跨文化人才管理壹直是海外經營企業的關鍵問題。了解外語、當地風土人情、文化和市場需求，精通國際法律法規、標準和管理的國際化人才缺乏，是當前全球化進程中中國企業深感的問題。中國企業對國際化人才的缺乏壹直不夠重視。
我們的研究表明，中國企業在海外市場面臨的最大文化障礙是“難以建立壹致的價值觀”。壹般來說，中國企業無法在海外本土員工和中國管理者之間建立起緊密的關系，因為大多數中國企業並沒有為海外本土員工建立起全球統壹、平等、包容的職業發展模式。這不僅限制了為海外人才提供清晰的職業路徑，也難以留住本土人才或激發他們的價值創造能力。
此外，中國企業在海外經營時，對當地法律和文化缺乏理解和包容，沒有真正融入當地社會。
缺乏對當地法律風險的充分認識，將導致運營成本高，運營效率差，潛在風險大。對本土文化缺乏包容，中國企業很難贏得尊重和信任。壹方面，海外本地員工缺乏與總部的溝通渠道；另壹方面，來自中國的外派人員對當地員工缺乏足夠的信任，很少給他們提供職業晉升咨詢。久而久之，本地員工會覺得，雖然大家都在同壹家公司工作，但其實是兩個不同的群體，中國人和本地人，互相提防。這不僅會導致當地人才大量流失，還會導致海外公司無法獲得當地的運營設施。
中國企業面臨的問題，也是很多亞洲跨國企業面臨的共同問題。以企業長期全球化的日本為例，我們可以看到日本外派人員和當地員工在工作作風和職業道德上存在很大差異，語言問題和對當地文化的尊重都沒有得到很好的解決。日本企業非常忠於自己的“管理之道”，傾向於把國內的模式照搬到國外，不喜歡在海外市場招聘有經驗的管理者。高管和普通員工的特點是同質化。這些跨文化管理問題如果處理不好，將成為限制企業全球化長期發展的重要因素。
2.打破壁壘，融合文化
成功的全球化企業都知道，僅靠國內員工很難推動海外業務的增長。因此，企業需要加大投入，通過各種措施吸引和培養本土和國際人才，同時采用國際化的人才管理方式，將本土人才與全球慣例有機結合。
同樣是日企，武田制藥的高管來自五湖四海，有美國人，德國人，南非人。作為日本規模最大、歷史最悠久的制藥商，公司業務覆蓋全球70多個國家，分支機構的管理也基本實現了本地化。武田制藥的擴張過程並不盲目。該公司雇傭了大量具有國際經驗的非日本員工和管理人員。此外，武田決定將英語作為全公司的工作語言。公司領導人正在逐漸改變企業文化，強調多元化和“無國界”團隊。
成功的全球化企業之所以能夠脫穎而出，歸根結底取決於三個人才因素:善於在海外市場吸引和留住人才；他們努力在管理團隊中建立全球思維模式；他們更擅長跨文化管理。國際化人才是企業在全球化道路上成功的關鍵，這壹點在三星、塔塔汽車等公司也可以看到。
以三星為例，為了提高企業敏捷性和加速全球業務增長，這家韓國消費電子巨頭開發了壹套業務系統，將全球最佳的管理實踐整合到自己的業務系統中。尤其是在招聘上，其重點不再是內部的人力資源體系，而是韓國以外的人才資源，對於公司各個管理層級的招聘都是如此。這些外籍員工先在韓國工作兩年，然後開始管理海外業務(通常是在自己的國家)。正如武田制藥在日本所做的那樣，三星聘用外國人擔任關鍵職位。
印度塔塔汽車公司收購大宇商用汽車公司的卡車業務後，立即投入巨大精力整合兩家公司的企業文化。塔塔汽車的經理們知道，為了最終取得成功，他們必須贏得大宇員工的心。因此，印度管理者開始積極接觸韓國員工。他們保留了大宇的管理團隊。在收購完成後的最初幾個月，他們壹直在觀察和學習。當然，這也是雙向的。印度團隊的壹些成員開始學習韓語，而壹些韓國人員也開始學習英語。印度團隊逐漸理解韓國員工的感受和工作方式，韓國人員也理解和尊重塔塔集團的經營理念。
這些龍頭企業深知解決文化差異問題的必要性。因此，這些企業傾向於將更多的自主權下放給海外業務團隊。在全球化的過程中，公司的管理層必須在其業務擴展領域允許更多的本地化決策。企業必須創造鼓勵本地創新的流程和思維方式，這對於壹些需要了解用戶口味和偏好的行業尤為重要。
圖1壹個成功的全球化企業應該具備三個人才因素。
同樣重要的是，企業不僅需要從開展傳統業務的公司中培養和選拔管理者，還需要從市場潛力巨大的領域中培養和選拔管理者。企業需要改革其流程和管理結構，以便新興市場的管理者擁有更大的決策權。這種人才戰略可以幫助企業在全球擴張中取得豐碩成果，也更有信心在未來的國際化道路上續寫輝煌。
3培養國際視野
為了在全球範圍內取得成功，許多企業正試圖使其領導結構多樣化。比如可口可樂公司總裁兼首席運營官穆泰康，他的高管來自墨西哥、英國、利比亞、土耳其、法國、澳大利亞和美國。可口可樂公司為了實現多元化經營，不僅把拉美人派到亞洲市場的高層管理崗位，還把歐洲人派到北美的高級崗位，讓非洲人在澳大利亞擔任壹些重要職務。
董事會的組成也需要多樣化。例如，萬事達卡的董事會主要由來自英國、印度、美國、墨西哥、比利時和中國的高管組成。菲利普莫裏斯國際管理公司的董事會成員不僅有美國人和歐洲人，還有墨西哥人和中國人。領導結構的多樣性反映了公司全球化和市場目標的特點。
領導力的培養也起著重要的作用。下壹任領導人應該了解其他國家的文化，並接受全球管理培訓。要成為全球性企業，其領導層必須具備國際化思維，從全球視角管理企業。
我們可以看到，近年來，中國的企業非常重視提升領導團隊的國際視野，並開始采取行動。許多企業還通過領導力評估、全球工作團隊、文化敏感性培訓、崗位輪換等方式提升領導團隊的國際視野。
當然，與其他國家相比，中國的企業還有很大的提升空間。例如，韓國企業在全球領導力培訓、文化敏感度培訓和促進全球人才接觸方面表現突出。三星galaxy在1998成立了領導力開發中心，負責領導力的開發和研究。專門設置了“下壹代領導力”的教育課程，旨在培養能夠引導三星未來發展的下壹代領導者。課程為期8周，包括全球力量強化課程、職能專家教育課程和領導力教育課程。
全球化的思維要求領導者超越本國的邊界，從全球政治、經濟、科技的動態發展來構建企業的未來發展，以全球壹體化的思維來構建企業的運營模式、核心價值觀和企業文化。
很多時候，為了獲得這種全球化的體驗，企業會長期派遣員工到海外公司。以中國企業為例。目前國內工作生活條件比較好，家庭需要穩定。因此，調動管理人員長期在海外工作，尤其是在條件較差的地區工作，並不容易。
企業還可以采用其他有效的創新方式。比如殼牌就用相對短期的派遣來滿足不同地區對人才的需求。同時，註意培養員工掌握重要的技能和思維方式。公司先後派出11名具有五年以上人力資源管理經驗的管理人員到新加坡、加拿大、荷蘭、巴西、土耳其、卡塔爾、哈薩克斯坦等國家短期工作。
這種方法的成功有幾個原因。比如，越來越多的人願意接受短期的調度任務；這樣的工作安排，更容易拿到工作簽證；本地員工相對不太擔心來自外籍員工的競爭。令人驚訝的是，僑民回國後非常願意分享他們的非凡經歷。所以短期外派激發了員工的積極性和活力，這是其他方式無法達到的。
4考慮全球化和本地化
企業全球化的道路往往是相似的。在市場擴張的過程中，企業的組織結構會從全球總部主導轉變為異地管理體系，但營銷、批發、生產等核心職能會復制總部的運營模式。
但這種強調地域或民族特色的結構，往往導致組織松散，重復運作。各地業務部門建立不同的薪酬、獎勵和員工培訓機制，這種人力資源管理流程最終不利於企業全球戰略的制定。因此，在當前全球化的進程中，大多數跨國公司的高層都在改變管理結構，壹方面結合全球統壹政策帶來的利益，另壹方面考慮本土化的因素。換句話說，這些企業的人力資源戰略具有全球化和本土化的特點。
當價值由統壹標準的運營模式驅動時(例如人力資源管理或掌握基本技能的勞動培訓)，企業需要全球化的政策、服務和技術平臺。但是，當價值受到特定市場(人才招聘、激勵和獎勵)的某些需求和變化的驅動時，企業需要強調本地化發展。
最終目的是建立壹個快速發展的人力資源能力，甚至超過其企業的發展速度，從而在合適的地方招聘到合格的人才，在全球範圍內抓住市場機會，促進企業的發展。
同時，真正的全球化企業應該尊重當地文化和商業規則。中國企業需要認識到，全球化和本土化是緊密相連的，沒有好的本土化，就不可能有成功的全球化。只有尊重並按照當地的商業規則行事，才能更順利地融入當地社會，為企業真正紮根當地打下堅實的基礎。此外，企業在經營當地業務的同時，應承擔應有的社會責任，為當地的可持續發展做出貢獻，並獲得當地相關部門的尊重和信任，以幫助實現長期目標。
技術和信息系統在構建超級全球組織結構中也發揮著重要作用。我們與之交談過的董事會高管，無論是來自新興市場還是發達市場，都希望建立壹個全球性的人力資源信息及其處理系統，從而突破地域限制，實現系統的統壹。這需要建立壹個人力資源服務中心，並通過人力資源流程的改革，建立壹個能夠與當地條件相結合的統壹系統。
例如，殼牌集團實施了“殼牌人”人力資源IT系統，這有助於建立統壹的全球平臺，並加強管理，以制定與人才相關的核心戰略。對於薪資處理、福利管理等非核心任務，實行服務或外包的方式，可以幫助企業達到提高效率和生產力的目的。通過簡化流程，強化制度，人力資源部門可以發揮更具戰略意義的作用，減少花在日常事情上的時間和精力。
5如何制定海外發展戰略
既然制定海外發展戰略不僅僅意味著向海外派遣銷售團隊，那麽企業應該怎麽做？
首先，企業需要制定符合企業發展戰略需要的人力資本和人力資源戰略。企業高層必須充分認識到，企業戰略的人力資源因素不是簡單的等待先遣隊在新市場站穩腳跟後的跟進措施，而是應該始終基於全球化的管理模式。
企業還應該在有助於提高效率的全球結構和向目標客戶提供可靠的本地化創新和服務之間取得有效的平衡。此外，人力資源系統和智能技術將在高度簡化的全球業務中發揮重要作用。
企業要在當地樹立良好的聲譽，很大程度上取決於他們是否擁有合格的人才。這些領域的敏捷響應是全球企業成功的關鍵。
對於剛剛走上全球化道路的中國企業來說，海外員工的管理需要進壹步改變人力資源的政策和制度。例如，中國企業需要建立全球壹體化的用人和選拔人才體系，為不同國籍的貢獻者提供透明、平等的職業發展渠道；在當地市場建立有吸引力的薪資和福利政策；提供符合全球價值鏈布局、業務轉型和包容性文化目標的培訓；嚴格執行績效導向的人員獎懲制度。
如何將人才、領導力、文化和組織結構發展成統壹的人力資本全球戰略，確實是壹項艱巨的任務。培養具有國際視野的管理層，避免文化沖突，有效運用本土化方法，可以有效管理不同背景和文化的員工，成就他們的全球偉大。