國有商業銀行基層機構和網點經營管理的誤區
分析國有商業銀行基層機構和網點經營管理的誤區，雖然其表現是多方面的，但可以歸納為以下幾點:
誤區之壹——統壹法人意識不強，容易滋生本位主義。目前，各國商業銀行總行正試圖通過加強統籌規劃、完善法人治理結構、加強基層機構和網點監管等措施，進壹步強化統壹法人制度，落實壹盤棋的總體思路。但在具體實施過程中，總行與分行之間、分行與支行之間、支行與支行之間，以及自上而下形成整體合力的能力與現代商業銀行的要求存在壹定距離。
第二個誤區——管理不算成本，成本核算意識不強。目前，國有商業銀行的整體盈利能力與其在國民經濟中的地位不相適應，尤其是基層機構的盈利能力不容樂觀。雖然有外部和內部等多方面的原因，但管理層不講成本，成本核算意識不強，是制約基層機構提高經營效率的重要因素之壹。
誤區三——資源配置不合理。當前，金融資源短缺與浪費並存，資源配置不合理已成為制約商業銀行基層機構市場競爭力持續提升的“瓶頸”。特別是金融資源、人力資源、信貸資源的配置方式和理念還比較落後，沒有真正按照市場配置資源的機制。
第四個誤區——粗放的內部管理行為。近年來，各國商業銀行圍繞兩個轉變加強管理，有效遏制了粗放式經營行為，樹立了集約化、規範化管理的良好形象。但壹些基層機構在市場營銷、客戶資產管理、經營決策、內控管理等方面還存在壹些粗放式管理的痕跡，與現代商業銀行的管理要求相差甚遠。
糾正策略
縱觀國有商業銀行經營管理誤區產生的原因，雖然原因很多，但筆者認為主要是內部多層次委托代理關系扭曲、資源配置不合理、財務管理制度不科學、內控制度不完善、基層機構負責人管理不到位造成的。各級行管需要高度重視，及時糾正。
(1)建立和完善法人治理結構，不斷強化統壹法人制度。
壹是按照“產權清晰、權責明確、政企分開、管理科學”的現代商業銀行制度要求，對國有商業銀行進行股份制改造，建立和完善國有商業銀行的法人治理結構。二是高度重視戰略規劃和管理，強化發展戰略、規劃和各項經營計劃的能力，促進全行整體規劃和管理的健康發展。第三，不斷提高集約化管理水平，推行集約化管理理念、管理機制、管理對象、管理手段和管理機構。四是建立業務處理和信息中心，逐步建立和完善管理信息系統的數據庫、方法庫和模型庫，開發決策支持系統，努力提高管理的科技含量。
(二)改善資源配置，完善企業綜合評價體系。
1.實施分類發展戰略，優化資源配置。各級管理銀行應綜合考慮基層機構所在地區的金融市場環境、業務發展現狀和潛力等因素，合理劃分系統內業務發展，制定分類發展的綜合業務規劃，充分體現金融資源、信貸資源、人力資源和科技資源的差別化政策，通過合理的內部資金價格杠桿調整利潤分配格局。 充分調動基層機構拓展目標市場的積極性，形成區位優勢，最終實現全行系統的市場定位目標。
2.建立科學的業務綜合評價體系。建立和完善相互關聯又相對獨立的分類發展評價體系、經營狀況評價體系和經營業績評價體系，促進銀行經營目標的實現。其中，分類發展評價體系主要通過對區域環境的分析，評價基層機構的發展水平和業務規模，確立基層機構合理的發展預期。考核指標以營商環境指數為主，分別設置地方金融市場容量、地方金融發展速度、發展潛力等指標；業務狀況評價體系主要評價全行基層機構業務發展狀況，通過同業比較發現業務發展中存在的突出問題。考核指標以經營指標為主，分別設置資本回報、非資本要素回報、效益、質量、安全等指標；經營業績評價體系主要評價基層組織在經營期內的業務改進情況，公平評價經營者的業績。評價指標主要設置新增指標和計劃完成指標，分別設置效率提升指標、質量提升指標、新增存款指標、效率提升指標和安全指標。
(三)建立健全內部控制制度，加強基層機構管理
1，加強內部控制制度建設，完善內部控制體系。建立健全內部權限控制和授權制度，根據基層機構的業務發展、管理能力和效益考核結果授予不同的管理權限。以業務控制體系建設為重點，建立完善的信貸、票據貼現、信用證、擔保等表外業務內控監督和風險防範體系。建立風險識別、評估和監測機制，特別是加強對金融風險、利率風險、信用風險、網絡風險、清算風險和法律風險的研究，及時評估銀行經營的整體風險和個體風險，增強對經營環境變化的敏感性分析。
2、完善內部控制機制和合法合規運行機制。完善“權責明確、約束均衡、規則健全、運行有序”的內控機制，暢通全行各層級信息溝通渠道，使管理層能夠快速發現和糾正不良情況，形成上級行對下級行的縱向控制機制、組織機構內部和部門之間的自我約束機制、部門之間和前後臺之間的橫向約束機制。完善審計、監察、安全等對各部門、各崗位、各業務流程的再監督機制，加強對內控體系的檢查和監督，落實責任追究制度，構建有效的風險預警和控制機制。
3.適應現代商業銀行要求，優化組織結構。壹是逐步加大優勢銀行的集中經營，轉移經營重心，減少中間管理層級，提高經營管理效率，充分發揮整體協同效應。二是不斷提高組織運行的質量和效率。合理界定組織的職能邊界，形成並不斷規範和優化組織的運行機制和內部機構間的合作機制，培養團隊意識，提高全行的整體合力；建立組織運行效果的監控機制，動態掌握、及時調整和完善運行模式；充分利用信息技術的理念和手段，從管理方式、工作流程等多方面不斷調整優化，提高效率，註重從內涵上提高組織的運營效率和管控能力。
(四)加強成本管理，全面推行管理會計和成本會計。
壹是建立全面的收支核算、成本管理、責任考核和信息系統，強化和完善核算手段，改變單純的事後核算的成本管理方式，實行成本決策、成本控制和成本調整的全過程管理，將收支合理分解到部門、產品和個人，有效提高績效考核的科學性。二是加強對經營活動成本的預測、計劃、控制和評價，將成本管理延伸到部門、產品和客戶，運用量本利分析等管理會計方法深化和細化新產品的成本效益分析，將產品盈利能力預測與產品結構管理、成本管理和產品定價相結合，為產品戰略制定提供量化依據。加強客戶服務成本研究和客戶帶來的盈利能力分析，為產品和服務定價、資源合理配置、個性化服務和科學決策提供依據。三是加強統壹財務管理，強化銀行財務風險控制。進壹步建立健全縱向和橫向財務授權制度，實行所有基層機構財務數據集中，實行全行“壹賬式”管理模式，實行內部管理費制度和財務總監委派制。
；加強基層機構領導班子建設，確保政令暢通
1，加強基層機構領導班子思想作風建設。針對當前基層機構領導班子建設的實際，要把是否堅定不移地執行上級決定，是否有大局觀念，是否講政治、守紀律，是否有效益觀念，作為衡量壹個基層機構隊伍有沒有強大戰鬥力和凝聚力的重要標準。達不到基本要求和計量標準的基層隊要實行集體訓誡和免檢制度，不能限期整改的要堅決調整。
2、加強基層領導班子的調整、配備和考核。當前，要特別重視對基層機構主要負責人的培訓，提高他們的綜合管理能力、全局駕馭能力和帶兵能力。認真落實承包責任制，增強基層機構負責人的責任感和使命感。積極探索符合現代商業銀行要求的領導力考核體系，加大績效考核權重，運用科學的考核方法，將團隊成員的成長與全行的發展目標有機結合起來。加強對基層領導的管理和監督，完善幹部考核考察機制，完善末位淘汰制和任前公示制，建立優勝劣汰的競爭機制。