但單純依靠壹次會議或壹次意外，並不能改善團隊的思維方式和行為方式，反而增加了團隊的迷茫、猶豫和不安全感。企業需要有統壹的價值尺度和標準，於是任發起了修改《華為基本法》的項目。《華為基本法》實際上是人民大學的壹群教授根據任的思維因果，用統壹的語言集中梳理出來的。
基本法的價值尺度基本上是任個人思維因果性和價值取向的固化或格式化。任期望通過制定“華為基本法”，在每個人心中植入壹個與時俱進的價值羅盤，讓老板和員工的思維方式和行為方式有壹個相同的出發點，達成某種心理契約。
在中國20多年的商業和企業歷史中，壹個最基本也是最大的現象是，為什麽“中國制造”越來越陷入全球產業鏈和價值鏈低端的“自然之問”？為什麽“落後”的中國公司或國家並沒有真正在所謂的“後發優勢”中獲得成功，反而走上了價值鏈鎖定的困境和陷阱？這是壹個懸在中國企業和國家命運頭上20多年的“魔咒”。其直接後果不僅是公司和國家的競爭力，還有沈重的社會成本(世界工廠就是血汗工廠)。雖然中國有相當壹部分大公司發布了世界級的戰略宣言，並有明確的時間表來打破這個魔咒，但並購的擴張並不能從本質上解決整個問題，反而讓公司陷入更大的困境和危機。
華為是中國20多年商業史上為數不多的突破整個“命運”的本土企業。其在與全球主流跨國公司競爭中的成功，越來越被視為“中國制造”的新標桿。
從20年的經營歷史來看，它從當地市場和企業盛行了20多年的“機會主義”的價值認同體系中脫穎而出，在電信行業確立了自己的公司核心價值及其相應的核心能力。這是壹個關鍵的價值體系轉變。否則，華為大概和國內那些缺乏內在價值，只能不斷跟隨市場機會的大企業沒有太大區別。它對培訓本身從來就沒有誠意，而是抱怨缺乏核心能力(俗稱核心技術等。).本質上是核心價值觀的缺失。
“華為基本法”的誕生是這壹過程的必然結果，也是這壹過程的自覺價值提煉。當然，價值轉換的過程並沒有就此結束。
關於“放棄”這個話題，我更關心的是，本質上，在中國20多年的企業歷史中，企業家們深深信奉“學中用西”。事實上，在過去20年裏，中國因素在促進商業轉型方面發揮了重要作用。我們有時會想，中國企業目前的困境，是否完全是因為這樣的典型觀念(這種觀念根植於近代以來的洋務運動)。
如果任鄭飛和華為能走到這壹步，這將是中國企業史上的又壹個新標桿。
殷“華為基本法”的自然演進
戰略設計是從願景到願景與過程環境的結合。
寫了王育琨的《全球化之舞》書評後，我才知道華為改變基本法的動力來自其間接路線的國際化戰略。這樣的戰略，讓傳統的華為從土狼時代，變成了行動優雅的商業巨頭。
這種華麗的轉變，體現在華為的壹個基本規律的自然演變上。
第壹，基於個人願景的戰略設計。任的“華為基本法”實際上是他個人哲學意誌的體現。個人哲學始終是企業組織哲學的核心基礎。他委托人民大學的壹批教授，用統壹的語言對他的個人哲學進行了深度梳理。目的是通過任個人思維因果關系和價值取向的固化或格式化，達到戰略系統的穩定和戰略變化的動態平衡。任期望通過制定“華為基本法”，在每個人心中植入壹個與時俱進的價值羅盤，讓老板和員工的思維方式和行為方式有壹個相同的出發點，達成某種心理契約。這種工作當然是有價值的，也是積極的，因為只有這樣，公司才能在未來的戰略管理和文化管理中實現其源頭、支點和效率。
第二，增加流程管理的內涵。戰略管理永遠是建立在組織的內部基礎上的，但是作為壹個成熟的戰略體系，僅僅停留在個人願景或者組織理念的層面上肯定是不夠的。華為從鬣狗時代的優雅轉身，是在願景的基礎上加入現代組織流程理念完成的。可以說，華為的戰略管理只是在增加了過程的內在活力之後，才跟上了國際化的進程，並對戰略理論的完善進行了大膽的嘗試。
第三，華為戰略管理體系的形成。從組織理念到增加流程的內在價值，華為在戰略管理上邁出了壹大步，但從戰略競爭力的角度看還遠未完成。間接路線戰略的成功需要更準確、更成熟的戰略管理體系，華為需要做出自己的探索。對環境變化的敏感，使得華為的戰略設計從內部的戰略眼光，上升到內外環境相結合的階段。華為對產業發展模式的新探索，以及在國際化間接模式上的部分成功，簡直把華為推上了舞臺。
從這個角度來看，華為對其基本法的揚棄過程，實質就是其國際化戰略和能力戰略不斷探索和成熟的過程。這樣的過程顯示了戰略管理中整合優化價值觀的魅力，表明任何組織哲學的核心價值觀都要不斷增添新的內容，提供新的思路，展現新的境界。
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