導讀:當壹個企業決定實施ERP時，遇到的第壹個問題就是“應該由誰來領導ERP項目”。
在討論這個問題之前，有壹個前置問題，就是“誰來主導ERP項目”這個問題應該由誰來決定。這是壹個奇怪的形象，但國內很多企業確實發生過。當企業決定要上ERP的時候，無論是老板、總經理的工作部門、各級部門還是員工都異口同聲的說“ERP很重要，壹定要上ERP”，然後，就沒有了，開始進入壹個混亂的局面，因為沒有人知道“應該由誰來領導ERP項目”，更不用說應該由誰來做這個決定了。也許有人知道，但他不是關鍵利益相關者，所以他保持沈默。於是經常會出現這樣的情況，為了保證公司對ERP的進度要求，項目已經啟動，但是沒有明確的主導方，各部門都被限制參與。原因不是因為不參與而被批評，而是在真正的推廣方面，各個部門都沒有全力推廣。這是壹個可怕的情況。畢竟，當最終項目不得力甚至失敗，需要有人出來挨打的時候，真正負有責任的部門是逃不掉的。
其實這個問題也很簡單。誰決定上ERP，就要解決“誰來主導ERP項目”的問題。所以決定上ERP的人壹定要明確ERP的主導部門，否則ERP項目不會成功。
好了，我們終於可以進入正題了。哪個部門應該領導ERP項目？我相信不同的人對這個問題有不同的答案，每個答案都是正確合理的。主流觀點如下:
1.應該以財務為主，因為財務是企業的命脈，所有的業務部門都是為財務服務的，每個業務的最後壹個環節都是財務；大多數公司的財務部門地位很高，有發言權；
2.對於生產型企業來說，應該以生產部門為主，因為生產部門的人數占公司的絕大多數，穩定的生產是公司生存的根本。信息化要保障生產，生產有了保障，財務利潤自然就來了；
3.大部分企業還是以信息部門為主，因為人們的常識認為ERP是壹個信息系統，信息系統的實施當然是以信息部門為主；……
有很多不同的情況，但是每種情況在不同的企業都有成功的案例和失敗的案例。這是什麽意思？我個人認為，真正判斷哪個部門主導ERP的標準不是以上這些。個人認為判斷哪個部門應該主導ERP的標準如下:
1.壹個有抱負的部門應該領導ERP項目；
2.ERP項目應該由壹個有話語權的部門牽頭；
只有這兩個可以，原因如下；
1.壹個有抱負的部門應該領導ERP項目。
經常從壹些企業的信息部門聽到“ERP是壹個業務系統，應該由業務部門來領導。為什麽要讓我們的信息部來領導呢？我們不懂商業”；妳也會聽到壹些企業的業務部門類似的抱怨。“ERP是壹個信息系統，應該由信息部門主導。我們只是公司多個業務部門中的壹個。怎麽才能管理好其他部門？老板不知道該怎麽想。”每當聽到這樣的話，腦海裏總會浮現壹句“我討厭”和另壹句“怪不得妳們部門地位壹直很低”。如果企業把ERP建設的任務交給了壹個部門，實際上就意味著把協調各個部門的權力交給了這個部門(與ERP建設相關的協調權含義豐富，妳懂的)，ERP實施也是。這是機會，不是負擔。我也經歷過壹個企業的信息部門，通過實施信息化，參與企業流程優化，更名為“流程優化與信息管理部”。
所以ERP應該由壹個有事業心的部門來實施，因為公司已經給他權力了，剩下的就看他想不想做點什麽了。這是進步部門的機會，是推卸責任部門的沈重負擔。
2.應該有壹個有話語權的部門來領導ERP項目。
這個主導部門必須有話語權。有些企業把ERP交給信息部門，最終失敗，不是因為信息部門不懂業務(雖然真的不懂，但這不是根本原因)，而是因為信息部門和上級領導在公司沒有足夠的話語權，想做的工作沒有得到其他部門的大力支持。有些企業的ERP在信息化部門領導下非常成功，原因就是有壹個強有力的信息化領導，或者領導信息化部門的副總裁(或者老板)話語權非常大。
只要有以上兩個因素，就可以幫助高層決定ERP的主導部門。跟部門領導懂不懂業務沒關系。真的沒有關系，但是要有懂項目管理和業務的人做項目經理來統籌管理項目。
附錄:ERP項目，只有深入思考，才能走得遠！
在ERP項目中，為了在項目實施中未雨綢繆，需要項目管理和實施人員在項目推進過程的下壹階段進行預測，把握發展趨勢，掌握項目的主動權。這裏有壹些建議供大家討論。希望對大家有用。
第壹，要考慮每個項目階段的共性問題。
根據項目的進度，ERP項目可以分為立項、需求調研、業務流程再造、模擬運行、並行運行、正式上線等幾個階段。其實不同的企業雖然各有特點，但也有壹些共性的問題。有經驗的項目經理對每個階段的常見問題都有深刻的理解。這時候他們就可以提前采取措施，針對這些問題采取對策。而不是等到問題真的發生了，再去解決。掌握每個階段的共性問題是ERP項目準備的首要任務。
以業務流程再造為例，可能存在以下問題。
1.企業對自己的流程過於自信。
由於缺乏外部參考，用戶會認為自己采用的流程是合理的，要求系統的安全性遵循自己的流程，拒絕業務流程再造。實施顧問應該如何處理這壹障礙？筆者認為，實施顧問應將企業目前使用的業務流程與系統的標準流程進行比較，並向用戶說明如果繼續使用企業現有的業務流程，可能存在這些風險。用具體的數據說話，而不是片面強調讓用戶按照系統的標準流程去做。企業管理者也利用ERP系統來提高企業現有的管理水平。如果他們能夠真正認識到現有業務流程中的漏洞，我相信他們能夠欣然接受新的流程。
2.新流程需要壹個從接受到熟悉的過程。
企業在使用ERP系統新流程後，容易因為不熟悉等原因出現失誤。如果實施顧問能夠意識到這個問題，那麽就可以采取壹些預防措施。比如在模擬運行的時候，會有針對性的設計壹些新的流程。讓用戶多練習幾次，熟悉新流程。在後續的並行操作中，還會指導項目經理跟蹤這些新流程，從而監督用戶按照新流程操作，避免舊病復發。
3.提醒用戶改變原有的管理系統。
通常情況下，企業在上ERP項目之前，都有完整的業務流程文檔。在實施ERP項目時，如果對原有流程進行了新的調整，那麽必須及時調整原有的業務流程文檔，做到讀、寫、做的壹致。以免後續訓練出現矛盾。
上面說的這些內容都是業務重組容易出錯的地方。只要項目經理能夠意識到這些內容，就可以在項目實施中采取預防措施避免這種情況的發生。現在很多ERP軟件提供商都提出了標準化實施的口號。其實它的核心內容就是書面規定每個環節必須做什麽。我講的這個想法和作者是壹致的。
第二，和用戶溝通時可能會有誤解。
由於文化背景的差異，人們在交流中常常會產生誤解。A說的話，B聽起來可能是另壹種意思。在日常生活中，這種情況也很常見。針對這種情況，實施顧問或項目經理應該采取哪些預防措施？筆者認為可以采取以下措施。
1，盡量多拿輔助證據。
比如在需求調研的過程中，用戶會提出各種報表需求。如果妳只依靠用戶說和執行咨詢師的筆記，妳可能記不全，或者對用戶說的話有歧義。這時候就要多拿佐證了。如果用戶已經有現成的報告，您可以向他們要壹份。如果沒有，可以讓用戶先在Excel表中設計，然後交給我們。有時候用戶講壹個小時，嘴都渴了。還不如壹張表來說明問題。
2.說話後讓用戶再次確認。
在收集用戶需求時，即使是針對同壹個問題，每個人都會提出自己的需求。但可能會有矛盾，也可能有些內容沒有考慮到。作者在進行需求調研時，會詳細記錄和整理用戶的需求。然後讓用戶簽字確認。
用戶簽字的時候會把自己說過的話整理壹遍。任何不準確之處都可以及時糾正，或者任何模糊之處都可以重新確認。這相當於壹個審計過程。通過這種確認，可以在壹定程度上消除溝通的誤解，讓實施顧問了解用戶的真實意圖。