很多企業都實行了績效考核，但基本上都是走形式，沒有起到實質性的作用。據權威機構調查，70%以上的員工對公司的績效管理制度存在壹定程度的不滿，因此績效管理也成了企業管理的“致命傷”。下面是我為大家整理的如何建立有效的績效管理體系的內容，供大家參考借鑒，希望可以幫助到有需要的朋友。
績效管理體系的構建，在任何公司都是壹個相當棘手的問題。那麽企業應如何建立有效的績效管理體系呢?趙雲陽老師認為包含但不限於以下八個方面：
壹、明確績效管理目的
有些企業把績效考核等同於績效管理，績效管理是指全體員工為了達成企業的戰略目標，***同參與制訂績效計劃、績效輔導、績效考核、績效面談、績效改進的持續循環的過程，而績效考核只是績效管理其中的壹個環節。企業實行績效管理，到底是為了什麽，在實施績效管理前必須做出回答，否則績效管理過程就會出現偏差。重處罰，輕獎勵，是很多企業老板的思維，壹些企業的績效考核除了扣錢還是扣錢，導致偏離了績效管理的本質。從人性化角度出發，我認為績效管理的目的是“讓員工的收入與付出成正比，達成企業戰略目標”，讓員工廣泛參與，成為績效考核的主體，績效管理才有可能推行成功。
二、崗位說明書
企業組織結構是企業運行的主體，是企業運行的載體和基礎。企業確定組織結構後，需要設置相應的崗位，並明確各崗位的工作職責、勝任條件、相應的制度流程等，崗位說明書是將各崗位、流程有機結合在壹起的載體，因此，崗位說明書是人力資源工作最基礎的工作。壹份完整的崗位說明書是招聘、錄用員工、員工績效考核、企業制訂薪酬福利政策、員工培訓開發、員工晉升與發展的依據。因此，崗位說明書是績效管理體系構建及企業整個人力資源工作的重中之重，企業必須完善崗位說明書的內容，否則考核無從談起。
三、績效計劃
績效計劃的主要內容包括：本崗位在本次績效周期內的工作要項;工作結果的預期目標;在達成目標的過程中可能遇到的困難和障礙;各崗位在完成工作時擁有的權力和可調配的資源;組織能夠為員工提供的支持和幫助以及溝通方式等。績效計劃必須層層分解到部門負責人、每位員工，必須上下達到壹致認同。
四、績效輔導
績效輔導是績效管理中占用時間最長的壹個環節，卻也是在績效管理中最容易忽視的環節。績效輔導的目的是幫助員工達到績效目標，增加收入。員工能否達到績效目標，績效輔導質量的好壞尤為重要。作為領導者，對下屬進行績效輔導是義不容辭的責任。績效輔導主要體現在兩個方面：壹是對員工平時的績效行為進行監督檢查，二是對員工提出合理的要求給予幫助。只有上下壹心，方可保證達成績效目標。
五、績效考核
績效考評指考評者依據雙方接受的考核標準，對員工進行考核，並將考核結果反饋給被考評者的過程。考評者要公開、公正、公平，實事求是地對被考評者進行考核，千萬不要歪曲事實，打擊報復，否則就會“吃不了兜著走”。設計的'考核表單越簡單越好，最好是壹日壹小結，壹個月壹張表就行了，千萬不要追求形式的豐富，使績效評價占用日常工作太多時間。大道至簡，簡單才能高效，這是任何管理的基本原則。
六、績效面談
績效面談指績效評價結束後，被考核者直接主管和被考評者通過溝通，對績效評價結果進行確認，找出優勢及不足，並制定相應改進方案的過程。績效面談要“檢討過去、把握現在、展望未來”，即對過去的工作進行總結，發現問題，對現有取得的成績給予肯定，同時要對未來績效設定目標，實現績效改善。
七、績效結果運用
績效結果可作為培訓需求、崗位調整、職務調整、新員工轉正、發放年終獎的依據。而很多企業只起到了發放工資的作用，然後就鎖到櫃子裏去了，這是非常不可取的。通過績效結果應用可起到激勵的作用，管理從某種意義上講，也是壹種激勵。
八、流程與制度
我認為，制度與流程是企業任何管理體系建設的基礎，也是重中之重。制度是壹種準則，也是壹種法令，流程即做事的先後秩序，。只有制度與流程規範，才能從根本上保證管理體系的落地。離開制度與流程，最終結果是隨意而為，管理混亂。
績效管理體系是壹個系統性工程，既要註重過程管理，更要註重結構，需要強調績效溝通，讓員工成為績效考核的主體，方可真正讓績效考核深入人心。
拓展：
企業績效管理有效設計的五步法則
沒有績效的企業是沒有價值的企業，沒有價值的企業是沒有必要存在的企業，因此，管理者最終是在管理績效。
企業的使命、願景、價值觀是績效產生的源泉。中小企業雖然沒有說出來，也沒有掛在墻壁上，但其實是存在某種企業信念的，至少存在於企業家的頭腦裏。有了最根本的企業文化就會產生企業戰略，沒有戰略的企業是危險的企業。戰略就是基於自身優勢對機會做出的選擇。要實現企業的戰略就要找到實現戰略的關鍵業務領域，再通過魚骨圖法和頭腦風暴法找出關鍵成功要素。
這個過程說起來很容易，其實不易。必須全員參與，聯系企業實際，才能真正找到關鍵成功要素。為了使關鍵成功要素落到實處，就要把關鍵成功要素轉化為可以控制的關鍵業績指標，否則就無法考核。
第壹步：分解戰略地圖
考核指標體系的形成過程就是企業戰略分解的過程。從公司層、部門層到個人層，其中戰略地圖是我們進行分解的有效工具。指標提煉出來後要給不同的指標設定不同的權重，設定權重的過程也是壹個集思廣益的過程，有的企業就是人力資源部經理拍拍腦袋就定出來了，看似完美無缺其實是漏洞百出。
考核標準的制定是績效考核的依據，沒有壹個標準就沒有對比，無法拿出讓人信服的考核結果。那標準從哪裏制定出來呢？結合年度經營計劃與預算，制定財務指標來自公司戰略目標。有的企業老板年初只制定了壹個財務滯後目標，但沒有分解過程目標，壹方面是目標沒有分解，另壹方面是指標的現實行為目標缺失，到了年底考核，實際績效與目標績效相差太遠，掛在墻壁上的口號目標或寫在文件裏的目標數字成了壹個擺設。
針對定性目標也要描述非常清楚而不含糊，甚至可以把定性的目標標準轉化為相應的數字，能量化的盡量量化。考核體系裏要選擇考核的方法，方法很多，關鍵是選擇壹種最合適的方法。考核的方法是壹個技術性很強的工作，嚴謹和科學是應有的態度。
第二步：落實到個人
績效計劃的設計從公司最高層開始，將績效目標層層分解到各級子公司及部門，最終落實到個人。對於各子公司而言，這個步驟即為經營業績計劃過程，而對於員工而言，則為績效計劃過程。
第三步：關註過程中的難題
績效過程的溝通、監管、指導和調整是壹個考核周期內的必修功課。不是把指標體系壹制定，把績效目標壹分解，管理者就等待捷報頻傳了。日常工作當中有什麽困難和需要什麽支持，作為管理者要及時成竹在胸。有的管理者就是不想過多涉及過程而不斷問下屬要結果，答案基本是大失所望。
第四步：“軟”著陸
績效的實施方案是保障績效落地的機制。
第壹，老板壹定要有堅定推行績效考核的決心。第二，考核周期太長會使積極性受挫，太短會讓人力、物力、財力浪費嚴重。壹般定量指標相對來說，周期要短壹些，定性指標要長壹些。月度、季度、半年度、年度、長期要結合起來，互為補充。第三，數據來源也是績效考核是否有信度和效度的保證。為了數據收集的常態化、客觀化，要把信息收集工作職責作為員工日常工作的壹部分納入績效考核指標。第四，誤差的控制不可掉以輕心，特別註意的是偶然誤差要盡量避免，因為人是有情緒的個體，盡量站在理性、公正、客觀的立場，如果不掃除思想障礙，績效考核或許成為某些人打擊報復別人的“利器”。
第五步：績效結果應用
績效結果的應用是績效管理真正起作用的最後壹躍。
前面花了很多時間、精力來做鋪墊，如果最後壹個階段不能真正落到實處，就像壹萬米長跑到最後壹百米停下來壹樣。對數據的分析可以借助先進的數據分析軟件，畫出形象化的圖、表，讓績效考核結果壹目了然呈現出來而具有說服力。
另外，員工如果不知道考核結果是怎麽出來的，就會產生懷疑。這時候的績效面談就顯得不能忽視，要對員工成績加以肯定，同時指出不足，進壹步充分溝通制定改進方案。
最後，考核結果不與薪酬、發展晉升等掛鉤就不能起到真正激勵作用。現在比較流行的是考核結果與績效工資與年終獎金聯系起來，才能保證績效考核價值落到實處而不斷向上提升。