直到2065438+2006年2月6日，國務院發布《國務院中央關於進壹步加強城市規劃建設管理的若幹意見》，強調“深化建設工程組織實施改革，推廣工程總承包”，我國工程總承包管理模式開始進入快速發展階段。據統計，自2016以來，住建部、地方政府和主管部門先後出臺了上百個政策文件，大力推動工程總承包管理模式的市場應用和推廣。
壹方面可以看到國家對總承包管理模式的巨大推動作用，另壹方面也要認識到我國總承包市場實際發展時間尚短，總承包市場的培育客觀上還不成熟。主要表現在:具有獨立經營總承包項目能力的承包商企業還很少，且大多是由原設計單位或施工單位發展而來，缺乏在總承包市場成熟的經營經驗。
因此，現階段國家不僅鼓勵和支持原設計施工企業向總承包企業轉型，還允許設計施工企業組成總承包聯合體，強強聯合，優勢互補。
工程總承包聯合體
總承包聯合體是指兩個或兩個以上的法人或其他組織自願組成聯合體，通過聯合體之間的協議組成聯營體，並通過協議明確內部分工或* * *聯合經營方式，整體向發包人承擔特定工程。工程總承包聯合體通常具有以下特征:
工程總承包聯合體由兩個以上法人或者其他組織組成，但工程總承包聯合體本身不具有法人資格，僅作為開展工程總承包業務的臨時組織；
總承包聯合體內部有共同協議，明確規定聯合體各方擁有和應當承擔的權利和責任；
工程總承包聯合體中標後，聯合體各方* * *與招標人簽訂合同，在法律規定和合同約定的範圍內，對發包人履行合同承擔連帶責任。
總承包是項目經理為適應建設規模不斷擴大、建設投資不斷增加、施工技術和管理日益復雜和專業化的特點而采取的壹種全新的建設管理模式，是市場經濟調節下建築市場資源配置的最佳選擇。
同樣，鑒於工程總承包市場的發展狀況和現狀，工程總承包聯合體也是工程承包商采取的最佳管理策略。當總承包浪潮來襲，施工承包商要麽憑借強大的綜合實力成功轉型總承包企業，完成市場運營管理的叠代升級；或者只能相互聯合，抱團取暖，在激烈的市場競爭中相互依靠，適應並尋求全新的市場發展。獨立管理模式更適合成熟的總承包市場。目前，我國工程總承包市場主要采用聯合體管理模式。
總承包聯合體作為現階段國內施工企業普遍采用的壹種商務(總承包)運營模式，在組織形式上有其自身的優勢:
優勢互補，強強聯合。大多數施工企業在開展工程總承包市場業務時，壹般只有壹項優勢(如設計、施工、組織協調管理)，缺乏涵蓋設計、施工、管理的綜合施工實施和管理能力，難以獨立完成建設項目的全部施工管理任務。在工程總承包聯合體模式下，設計、施工、咨詢管理等施工企業可以實現資質和能力的互補，有效配置資源，提升聯合體的整體競爭力。
統壹管理，減少投資。根據內部協議，聯合體各方由牽頭方統壹管理，采用集中辦公，不僅有利於設計、施工人員的溝通交流，也使項目投資、進度、質量、安全管理目標更容易實現；同時，聯合體內部分工明確，各成員根據內部協議開展各自的管理工作，節省了聯合體成員單位管理人員的投入和費用。
分散風險，積累經驗。以工程總承包聯合體的形式，聯合體成員可以克服個體抗風險能力弱的問題，通過企業聯營來應對工程質量、安全、進度和投資的風險。同時，在項目管理實施過程中，各聯合體成員可以向其他成員學習相關的技術和管理知識，積累自己的總承包項目經驗，為企業未來的擴張發展和獨立運營積蓄力量。
聯合體模式下的管理問題分析
總承包聯合體是現階段我國工程總承包市場采用的主要商業運作模式，在壹定程度上可以滿足建設和投資規模不斷擴大的工程總承包項目的管理要求。但在實踐中，仍存在壹些亟待解決的發展問題。
管理權限問題
牽頭方統壹管理總承包聯合體的所有成員。但設計、施工等管理人員都分屬不同單位，實際管理權限仍掌握在各自單位手中。相關管理人員不同意牽頭方的統壹管理權限，因此存在聯合體項目部制定的規定和下達的指令得不到有效執行的情況。
此外，聯合體成員缺乏合作意識和信任，受“利己主義”影響，導致聯合體工作的合作和銜接不利，甚至產生矛盾和糾紛。
內部協議問題
工程總承包聯合體由眾多利益相關者組成，內部協議是明確各方權利義務、規範和約束其行為的主要方式。財團之間必須達成完善的內部協議，以防止可能的風險責任和分包問題。
風險責任問題
工程總承包聯合體各方都有利益，都有責任。根據合同要求，聯合體成員在履行合同方面對發包人承擔連帶責任。如果發包人依據總承包合同追究總承包商的責任，可以追究聯合體牽頭方或聯合體成員任何壹方的責任，這將對聯合體成員造成相應的責任風險。為保證自身風險有限，應盡可能詳細約定聯合體各方的權利、責任和利益，避免各方相互推諉扯皮，損害後期聯合體成員的利益；
避免非法轉包和分包。
承包商組成聯合體並與發包人簽訂合同後，聯合體與其內部成員簽訂單獨的合同協議很可能被視為非法分包或轉包關系，導致合同效力存在不確定性的風險。
綜合來看，總承包聯合體是現階段中國建築企業開展工程總承包市場業務較為合適的商業模式。雖然目前在實踐中還存在壹些發展問題，但缺陷並未隱藏，總承包聯合體仍然是推進總承包市場，促進我國各類施工企業向總承包企業轉變的必由之路。
招投標全過程電子化是我國公共資源交易領域的重要發展和變革，是對傳統招投標活動和市場管理的信息化升級。壹方面代表了我國公共資源交易服務和公共資源管理從“形式”向“質量”的轉變，另壹方面也對電子招投標市場的建設和監管提出了巨大挑戰。