大障礙。
為了不給別人做嫁衣，很多企業采取了極端手段，通過削減培訓來控制員工跳槽。
其實沒必要因為噎著就放棄吃飯。這個問題不是不能解決。幾家大企業的做法值得借鑒。
麥當勞如何留住人才:北京麥當勞有限公司認為，讓人才在培訓後更穩定的關鍵是把培訓和個人發展結合起來，規劃好自己未來壹兩年可能的崗位，這樣才能知道以上崗位需要多少人，現在有多少人，還有多少崗位需要提升和補充。
讓員工覺得他的未來是看得見摸得著的，離職率、晉升率等因素都是用科學的方法計算出來的，要真正實現。
鮑施&隆布博士的預防措施:* * * *博士要求員工在接受培訓前簽訂培訓服務協議，協議規定了員工接受壹定培訓後在本企業的最低服務年限。如果他們在服務期滿前需要搬家，應該補償企業的培訓損失。
這對於保護企業的培訓投入起到了壹定的作用。
醫生* * * * *科也采取提前做好人才儲備的對策，對流動頻率高的關鍵崗位進行分解，把上壹級崗位分成三四個。壹旦職位空缺，下級人員可以及時補充，讓下級人員有晉升的機會，企業的業務不會因為壹兩個人的流動而中斷。
總結麥當勞和鮑什&隆布的成功經驗，可以從兩個方面解決問題:1。將企業培訓計劃與個人發展計劃相結合，以留住員工。
2.未雨綢繆，做好人才流失的預防措施。
(3)培訓費時、費錢、費力，不如讓人力資源部門更專註於“挖人”。
企業軟環境如壹潭死水，人才如魚得水。其他企業培養出來的人才被“挖”走後，在價值觀、管理理念、企業文化的認同上有很大差距。遊過來的大魚，可能因為不適應企業軟環境，很快就遊走了。
越來越多有遠見的企業管理者看到了自己培養人才的重要性。他們把更多的精力放在培訓上，做好企業的軟環境，在自己企業的“池塘”裏培養自己的“大魚”。
(四)培訓是培訓部的事，這也是壹些企業管理者在培訓時進入的誤區。
在壹個組織中，培訓需要多方面的支持，尤其是高層管理人員和各級管理者的支持。
企業要形成合力，培養培訓學習的氛圍，這樣培訓才能有效開展。
(E)認為培訓是壹種福利，忽視員工參加培訓的義務和責任，會導致員工不重視培訓，不能發揮應有的作用(VI)認為培訓需求不分析，培訓沒有針對性，培訓項目設置不當，會導致事倍功半。
在進行調研時，大多數員工都希望加強培訓的針對性，這直接關系到培訓需求是否得到有效開展。
誠然，培訓部門應該承擔主要責任，至少培訓部門沒有把正確的培訓理念傳達給企業管理者和同事，從而造成了自身的被動局面。
部門管理主管是實施在職培訓的關鍵人物。沒有他們的參與，就不可能實施有效的在職培訓。
從最初的工作分析到現場培訓，以及培訓後對員工績效的最終評估、檢查和跟蹤，部門監管起著主要作用。
培訓部門不可能每壹次培訓活動都親力親為，更不可能包攬壹切。
第四，如何提高培訓效果。如何在員工培訓中走出常規，創造積極明顯的理想效果，必須在培訓理念和方法上不斷創新。
(壹)員工培訓的理念應該是創新的。
必須改變員工培訓是浪費人力物力財力的觀念，樹立員工培訓是企業的壹種投資行為，可以使企業獲得長期的綜合效益。
(B)工作人員培訓方法應該創新。
培訓和講課不壹樣。枯燥的培訓方式難以吸引員工，導致員工對培訓缺乏興趣和熱情。
所以，在員工培訓的方式上，壹定要改變傳統的聽我的方式。可以利用角色扮演、模擬、遊戲等方式在課堂上進行互動，激發員工的學習興趣，提高培訓效率。
(3)員工培訓計劃應具有創新性。
1.加強培訓需求分析，根據企業現狀和目標，系統制定各部門、各崗位的培訓發展規劃。
2.根據不同部門、不同層次、不同崗位，制定不同的培訓課題，設置不同的培訓課程，在培訓內容上體現不同的深度。
(D)培訓員的選擇應具有創新性。
專業培訓師的選擇當然很重要，但企業內部領導和員工在相互認同上更接近。
內訓師有以下優勢:1。更好的了解各個方面，使培訓更有針對性，有助於提高培訓效果。
2.熟悉學員可以保證培訓過程中溝通順暢。
3.訓練相對容易控制。
4.內部開發教師資源的成本低。
(五)員工培訓評估方法應具有創新性。
員工往往認為培訓的意義在於獲得證書，而忽略了培訓的本質。壹旦獲得了所需的證書，員工進壹步學習和提高技能的熱情就消失了。
我們的主要目的是通過評估來激勵員工。證書不必是權威的，但也可以是企業內部的。但是，每個企業在設計證書時，都應該盡量使證書具有權威性和吸引力。
因為提高員工的硬技能很重要，所以提高員工的軟技能也尤為重要，比如紀律、職業道德、工作態度等。
總之，員工培訓是人力資源管理研究的重要內容之壹。通過有效的人才培養和開發，極大地激發員工的創新能力，給企業帶來最大的價值，使企業在競爭中立於不敗之地。
講師有各領域老師的在線培訓。