作為壹種跨境經濟貿易行為，
國際營銷離不開各國的政治和法律環境。
制約因素。
因為不同的政治制度，
不同的政治形勢，
具有不同的法律效力
條約，
公約和協議等。
當企業在不同國家進行營銷時，
我們必須全面了解每個國家的情況
政治和法律環境。
政府的角色和行為目標是國際政治因素的壹個方面；
壹個國家的政府在政治上。
而經濟政策和行動都有其既定的目標，這些目標在很大程度上取決於國家利益。
利益，如國家經濟繁榮、政治穩定、領土主權完整、國家安全等等。壹個
中國政府的行為目標受其國家利益的影響，
不同時期政府的行為目標如下
不同的重點。
第二個方面是政治穩定:
過於頻繁或突然的政權更叠會導致外國企業進駐該國。
行業措手不及，無法適應政策，做出相應調整。動亂、內戰、政變等政治沖擊。
突發事故不僅會直接傷害外國企業的人員和財產，
政治沖突導致托管的可能性更大。
中國政府對外國企業政策的變化，
從而給外國企業壹定時間內在該國的營銷工作。
搬家帶來各種不利因素。
華為內部人士表示，
對於壹些貧窮和不穩定的國家來說
電信運營商提供買方信貸、
不僅很難找到擔保銀行，
而且操作起來有風險。
它也很高。
消息來源說，
類似
2002
1996年政變委內瑞拉緊急撤離事件時有發生。
這會影響運營商對華為的還款時間和能力。
第三個方面是政治幹預。
指政府采取的各種措施，
迫使外國企業改變經營方式，
商業政策和戰略。
針對這種情況，華為主要從以下幾個方面降低所在國的政治風險:
1.
尋求當地合作夥伴，
利用東道國當地夥伴的關系和影響，
增強企業意識
了解東道國社會的方方面面，從而降低政治風險。
經過多年的努力工作，
華為在國際市場上贏得了西方競爭對手的尊重。
然後用華為
在不同層面進行合作，提高各自的市場競爭力。例如，華為和摩托羅拉進行
設備原產商
方式上的合作；華為通過與
3COM
合資企業成功進入美國數據通信市場；
華為和
NEE
、松下、西門子等。建立了合作夥伴關系並進入了全球市場。
2.
政府搭臺，就走外交路線。
當今世界，國家競爭越來越體現為經濟競爭。
企業國際業務
行業活動逐漸呈現出與國家若隱若現的默契。
“國與國之間的競爭是企業與企業之間的競爭。
行業之間的競爭。
"
隨著華為國際化的延伸，
這句話也被賦予了特殊的含義。
在國際化的早期，
華為堅持壹個不成文的規則。
那就是以中國外交為大方向。
華為設立辦事處的原則是與中國有外交關系的國家。
在什麽領域投入什麽樣的人力？
物質資源也是根據國家外交的風向變化決定的。
1996
1997年，葉利總統訪問了中國.
參觀，
華為當即決定抓住這個在俄羅斯發展的大好機會。
同樣的，
華為在巴西的合作
首都公司也是看中了中國和巴西世代友好的關系而成立的。
可以預見，在未來，
國家
華為的影子還是會在國際化的過程中出現。
3.
在融資夥伴的幫助下
融資夥伴在海外市場非常重要。
很多海外項目都是先談錢，
談到融資，
然後
再談產品，
解決方案和售後服務。
最早的華為依靠中國進出口銀行，
中國信保易
以及中國的出口政策。
現在通過進壹步探索融資渠道，
華為已經開始
利用海外銀行的買方信貸來拓展市場，如匯豐銀行和ABN amro。目前，華為的海
有20多個外國融資夥伴。
這些融資夥伴在當地具有良好的聲譽和社會影響力
與政府的密切關系為華為在當地的市場發展提供了強有力的保障。
文化因素
目前，
在當代全球營銷中，
作為壹個非常重要的因素，文化，
已經滲透了
滲透到營銷的方方面面。
只有理解和尊重某個國家，
民族文化背景和價值觀
閱讀，為了根據該地區和國家的消費者的思想、行為和需求進行有效衡量，因此參考
制定適合本地化的營銷戰略和策略。
國際市場陣營中的文化指的是“所有習得的信仰、價值觀和習俗的總和，
並能引導全國市場的消費行為。"
。根據這壹定義，文化有三個基本組成部分。
零件:
1.
信仰:
它可以反映出我們如何理解和評價產品和服務的壹般心理和語言。
程。
2.
價值觀:消費者用來衡量適當行為的指標。
3.
風俗習慣:
開放是壹種行為模式，
也就是某些情況下能被文化接受或認可的線條。
順便說壹下。
文化差異對國際營銷的各個方面都有非常重要的影響。
華為主要通過以下策略進行跨文化管理:
1.
本地化策略
目前華為有* *個海外設施。
80
壹些服務分支機構，除了中國員工，也招聘。
大量本地員工，包括技術、銷售、財務等人才。在印度，最大的海外研究機構。
研究所，
80%
以上員工都是印度人。目前華為在矽谷、達拉斯、瑞典。
德格莫、莫斯科、俄國和印度都有R&D中心，這些R&D中心可以是中小型的。
24
小時
在華為強大的數據平臺上同步研發。
在這樣的文化背景下，
生活習慣，
價格
在價值觀差異巨大的多元化工作環境中，華為的文化逐漸走向國際化。
據華為內部人士透露，有壹次，華為印度公司的壹個項目組在討論技術方案時，
中國的員工在爭論這個計劃。
場面激烈，
每個人都在絕望地呼喊，
想讓別人接受自己
妳自己的看法，
正如它不可分割地聯系在壹起壹樣，
我以為印度經理悄悄把吵架的壹方拉到了壹邊。
說:
“妳不要這麽大聲。如果妳生氣了，就使勁攥緊拳頭，等妳冷靜下來再討論。
"
當中國人討論問題時，
總是先入為主，
認為妳是對的，
妳的任務不是乞討
就議題本身而言，但要反駁對方，印度員工更習慣和平的討論氛圍。
壹方面，實施本土化戰略有利於快速在國外新市場立足，鞏固市場。
讓華為更快的開拓市場範圍；
另壹方面，
有利於減少海外人員派遣和跨國經營。
必須支付的高額工資和費用；
同時也有利於與當地文化的融合。
減少當地社區的擔憂
外資的敵意。
2.
文化回避策略
每個國家或民族都有自己的禁忌。
禁忌標誌著壹種文化和另壹種文化的差異。
界限，
是文化差異中最敏感的因素。
禁忌在國際營銷中扮演著重要的角色。
營銷的例子得到證實。
壹些公司在國際營銷中失敗的主要原因往往是他們違反或違背了。
某個地區或國家的禁忌。
3.
借助第三方文化的策略
由於本土文化和東道國文化之間的巨大差異，
國際企業的子公司也不能
復制公司的文化管理模式，
並且沒有能力在短時間內完全適應巨大的文化差異。
從根本上來說，和國內的商業環境完全不同。
在這種情況下，
子公司需要采取
“借
幫助第三方戰略”
華為人力資源管理最重要的壹個特點就是人事輪崗制度。
大多數成員
工人不會在壹個職位上呆太久，
特別是在開拓國際市場方面，
同步動員
像負責壹個國家或地區開拓新市場的人，往往能取得不錯的成績。
隨著商業全球化的發展，
文化對國際營銷的影響越來越突出。
因此
國際營銷人員應該盡可能多地了解他們想要進入的國家的文化。
並積極與當地國家的人民合作
兒童接觸，
從而明確適合企業發展的戰略，順利開展營銷工作。
從事國際營銷
對於企業來說，
將文化差異融入整體營銷戰略以確保公司目標的實現將永遠是壹個