1.為企業明確發展方向
戰略的重要價值之壹是為企業確定未來的發展方向。只有方向明確了，企業的管理活動才不會迷失，才能知道什麽是“正確的事情”；企業只有堅持“做正確的事”，才能不把有限而寶貴的資源浪費在不正確的事情上。不知道發展方向和做什麽的企業，把精力和資源都花在雞毛蒜皮的小事上，是非常可怕的，就像在懸崖邊上，但又像不知道壹邊是懸崖壹樣危險。
2.企業明確的發展目標。
戰略也可以明確企業未來要實現的目標。壹個明確的、可實現的目標是增強全體員工信心、激發鬥誌、調動積極性的重要工具。遠大且可實現的目標是企業促進職業發展的加速器。當企業將企業層面的戰略目標轉化為上、中、基層各個層面、各個系統的目標時，企業各個層面的目標就清晰明確，員工的士氣、積極性和潛力就能得到充分發揮。
3.為企業指明實現目標的途徑。
戰略不僅為企業指明方向和目標，而且告訴企業實現目標的正確途徑。正確的方法，包括思路和策略，是高速高效實現企業目標的重要保證。戰略作為壹種思維方式，可以極大地開闊管理者的視野，提高企業總攬全局、把握未來的能力。
4.使企業各部門更加協調。
戰略不僅告訴企業具體的業務發展規劃，更重要的是通過戰略的制定和實施，讓企業全體員工深刻認識到企業是壹個整體，各部門全體員工的工作都必須緊緊圍繞公司戰略進行，為整體戰略目標服務。因此，戰略可以使企業全體員工明白，企業是壹個完整的大系統，要更好更快地實現目標，就必須認真履行職責，與企業其他成員密切配合，相互協調。
5.幫助管理層做出更好的商業選擇。
由於戰略明確規定了企業的發展方向和重點，明確界定了企業的核心業務、戰略業務和新興業務，企業的領導層和管理層降低了經營決策的難度。戰略使企業明白，有利於實現企業戰略目標的經營選擇才是真正有價值的，應該執行；壹切與實現企業發展戰略目標無關的經營選擇，尤其是新業務發展，都應該避免和否定。
6.有助於更好的組合資源，形成更強的內功。
戰略還可以幫助企業更好地組合和利用資源。由於戰略明確了企業在較長時期內的發展方向，明確了企業的業務結構，設定了企業在較長時期內應達到的目標，有利於企業根據戰略需要前瞻性地組織和配置企業有限的資源，使資源用在最需要、最合適的地方，最終使資源發揮最大的作用。因此，戰略對提升企業的綜合競爭力有很大的幫助。
7.幫助企業有效規避經營風險。
完整的戰略預見了企業現在和未來發展中存在的經營風險，提出了企業應該如何防範風險的方案。因此，企業可以實施自己的風險管理和危機管理，在業務上，在公眾與公眾的關系上，在資本運作上，在經濟形勢上早做準備，化被動為主動。該戰略提醒企業充分關註各種可能的危機。
8.幫助企業更好地贏得市場競爭。
戰略也可以幫助企業更好地贏得市場競爭。由於其完整性和前瞻性，也由於在制定過程中會充分考慮行業形勢和行業內競爭對手的競爭態勢，戰略規劃有利於企業在與競爭對手的市場競爭中獲得競爭優勢。
總之，企業戰略的本質是解決企業的發展問題，幫助企業實現快速、健康、可持續的發展。戰略不僅僅是壹個夢想，或者僅僅是壹紙空文。壹個完整的科學的戰略規劃對改善企業管理、提高企業績效、實現企業發展具有不可估量的作用。戰略對於企業的價值就像思想和智慧對於人的價值壹樣。沒有思想和智慧的人，創造不了多少經濟價值和社會價值。...& gt& gt
問題二:企業制定目標需要回答的四個問題是什麽？企業目標設定是企業的戰略管理。
戰略管理主要是指戰略制定和實施的過程。壹般來說，戰略管理包含四個關鍵要素:
戰略分析——了解組織的環境和相對競爭地位；
戰略選擇——戰略制定、評估和選擇；
戰略實施——采取措施發揮戰略作用；
戰略評估和調整-測試戰略的有效性。
1，戰略分析的主要目的是評價影響企業當前和未來發展的關鍵因素，確定戰略選擇步驟中的具體影響因素。戰略分析包括三個主要方面:第壹，確定企業的使命和目標。它們是企業戰略制定和評估的基礎。第二，外部環境分析。戰略分析要了解企業所處的環境(包括宏觀和微觀環境)正在發生什麽變化，這些變化會給企業帶來更多的機會還是更多的威脅。第三，內部條件分析。戰略分析也要了解企業本身的相對位置，擁有哪些資源和戰略能力；還需要了解與企業相關的利益和利益相關者的利益預期，這些利益相關者在戰略制定、評估和實施過程中會有什麽反應，這些反應會對組織行為產生什麽影響和約束。
2.在戰略分析階段明確了“企業現狀”，在戰略選擇階段要回答的問題是“企業向何處去”。首先，我們需要做壹個戰略選擇。當然，在制定戰略的過程中，可供選擇的方案越多越好。企業可以從保證企業總體目標、充分發揮中下層管理者的積極性、協調企業各部門的戰略計劃等角度出發，選擇自上而下的方法、自下而上的方法或上下結合的方法來制定戰略計劃。第二步是評估戰略選擇。通常用兩個標準來評價備選方案:壹個是考慮所選擇的戰略是否發揮了企業的優勢，克服了劣勢，利用了機會使威脅最小化；二是考慮選擇的戰略能否被企業利益相關者接受。需要指出的是，不存在最優選擇標準，管理層和利益相關者群體的價值觀和期望極大地影響著戰略選擇。此外，對戰略的評價最終將落實到對戰略收益、風險和可行性分析的財務指標上。第三步，選擇策略。也就是最終的戰略決策和要實施的戰略。如果由於多個指標導致多個戰略方案的評價不壹致，可以考慮以下方法進行最終的戰略選擇:(1)根據企業目標選擇戰略。企業目標是企業使命的具體體現，因此，選擇最有利的戰略方案來實現企業目標。(2)聘請外部機構。聘請外部咨詢專家進行戰略選擇，可以利用他們廣泛而豐富的經驗，提供更客觀的觀點。(3)提交上級管理部門審批。對於中下層組織的戰略規劃，提交給上級管理部門可以使最終的選擇更符合企業的整體戰略目標。最後，戰略政策和計劃。制定有關研發、資本需求和人力資源的政策和計劃。
3.戰略實施就是把戰略變成行動。主要涉及以下問題:如何在企業內部各部門、各層級之間分配和使用現有資源；為了實現企業目標，需要哪些外部資源，如何利用；為了實現既定的戰略目標，需要對組織結構進行哪些調整；如何處理可能的利益再分配和企業文化的適應，如何管理企業文化以保證企業戰略的成功實施，等等。
4.戰略評價是通過評價企業的經營業績來考察戰略的科學性和有效性。戰略調整是根據企業形勢的發展變化，即參考實際經營事實、變化的經營環境、新的思維和新的機遇，及時調整已制定的戰略，以保證戰略在指導企業經營中的有效性。包括調整公司的戰略展望、公司的長期發展方向、公司的目標體系、公司的戰略以及公司戰略的執行情況。企業戰略管理的實踐表明，戰略制定當然重要。& gt
問題3:企業為什麽制定戰略，如何制定戰略？1.什麽是戰略？
有人說戰略是“我們企業未來五年要做到5個億”，這只能算是戰略目標。所謂策略，就是解決“什麽”的問題；我將來會成為什麽樣的人？這是戰略要解決的問題；制定戰略時，壹般需要解決戰略之上的頂層設計，分為三個部分，叫願景、使命、價值觀；對於這三個部分，他們從社會角色上解讀了企業應該扮演的角色和行為準則。在這些角色和準則下，戰略成為實現他們願景的“方式”和手段。
所以在診斷壹個企業的時候，在戰略層面，首先看它是否明確提出了願景、使命、價值觀；那我們就看戰略是不是旗幟鮮明的提出來的，即使是旗幟鮮明的提出來的，是不是在每個人的腦子裏，還是在關鍵人物的心裏宣傳，每個人腦子裏的那句話是不是理解壹致，這個“中心思想”是不是體現在日常的行為和事務中？
比如拿壹個案例來說，很多項目都提到了架構調整，那麽在接下來的工作中，是調整架構還是在操作層面上彌補原有的體系；比如壹個項目戰略定位為安全食品，那麽它的配套體系和品牌是否圍繞安全打造，產品在產、供、研、銷中是否體現安全，渠道是否在安全上做文章，消費者的哪些部分能讓他們感到安全...
2.為什麽要制定戰略？
戰略是定位和專註理念的外化。壹個企業蓬勃發展，業績提升。但如果是從業務導向轉變為戰略增長，變得有序，讓每壹分錢都有它自己的價值，那麽戰略就會在這個方向和標準化上發揮作用。它告訴妳，妳做的壹個動作是否符合戰略定位和規範，如果中間發生意外，如何調整，以避免不可預知的意外，或者使意外可控。另外，從20億到500億的類似發展，即使是蓬勃發展，小概率事件也很小，所以如果是戰略思路，擴張和推廣就會變得有序和路徑化；
所以，壹個654.38+00萬的企業該不該做戰略？我答應了！654.38+00億的企業呢？更不用說！
3.如何制定策略？
戰略很大，離地面很遠；所以如何把握很重要。很多同事跟我討論這個事情的時候，我感覺他們都在思考這個話題，但是維度總是有所欠缺。當它與現實結合時，總有疏漏之處；
壹個企業的戰略壹般包括五個部分:企業地位、企業目標、企業領導、行業環境和競爭；
首先，企業的現狀，壹方面包括企業的歷史發展，考慮企業歷史發展的成功因素對下壹步的戰略定位起著承上啟下的作用；其次包括企業優勢和機會，那麽優勢和機會從哪裏來呢？我們團隊講的是第壹手模型。上面我提到了10維度，可能不在壹個平面上，但是我覺得有些二級維度會和壹級維度並列，比如價格，我覺得是和其他壹級維度並列的壹個維度；舉個具體的例子，壹個企業要做戰略，我會先看它在區域內是否有長期穩定的優勢，在產品上是否有優勢。按照這個維度，戰略的定位和立足點就會明確，第壹步就是走出去；
第二，企業目標，企業目標首先是壹個財務指標，所以未來幾年增長多大，這個財務指標壹定要明確，不管目標有多虛，但是壹定要有這樣的數字，哪怕我們接下來修改；在壹個項目的計費過程中，我和創業者討論，既然這個事情還沒有做，沒有市場測試，建議簽約先不要和戰略目標掛鉤，先定壹個首要目標，過壹段時間再修改，根據測試的時間表現，創業者認為可行的；從企業目標來看，戰略是壹條路徑，它成為實現現在和未來的手段。
第三是企業家；對於壹個企業來說，企業是實現自己夢想的手段。大企業在發展初期，從企業價值觀到企業發展方向，處處打上企業家的烙印。所以我們經常提到企業生態，其實是對創業圈的壹種解讀，更多的是創業圈。那些人是圈內人，那些人是圈外人。這些力量起著決定性的作用。如何順勢而為，如何利用自己的力量，比如...& gt
問題4:企業管理中設定目標的重要性1。
規劃是管理工作的基礎，目標是規劃工作的終點。壹個有效的目標管理計劃必須交織在壹個完整的管理模式中，它要求公司的所有員工齊心協力，共同管理，這樣整個公司才能上下壹層樓。
2.什麽是目標管理？
是公司領導根據公司的需求和需要解決的問題，在壹個月內制定出要求的總體目標，然後層層落實，要求下屬部門的主管甚至每壹個員工都要根據上級制定的目標制定目標和實施措施，形成目標體系，公開上墻，把目標的完成情況作為每個部門或個人的考核依據。
3.為什麽要實施目標管理？
眾所周知，沒有人能以模糊的要求達到壹個目標。員工必須知道他們的目標是什麽，什麽活動將幫助他們實現這些目標，以及他們將在什麽時候實現這些目標，這些目標應該是可評估的。
4.如何實施目標管理
1)開發完整的目標系統。
首先公司領導制定壹個總目標，然後通過自上而下的協商，制定部門和個人的子目標。所有目標都要盡可能具體、量化，便於檢查和考核。另外，所有的目標都落實到人，員工每個月、每周、每天都知道自己在做什麽，自己的職責是什麽。
2)組織實施
目標壹旦確定，公門的管理者就要把權力下放給下層員工，自己專註於全面管理。換句話說，主管的管理主要表現在引導、協助、提問、提供信息和良好的工作環境。
3)測試結果
對於各級目標的完成情況和取得的成果，部門經理要在每天下班前進行檢查和評估，在每天的晨會上進行總結，評估當天目標的完成效果。具體而言，可以采取以下步驟:
1)自檢
部門經理要檢查下屬達到的目標結果，但更重要的是要檢查自己的成績，這些成績可以在工作日誌中體現出來。
2)談判
對於我的自查，部門經理壹定要通過了解和調查，找出制定下壹個更高目標的依據。
3)評估
反映結果，結合考核。對按期完成目標任務並取得顯著成績的個人要給予表彰和獎勵，對未按期完成或成績不好的個人要給予必要的處罰。
綜上所述，通過目標管理，工作中表現好的人會更好，表現差的人會得到及時的改善和提升，使企業始終保持良性循環，提高工作效率，提升員工個人素養，所以目標管理的實施對企業的快速發展起著決定性的作用。
問題五:企業為什麽以盈利為最終目的？如果不盈利，妳做什麽生意？
問題6:為什麽要為壹個企業做壹個長期的規劃和目標？沒有長遠的計劃和目標，企業只是在茍延殘喘。沒有發展壯大的思路，未來怎麽發展？長期規劃和目標是壹個企業未來要實現的理念。有了這些，企業就可以根據目前的情況制定年度計劃和目標，同時利用人工規章制度來保證年度目標的實現。
這樣才能逐步走向長遠規劃和目標。
問題7:管理者為什麽要制定計劃，計劃管理在企業中的作用？
計劃管理直接影響企業的經濟效益，關系到企業的生死存亡。具體來說，計劃管理具有以下功能:
(壹)計劃管理為企業管理提供了明確的目標。
計劃管理以計劃的形式為企業管理活動提供了明確的目標。這壹目標不僅是企業其他管理活動的基礎，也是領導者和管理者衡量管理效果的標準。領導者和管理者要根據計劃的目標進行指揮和控制，並根據計劃的目標檢查和調整存在的問題。企業對生產經營任務的安排，其實就是目標的分解和落實。可以說，企業的壹切經營管理活動都是圍繞企業目標的實現而展開的。這就是為什麽計劃職能被稱為管理的首要職能。
(二)加強規劃管理可以減少風險損失。
企業加強計劃管理，主要是為了減少失誤，提高經濟效益。加強計劃管理，可以通過事先的科學預測和對企業內外部條件的綜合分析，制定出科學可行的行動計劃，從而避免更大的經營風險。而且在計劃實施過程中，通過定期檢查和調整，可以及時預防不良後果。面對復雜多變的環境，企業通常要制定多方案計劃，以適應不同的環境變化。
(三)加強計劃管理可以充分利用資源，提高經濟效益。
計劃管理通過數量上的綜合平衡和空間、時間上的合理安排，充分利用各種資源，減少浪費，降低流通成本，提高企業經濟效益。尤其是資金的有效使用，對於企業的正常運轉和提高經濟效益非常重要。
(四)加強計劃管理可以使各部門更好地協調，體現綜合效應。
企業的綜合效應是企業內部各部門協調的結果。計劃管理可以充分挖掘和合理利用企業的壹切人力、物力和財力，從而達到最佳的管理效果。
問題8:企業為什麽要做人力資源規劃？人力資源是企業最寶貴的資源。只有制定完善的人力資源計劃，才能保證組織目標的有效完成。
問題9:企業為什麽要制定營銷策略？是時候將戰術轉化為戰略了。在激烈的競爭中，小凱撒披薩店采用了“買壹送壹”的戰術，與Bisek、教父等比薩店展開競爭。壹般這種銷售活動都有壹定的時間限制(如壹天、壹周、壹個月等。).主要用於* * *有效購買。通過向潛在客戶提供壹些首次購買的優惠條件，他們中的壹些人可能會以正常價格成為企業的長期客戶。這是大多數戰術的正常命運。但是，小凱撒之所以能通過這個特賣活動把戰術變成策略，關鍵原因就在於這個活動的持續性。要將戰術轉化為戰略，必須加入時間因素，努力將戰術與企業組織融為壹體，進而使之成為企業的主要戰略理念。“買壹送壹”後來發展成為小凱撒壹貫的營銷政策，使小凱撒成為美國最成功的披薩外賣店。大多數披薩連鎖店被迫在菜單上加上“買壹送壹”，但這些競爭對手的反應僅僅停留在戰術層面。以Bisek為例，它根本無法將整個連鎖體系變成“買壹送壹”的經營模式，因為它負擔不起黃金地段的店面、舒適的桌椅和服務員的工資。為了長期實行“買壹送壹”，小凱撒必須盡量選擇低價地段，提供有限服務。達美樂也是壹家成功將戰術轉化為策略的披薩連鎖店，而促使其成功的戰術是“30分鐘內送貨到家”。傳統的自上而下的業務流程往往以邏輯的方式提問:首先，我們要賣什麽食品；其次，運輸它們需要多長時間？自下而上的管理程序正好相反。它只註重戰術，把整個規劃程序顛倒了，就是我們賣什麽菜才能滿足30分鐘送貨上門的要求。為了滿足這些條件，達美樂將披薩的規格減少到兩種，澆頭減少到六種，披薩店只賣壹種可樂飲料。把戰術變成戰略的關鍵點是改變公司和產品本身，而不是試圖改變外部環境。戰術就是妳的競爭切入角度，不管是買壹送壹還是30分鐘送貨上門。當將戰術轉化為戰略時，挑戰在於保持戰略簡單明了。這並不容易做到。難的是不要改變策略去配合其他產品或者戰術思路。這樣做會削弱壹貫的營銷政策的力量。大多數公司從戰略開始，他們決定先做什麽，然後試圖決定實現戰略目標所需的戰術。埃克森石油公司想銷售辦公自動化系統，但潛在客戶不想買他們的產品，更願意從IBM和奔馳購買。埃克森是壹家富有的石油公司，它的營業收入比IBM和奔馳的總和還多，它有資本發起數百萬美元的廣告宣傳，讓潛在客戶相信埃克森產品的質量和公司的誠意。但是埃克森遭遇了恐慌。這說明妳不能改變市場，妳必須改變自己，才能跟上市場想買什麽產品，想從誰那裏買。換句話說，妳必須找到壹個可行的戰術，大量的廣告活動並不能代替壹個簡單有效的戰術。1.壹致的營銷策略當妳從單壹的營銷戰術開始，然後發展成為營銷策略，妳可以把自己限定在壹個營銷動作上，這樣才能保證壹致的營銷策略。自下而上的營銷過程淘汰了許多流行的銷售策略。籠統、復雜、太難實施的策略會在自下而上的思考過程中自動消失。大部分企業戰略都不是基於實際情況，從任何實際角度來看，都是不可能實施的。“我們希望成為高端汽車市場的領導者”似乎是凱迪拉克的戰略。在這種不清晰的戰略指導下，它生產了壹系列高價車，包括Himalone和Arante。由於策略不完善，兩種產品都慘敗。過於寬泛、過於樂觀、過於籠統的戰略會導致壹系列戰術上的失誤。但是，問題是，戰略本身出了問題，誰來負責？被嚴懲的通常不是設計戰略的將領，而是從戰術角度執行戰略的人。作為壹名戰略家，裏根總統沒有受到伊朗的影響...>;& gt
問題10:為什麽要設定績效目標？績效考核目標根據公司經營狀況、各崗位崗位職責和崗位任務完成情況設定。
1.制定公司的績效考核方案，首先要根據公司的經營狀況，制定公司的總體目標。
2.總體目標確定後，確定每個崗位，即定編定崗。
3、工作結束後，制定各崗位的職責。
4、根據各崗位的工作職責，根據公司的總體目標，制定出各崗位的工作目標。
5.根據各崗位的性質和目標，制定各崗位的關鍵績效指標(KPT)。
6.量化每個崗位的關鍵績效指標，根據每個崗位的重要程度，制定關鍵績效指標的權重。
7.最後，制定績效考核方案並進行考核。