第四節企業組織結構
壹、企業組織結構的含義
企業的組織結構是指企業組織由哪些部分組成，各部分之間存在什麽樣的關系，各部分在整個組織中的數量比例關系。
(A)集權和分權
在壹個集權的組織中，決策權很大程度上集中在較高管理層次的職位上；在壹個分權的組織中，決策權在很大程度上分散到較低管理級別的職位上。
集權傾向的原因；
首先，該組織的歷史。
第二，領導者的個性。
第三，政策的統壹和行政效率。
過度集權的弊端:
第壹，降低決策質量。
第二，降低組織的適應性。
第三，降低組織成員的工作積極性。
權力下放及其方法。
壹個組織的分權程度取決於決策權或指揮權是保留還是分權。如果壹個組織中越來越多的重要決策可以由較低管理層級做出，而較高管理層級的更多職能會受到較低管理層級決策的影響，這就意味著該組織采用了壹種更加分散的管理模式。
分權可以通過兩種方式進行:壹是改變組織設計中的權力分配(即制度分權)；第二，主管在工作中得到授權。
(2)直線和標尺
1.直線關系和員工關系
線性關系是指揮與被指揮的關系，決策和行動的權力授予線性人員；員工關系是壹種服務和協助的關系，員工被賦予思考、計劃和建議的權力。
從組織形式上看，那些直接負責組織目標實現的部門稱為直線型組織，而那些為幫助直線型人員有效工作以實現組織基本目標而設立的部門稱為員工型組織。
2.直線和五線譜的矛盾。
設置壹個參謀崗位作為線路主管的助手，既能保證線路的統壹指揮，又能滿足管理復雜活動對多種專業知識的要求。然而，在實踐中，直線與員工之間的矛盾往往是組織效率低下的重要原因之壹。
總之，處理好直線與工作人員的矛盾，壹方面工作人員要時刻提醒自己“不要越權”、“不要篡權”；另壹方面，還要求直線經理尊重參謀人員的專業知識，並有意識地利用他們的專業知識取長補短。
二、企業組織結構的設計
(壹)影響企業組織結構設計的主要因素
企業組織結構的設計是根據企業的總體目標，將企業管理要素配置在壹定的位置上，確定其活動條件，界定其活動範圍，形成相對穩定、科學的管理體系。
1.戰略
在組織結構與戰略的關系上，壹方面，戰略的制定必須考慮企業組織結構的現實；另壹方面，戰略壹旦形成，就要相應地調整組織結構，以滿足戰略實施的要求。
2.外環境
外部環境對組織結構的影響可以體現在三個不同的層面，即工作和部門設計的層面、部門之間關系的層面以及組織結構的整體特征。
3.技術
組織的活動需要采用壹定的技術和體現壹定技術水平的特殊手段來進行。
4.企業的規模和企業的發展階段
(二)企業組織結構設計的基礎工作
設計組織結構是執行組織職能的基礎。組織設計的根本任務是提供壹個企業組織結構的系統圖，並準備職位說明書。
企業組織結構設計需要做以下三個步驟:
(1)工作設計與分析。
(2)部門分工。
(3)結構形成。
(三)企業組織結構設計的基本原則
(1)任務目標原則。
(2)專業分工。
(3)管理範圍。
(4)管理水平。
(5)權責對等。
(6)職位相稱。
(7)統壹指揮。
(8)精幹高效。
(9)適應性。
(10)效果和效率。
(D)企業組織結構中的管理範圍和層次
組織的管理水平受組織規模和管理範圍的影響。在給定的管理範圍條件下，管理水平與組織的規模成正比。組織規模越大，包括的成員就越多，需要的管理層次也就越多。給定組織的規模，管理水平與管理範圍成反比。每個主管能直接控制的下屬越多，需要的管理層級就越少。
影響管理範圍的主要因素有:
(1)工作能力。
(2)主管的管理水平。越接近組織高層，主管的決策職能越重要，管理範圍比中基層管理者小。
(3)下屬工作的相似性。
(4)計劃的完善性。
(5)輔助人員的配備。
(6)信息手段的先進性。
(7)工作場所的鄰近性。
(8)環境穩定性。
第三，企業組織形式
(1)線性系統
線性系統的特征在於:
(1)各級領導履行所有管理職能(不設置職能機構)。
(2)實行自上而下單壹指揮的原則。
(3)主要管理人員熟悉各種必要的專業知識並親自辦理各種業務。
(4)組織簡單，權責明確，聯系簡單。
(5)管理成本低。
(6)適用於人員較少、規模較小、生產工藝不太復雜、生產技術較簡單的企業。
(7)隨著企業規模的擴大，產品多、業務雜、技術要求高，個人知識和能力有限，必然影響企業的進壹步發展。
(2)功能系統
功能系統形式的特點是:
(1)為高層領導設置職能部門。
(2)管理職能不集中在企業主要領導身上，而是由各個職能部門承擔。
(3)適應規模大、生產工藝復雜、管理分工精細的企業。
(4)由於規模巨大，企業領導者受到經驗、知識、能力和精力的限制，無法自上而下地有效管理和指揮生產經營活動。因此，企業的所有組成部分都由專門機構進行專業管理，以避免因管理不善而造成的過大損失。
(5)每個職能部門都可以領導和指揮企業的基層運營活動，導致多頭領導，往往使基層運營部門無所適從，容易擾亂生產秩序。
實行職能制的條件是企業必須具有較高的綜合平衡能力，各職能部門根據企業綜合平衡的結果，為同壹目標進行專業化管理。否則，不應采用功能系統。
(3)線性函數系統
線性函數系統的形式吸收了線性系統和函數系統的優點，其特點是:
(1)指揮和指揮集中在企業層面。
(2)為各級領導設立職能部門或職能人員，作為主要領導的參謀和助手，發揮專業管理的作用。
(四)矩陣管理系統
矩陣式管理體系適用於生產經營復雜多變的企業，由兩套管理體系組成:壹套是縱向職能體系，壹套是橫向目標體系。橫向目標體系壹般按產品工程項目組成壹個項目策劃部，有壹個項目策劃負責人，全面負責項目的全面工作。各項目策劃部成員為各職能部門相關人員。垂直體系按銷售、生產、技術等專業領域設有職能部門，在各個項目策劃部門中發揮職能作用。其特征在於:
(1)如果工作人員屬於兩個領導部門，他們的從屬關系是多重的。
(2)矩陣結構是固定的，但每個項目規劃的項目是可變的。項目完成後，相關人員撤出，新的項目上馬，再集合相關人員。
(3)具有很強的適應性和靈活性。
(5)事業部制
事業部制是根據產品、地區和業務範圍對總公司下屬的事業部或分公司進行劃分。分部或分公司應獨立經營，獨立核算。它的特點是:'
(1)決策權不完全集中在公司管理層，而是下放到業務部門，有利於他們統壹(管理，獨立核算。
(2)公司管理層擺脫日常事務，集中精力研究重大決策。
(3)公司適應能力強。
(4)適用於規模大、產品多、經營範圍廣、區域性經營、技術和生產獨立的企業。
(5)管理層級多，管理成本高。各事業部難以協調，容易出現各自為政、本位主義的傾向。
(6)多維系統
多維度的制度形態是直線-職能制、矩陣式管理制、事業部制、地域和時間壹體化的復合制度形態。其特點是在上述各種形式結合的基礎上，與地域、時間等方面相協調，適用於跨國巨型企業。
這種組織結構包括三種類型的管理機構:
(1)按產品劃分就是產品利潤中心。
(2)按職能劃分的專業人員組織是專業成本中心。
(3)按地區劃分的管理組織是地區利潤中心。
壹般來說，有六種組織結構可供企業選擇。當然還有其他形式，比如委員會制，職員制。
四。非正式組織
(壹)非正式組織的出現
非正式組織是隨著正式組織的運作而形成的。
(二)非正式組織的特征
企業中非正式組織與正式組織的區別主要表現在:
(1)非正式組織沒有明確的正式目標。
(2)非正式組織的活動是人們因相似的興趣愛好，或因相同的習慣而形成的自發的、無意識的活動。
(3)非正式組織沒有穩定的活動形式，其行為屬於特定環境下產生的適應性行為。
(4)非正式組織的成員是可變的。
(5)非正式組織的群體與其成員之間沒有正常穩定的隸屬關系，因此無法用組織圖來表達。
(三)非正式組織的影響
非正式組織的積極作用
(1)彌補正式組織的不足。
(2)配合正式組織管理的發展。
(3)加強員工之間的溝通。
(4)促進正式組織管理人員公平合理地解決問題。
2.非正式組織的負面作用
(1)抵制組織變革。
(2)容易產生目標沖突。
(3)阻礙先進。
(四)孳生、散布謠言或者操縱他人的。
(四)積極發揮非正式組織的作用。
關鍵是要做到兩點:壹是要理解非正式組織存在的客觀必然性和必要性，允許甚至鼓勵非正式組織的存在，為非正式組織的存在提供條件，並努力使其與正式組織相壹致；二是通過企業文化影響非正式組織的行為規範，引導非正式組織向主流方向發展。