項目結構有以下優點:
1.項目結構能夠保證項目的有效實施，而不影響組織的正常運轉。
項目團隊的唯壹使命是實現項目目標。項目經理和團隊成員可以將所有的精力和時間投入到項目中，而不用考慮原部門的事務。項目經理可以獨立掌控項目預算，項目內部決策不受其他職能部門幹涉，項目目標更容易實現。項目組獨立於其他職能部門，不存在人員業務交叉和雙重管理問題，不會影響其他部門的正常運作，不會影響各種流程和系統。壹般項目經理不會受到部門經理的抵制。組織中的每個人都了解項目，並為同壹個目標而努力，這保證了項目組織有足夠的項目管理資源，有利於項目管理專業人才的培養。
2.項目經理對項目全權負責。
他負責制定項目計劃。在大型復雜項目中，他可能配備技術副經理、生產副經理和總工程師，分別承擔壹定的管理責任。項目實施過程中，如有必要進行人員調整、資源配置、采購決策、質量措施決策等。，項目經理可以在分析各種信息的基礎上，迅速做出決策，並交付給相關團隊實施。現實中，有些企業表面上實行的是項目制架構，但項目經理的職權可能並不到位，比如財權被企業財務部門掌控，資源配置被職能部門掌控。在復雜的項目中，項目經理的權威非常重要，因為項目中有許多不確定因素，在實施過程中有許多問題需要處理。如果決策權不下放給項目經理，而事事都要問企業高管，工作效率必然下降，工期必然大受影響。
3.項目組內部跨職能領域的集成水平非常高，各個學科之間有著密切的合作。
因為所有參與項目的人都是在項目經理的安排下工作，而不是在部門經理的指揮下，不同專業人員之間的溝通非常方便。例如，在壹個新產品R&D項目中，當設計師為壹個部件設計方案時，采購工程師和加工人員參與討論。如果加工條件不足或者原材料價格過高，設計師可以調整設計方案。在管理軟件實施項目中，數據采集是壹項基礎工作。采集工程師必須與實施顧問溝通合作，根據業務流程和統計分析的需要，合理確定數據采集模板的內容和實施步驟，確保數據能夠壹次性采集，滿足實施要求。
4.團隊目標單壹，項目推進很快。
對於每個項目參與者來說，實現項目目標是共同的使命。雖然原來的部門和分工不同，但都是為項目目標做貢獻，不再承擔項目組織之外的任務。項目經理有利於項目團隊的內部建設，提高員工參與項目的動力和凝聚力，促進項目計劃的有效實施。
基於項目的組織也有壹些缺點:
第壹，成本高，資源重復配置，失去規模經濟。
建立和維護壹定數量的項目團隊，成本很大。因為項目成員和其他資源都是固定的，全職在壹個項目上，資源不能被多個項目共享，必須為每個項目組分配特殊的資源。這樣，企業可能會雇傭過多的項目專業人員。例如，壹家冶金行業專用鼓風機制造商與鋼鐵行業的數十家客戶簽訂了交鑰匙工程合同。每個合同都需要派壹個項目組，崗位設置和人員要求都差不多。因為客戶分布在全國各地，項目組之間很難共享資源。企業要分別為這些項目組配置人員和物力。企業的員工數量隨著項目數量的增加而擴大。項目多的情況下，人力資源可以得到充分利用，項目少的情況下，資源就會浪費。
第二，難以維持技術或知識的積累。
在完成壹個項目後，項目成員可能會轉移到另壹個項目或失去工作，難以形成統壹的知識庫。項目成員的專業知識掌握在員工手中，員工離開時也帶走了自己的專業知識。
第三，項目人員與上級組織的技術交流受到限制。
從直線部門調入的人員】成為項目成員後不再是原部門成員。由於部門任務與項目任務不壹致，原部門]沒有義務對調入人員進行技術交流或指導。當個人遇到技術上的困難時，只能憑借個人關系向以前的同事尋求幫助。
第四，項目結束時團隊成員的工作安排。
如果沒有新的項目需要他們，他們的就業就會成為問題。如果沒有會影響員工積極性的解決方案，就會私下尋找就業機會，被新單位錄用就會離開。項目團隊成員往往把項目而不是整個企業作為服務對象。當項目完成後，他們尋找新的挑戰，不願意在企業工作。