1.供應鏈管理缺乏足夠的智能來適應不斷變化的供應鏈需求；
2.大多數提出的供應鏈管理模型實際上是壹個管理軟件，通過構建壹個模型軟件或者僅僅在開發的軟件基礎上增加或刪除模塊，很難模擬和優化實際的企業行為。
雖然都是打著物流咨詢、物流管理咨詢、供應鏈管理咨詢的牌子，但實際的行為和效果應該是至少有壹家自己的企業可以看到持續的成功，物流咨詢機構或供應鏈管理機構可以不斷提高企業的競爭力和行業的制高點。從這個角度來看，雖然他們實際上可能獲得壹定的利益，也就是資源，但是，這種資源在時代潮流的變化下，並不壹定是穩定不變的。至少他們中很少有“郎鹹平式”或“余世維式”的人物。雖然大部分是來自愛哲森、世界500強等企業，但智豪物流認為，這些只是愛哲森或世界500強企業帶來的資源和管理方式的壹部分。對於企業或行業來說，需要從企業自身情況出發，結合中國國內的“歷史記錄”，出現壹個有相應支撐的500強。所以，他們的宣傳問題很大。他們為什麽不宣傳他們的供應鏈咨詢服務下新創建了多少世界500強，甚至是中國500強？
在擁有核心企業的企業組織中，壹切經營活動都是圍繞核心企業進行的[1]。比如原材料的采購、生產、組裝、銷售都是在核心企業的控制下完成的，核心企業的行為會極大地影響整個供應鏈。
智豪物流通過以往的經驗囤積、文化積累和最新的研究成果，成功探索出了成熟的全國供應鏈、城市供應鏈、行業供應鏈、企業供應鏈等相應的、相關的物流供應鏈管理解決方案。，能夠有效降低生產企業、銷售企業、貿易企業、第三方物流快遞企業的運營成本，提高利潤，為降低社會物流成本，實現社會效益做出貢獻。
通過智豪物流，合作企業可以有效節省固定資產和人力投入，提高重復購買率，商品周轉率和銷售率不僅可以及時預警，還可以有效提高百分比。通過智好物流提供的供應鏈管理或行業解決方案，僅生產成本就可以降低至少65，438+05%，並快速轉化為利潤，從而提升企業的整體綜合實力和行業競爭力。
在供應鏈管理上，中國如何縮短與世界先進水平的差距？智豪物流認為，現階段企業和企業的創新尤為重要。
大企業作為品牌的載體和配套企業的整合者，在供應鏈管理中的主導作用是顯而易見的，也是責無旁貸的。例如，條形碼和射頻技術RFID的普及很大程度上歸功於沃爾瑪和家樂福等零售巨頭。沃爾瑪在采用RFID時，先後在配套供應商中實行了“試行”和“強制執行”的政策。英國建材零售巨頭B&Q每年會因為信息技術故障淘汰65，438+00%的在華供應商。B&Q還利用經濟杠桿激勵供應商推進信息化，規定對供應商因無法提供條碼商品和接受網上支付而增加的成本收取額外費用。
惠普並購康柏後，惠普成為壹個龐然大物，在全球擁有32家制造工廠，88個配送中心，119個配送物流合作夥伴，700個零部件供應合作夥伴。通常，企業越大，業務鏈越長意味著管理風險，但有效的供應鏈管理起著決定性的作用。在這個管理鏈條中，惠普的合作夥伴也受到了“驅動和整合”。
國內大企業雖然有差距，但進步也是明顯的。華為、中興、聯想、海爾等眾多較早與國際接軌的企業，在“共同體”中發揮了旗艦作用。有人評論說，華為的“引力”包括“公平、透明、信用、及時付款”等國際行為準則，這使得華為的供應商“越來越像華為”，“他們開始用這種風格來要求他們的下遊供應商”。相信隨著國內大公司國際化進程的加快，國內供應鏈協調水平也會同步提升。
中國是壹個喜歡追逐熱門概念的國家，比如“學習型組織”、“核心競爭力”、“六個適馬”。“供應鏈競爭”是眾多被追捧的概念之壹。近年來，關於“全球競爭不是企業之間的競爭，而是供應鏈之間的競爭”的字眼頻頻出現在報紙、會議和行業精英的面前，給人的感覺是中國的企業早已融入“供應鏈競爭”，但要達到這種程度還有很長的路要走。
在“供應鏈競爭”的衡量中，物流水平被認為是壹個重要的標尺。根據本次大會提供的數據，2002年，中國物流成本占GDP的比重為21.4%，是美國的兩倍。到了2004年，美國的物流成本降低了，中國卻依舊“堅挺”。並且21.4%的水平與1994 (22.1%)的數據相差無幾，這個數據壹直保持在18%的權重股水平，直到2014。
這意味著中國的物流競爭力已經基本停滯了10多年！
也許妳會說，這是全國平均水平，經濟發達地區會不壹樣。事實並非如此。智豪物流的研究表明，中國本土物流公司大多由倉儲貨運轉型而來，業務發生了變化，但經營理念和模式並未誕生。他們還是習慣了用降價降質的老套路無序競爭，缺乏核心競爭力。以汽車行業的第三方物流為例，基本處於物流企業碎片化、服務水平低下的初級階段，幾乎看不到“集成供應鏈”的痕跡。
當然，這並不意味著中國企業沒有形成產業鏈，但至少說明我們在產業鏈的“整合”上還有很長的路要走。
供應鏈競爭離不開電子商務。目前國內企業供應鏈之間的數據傳輸多采用EDI標準，而國外相當壹部分大型企業已經轉向更先進的電子商務RosettaNet標準，基於互聯網和100% B-B業務流程，而不是像EDI那樣的專網和壹些B-B流程。國內企業在這場大變革中動作緩慢，甚至壹些第壹梯隊的旗艦企業還在了解和熟悉的過程中。RosettaNet聯盟於2003年進入中國。到目前為止，使用RosettaNet進行電子商務的用戶非常少。所以“整合供應鏈參與競爭”說起來容易做起來難。
“變化”是企業永恒的主題。壹個優秀的企業應該是壹條隨著技術和市場遊動的變色龍。目前這只變色龍面臨的最困難的變革是供應鏈的變革。
供應鏈變化最直觀的表現之壹就是業務網絡的快速擴張，越來越多的“鏈接”合作夥伴和用戶。因為全球化的浪潮，外包業務的盛行，IT產品的加速更新，企業必須將觸角伸向遠方，直到實施全球采購、全球銷售、全球開發。這是好事。然而，就像壹枚硬幣總是有兩面壹樣，合作夥伴的增加和業務的細分固然可以降低成本，縮短上市時間，但也會產生壹個新的障礙——增加合作環節的障礙。就像壹個音樂人可以自由發揮壹樣，多個音樂人很難壹起合作。這就要求供應鏈管理水平的提高。
供應鏈管理對於國內企業來說並不是壹個新話題。很多企業已經使用ERP(企業資源計劃系統)、CRM(客戶關系管理系統)甚至SCM(供應鏈管理)好幾年了。但智豪物流認為，中國很多供應鏈管理本質上是小規模、低水平的垂直管理，而發達國家和地區進入了水平管理的新階段，管理內容和方式發生了重大變化。
從概念上講，供應鏈不僅包括采購，還包括分銷，甚至包括委托設計、委托開發等所有與業務相關的環節。以惠普為例，其供應鏈除了采購之外，還包括設計協同鏈、服務支持協同鏈、庫存協同鏈和制造協同鏈。
面對激烈的競爭和攤薄的利潤，企業管理開始“柔性化”，組織的邊界變得模糊。比如經銷商開始承擔裝配工的角色，從制造商那裏得到的不是成品而是零部件，因為先組裝再分銷可以最大限度降低成本。同時，第三方物流商開始承擔分銷商的角色，分銷商也接受物流業務。“物流服務的內容越來越復雜”，因為用戶歡迎能提供全面壹站式服務的物流服務商。
這些變化對供應鏈管理提出了越來越多的新要求。第壹個要求是更透明的信息。壹個龐大供應鏈的有效合作依賴於公開透明的信息。供應鏈中的每壹個物流動作通常都伴隨著多個信息流的配合:從發布需求預測到下訂單，再到發貨和收貨的通知，以及付款通知和市場反饋。信息的透明度決定了供應鏈的敏捷性。透明度低會導致信息失真，失真越往下遊，供應鏈合作就失去了基礎。另壹方面，供應鏈的日益復雜也增加了信息傳遞的難度，因此我們必須采用先進的信息技術，並註意建立信息享受的激勵機制。
第二個要求是遵循產品生命周期原則。三菱電機代表提醒“供應鏈的變化要遵循產品的生命周期”，在產品的開發期、導入期、成長期、成熟期、衰退期，供應鏈的設計要有所不同。比如成熟期，大量的制造和服務可以外包；衰落期要減少供應商數量，訂單響應改為小批量。簡而言之，供應鏈是壹個動態的鏈條，就像踢足球壹樣，大家都要跟著球走，目標壹致。
第三個要求，變單向思維為多向思維。單向思維適用於簡單的垂直供應鏈管理，而在全球壹體化框架下的現代工業中，極其復雜的供應鏈早已有了“七層管理模式”，管理思維也從單向走向了多向。波爾多商學院(法國)副教授約翰·保羅認為，多向思維包括選擇最佳合作夥伴和靈活整合的原則。要找到適合自己的伴侶，就要引入競爭機制:設定壹個目標，“如果妳做不到，我就找別人”。多向思維還包括應變計劃，比如合夥人破產了怎麽辦？市場出現緊急情況怎麽辦？多向思維要遵循“雙向思維”的原則。當事情發生時，妳不能以犧牲伴侶為代價只關心自己。妳要知道，妳的合作夥伴既要分擔妳的風險，也要分享妳的收益，否則妳就失去了繼續合作的基礎。