1加強施工前管理
A.深入、細致、科學、全面地進行項目可行性論證。可行性論證是指在規劃階段和建設前期對擬投資項目進行全面、綜合的技術經濟分析和研究工作，即投資前對建設項目的決策研究，為是否建設和如何建設擬建項目提供依據。同時，可行性研究也是以最少的消耗獲得最佳經濟效益的有效手段，是工程建設中按客觀規律辦事的重要形式。
可行性研究的目的是:
a)從技術先進性和經濟效益方面對擬建項目的主要問題進行全面系統的研究和分析；b)預測投產後的經濟效果，以判斷項目是否可行。工程投資的目的是為企業的未來帶來效益，包括經濟效益和社會效益。項目開工前，必須組織有關專家、學者進行調查研究，論證項目的可行性，並提交可行性報告。b .加強設計預審工作。加強設計預審工作，首先要加強對高級設計的審查。選擇壹個好的設計單位，而不是多花壹點錢，選擇壹個設計能力強，信譽高的單位，把好鋼用在刀刃上，才是關鍵和基礎。要為設計單位提供準確的基礎設計數據，明確提出工藝要求，並組織有關技術人員與設計人員共同考察同類型工程項目的建設和生產情況，采用較成熟的新技術、新工藝。如公司煉鐵廠高爐噴煤項目原設計不夠先進，甚至工藝原理存在錯誤，導致施工中設計壹再變更，壹方面給公司帶來巨大的人財物浪費，另壹方面也大大延誤了工期。另外也給以後的工程圖紙和資料的清理以及問題和故障的維修帶來了很大的困難。其次，要加強設計可行性審查。壹般不應采用實驗階段的新技術，避免將企業有限的資金作為新技術的實驗資金，以降低投資風險。此外，不考慮當地的實際情況，機械地照搬其他單位的新技術和新工藝也是錯誤的。再次，要加強對設計是否符合總體規劃要求的審查。比如公司某宿舍的壹個烤火房，原設計中窗戶都裝了鋼欄桿防盜，但沒有考慮到整體方案是用京爐取暖，所以沒有預留排煙管出口，實際使用時還得按壹根鋼欄桿出口。這是壹個小問題，但也反映出我們對設計是否符合總體規劃要求的審查還存在不足，類似的現象很多。最後，要加強設計經濟性的審查。應避免盲目追求豪華、高檔、時尚、功能性的設計，要適應本公司的實際情況，以適合使用為原則。總之，圖紙設計完成後，應組織相關人員加強設計的預審工作，對不完善的設計及時提出修改意見，以消除設計階段存在的問題，避免投資的浪費。
C.加強工程設備的采購管理。在工程設備采購中，既要註意嚴格遵循設計要求的原則，又要註意采購時間。提前采購有助於避免工程等設備延誤工期的現象，但壹方面會導致資金積壓，增加利息支出。另外，當必須修改原設計時，會造成所購設備閑置甚至報廢，比如前面提到的噴煤項目。項目建成後，按原設計和改造前的設計購買的壹批設備將閑置8臺之多，價值200多萬元。因此，設備的采購必須在設計方案最終批準後進行。d .通過招標選擇合適的施工單位。實踐證明，招投標是提高工程質量、降低工程成本的有效途徑。只有通過比較才能識別。在眾多投標人中，要想中標，必須以最好的質量、最優惠的價格、承諾的條件參與競爭，這也正是建設單位的目的。比如工程建設中的工農矛盾，往往是施工單位最費時、費力、費錢的煩惱。采用招標方式後，投標單位往往能充分利用其與當地工農的良好關系，把處理工農矛盾的全責作為參與競爭的承諾條件之壹，從而很好地解決了這壹難題。自1997以來，公司50萬元以上項目采用公開招標形式，1997全年節約投資800多萬元。此外，公開招標的方式改變了過去項目合同由壹個項目負責人決定的做法，杜絕了項目合同中的不正之風。在當前的招標工作中，要註意三個方面:壹是工程建設的征地拆遷等準備工作已經完成，項目內容完全確定後，方可開始招標。比如某公司道路改造工程招標後，由於各種原因，設計發生了較大變化，工程內容也隨之改變，導致招標形同虛設。二是招標領導小組要組織有關人員對參加投標單位的資質等級、信譽、管理水平、技術裝備等進行考察，做到心中有數。三是加強標底編制。標底是招標工作的基礎和關鍵，其正確與否關系到招標工作的成敗。要組織最有能力的力量編制標底，同時加強工作人員的思想教育，做好保密工作。如發現泄密，將嚴肅查處相關責任人員，維護企業利益。e .加強投資預算，實行投資指標合同制。公司大部分項目的決算都超過了預算。如上述噴煤項目，預算投資為240。萬元，實際投資2700萬元，而國內同類項目建設成本在2000萬-2300萬元不等。這裏有兩個主要原因。壹是預算編制不全面，壹些增加支出的因素考慮不完善；二是工程支出控制不嚴。要參考其他單位同類型項目，結合本單位實際情況實事求是地編制項目預算。在此基礎上，實行投資指標承包制，做到全員、全員、全過程承包，做到人人有指標、人人有責任，充分調動各單位、人人的積極性，將工程造價嚴格控制在預算之內。f .盡量減少項目外包，盡量自行運作項目。自營項目可以充分利用自身的材料、設備、技術和勞動力，從而減少資金外流，降低項目成本。此外，自營項目由於不含稅和勞保墓，也降低了項目成本。1997期間，公司對所有工程項目實行統壹管理，對確實需要外包的工程項目采取多級審批制度，防止自營工程外包。公司全年自營項目1997達到29917800元，節約投資20多萬元。9.加強合同管理。本合同是雙方在項目建設過程中權利和義務的法律依據。加強合同管理，要杜絕項目開工後才簽合同，使工期、質量、成本失控的怪現象。殺狗才砍價，沒完沒了的皮，沒完沒了的官司。
2加強工程建設管理
A.建立壹支業務素質和思想素質過硬的施工管理隊伍。加強施工過程的管理，不僅可以提高工程質量，加快施工進度，還可以降低工程成本。現場簽證存在於壹般項目中，在某些項目中，簽證金額甚至達到項目總造價的90%以上。為了降低工程成本，關鍵在於對新增單位工程和隱蔽工程的準確現場簽證，這就要求我們有壹支業務精通、堅持原則、辦事公正、不貪圖私利、壹切為企業著想、自覺抵制不正之風的施工管理隊伍。此外，要加強施工過程的管理，還要註意加強不同施工單位之間的協調和組織，改變過去施工單位各自為政，不能很好配合的現象。b .加強工程材料的管理。有必要建立和完善本工程的主要材料，如鋼材、木材、水泥和磚由業主供應的制度。壹方面可以防止偷工減料，以次充好，提高工程質量；另壹方面，由於地區現行預算價格壹般略高於市場價，施工方按內部調撥價格供應材料，結算時再根據實際情況進行調整，避免了施工單位賺取材料差價，從而降低了工程成本。加強進度款的分配管理。對於施工方來說，進度款越多越好，但對於施工方來說，管理好進度款的撥付，可以延緩資金的支付，從而減少資金占用，節省利息支出；另壹方面也防止了多繳多得的現象。比如公司的美食娛樂城項目，由於進度款控制不嚴，項目完工時進度款總額遠大於整個項目的實際支出。施工方逃跑，不辦理結算手續，給公司財產造成損失，給固定資產交付帶來被動。工程進度款的總額應嚴格控制在總預算的70%以內。方法是:現場施工管理人員按月核實工程進度，統計人員根據合同和核實的工程量控制進度款總額，財務部門優先排序、平衡、最後核對。對於金額小、工期短的項目，鼓勵施工單位快完快結，壹般不考慮進度款。d .加強施工進度管理。實踐證明，每延期壹年，項目成本增加10%-30%，主要包括各種稅費、項目貸款利息支出、項目管理費用。此外，項目延期和後期生產帶來的損失往往是致命的，商場如戰場的很多機會壹去不復返。制約工期的因素很多，但關鍵是前期準備工作，比如工農矛盾，搬遷障礙，三通壹平，人力、財力、物力的配置。必須精心編制先進、合理、可行的施工組織設計和網絡計劃。召集相關單位相關人員成立工程指揮部，提供現場服務，協調矛盾，解決施工中的問題。每天開壹次會，定期開會監督檢查進度。加強計劃管理，嚴格按計劃實施。工期提前的，給予獎勵；工期拖了就要處罰，獎罰分明，確保項目按期竣工投產，盡快發揮投資效益。e .鼓勵並及時采納合理化建議。俗話說，三個臭皮匠頂壹個諸葛亮。群眾的智慧是無限的，再好的設計師也無法做到完美的設計。壹個小小的建議往往可以大大降低項目成本。要建立合理化建議獎勵制度，對有功人員按降低項目成本的比例進行獎勵，充分調動廣大職工動腦筋降低成本的積極性。但是，只有合理化建議是沒有用的，關鍵在於能否及時采納，並且有保證措施對不及時采納合理化建議的相關單位和個人進行處罰。比如某公司某學校的繪畫項目，當初設計是在仿瓷上測量繪畫墻裙，即使是外行也是錯誤的。施工中，相關人員也對此提出異議，但業主未能及時采納。施工單位只是按照設計進行施工，與自己無關。不管對錯，完工沒幾天油漆就大面積脫落，只好花錢重來。
3 .加強項目完成後的管理
A.加強預決算審計。公司對所有工程項目實行預決算二審制，隨時選擇部分重點項目進行三審。1997全年，壹審提審金額3838331萬元，減少1270799.99萬元，減少率3311%，二審提審金額約2.35億元，減少10。b .加強項目投資的事後分析、總結、評估、獎懲。項目建成投產後，要認真總結經驗教訓，進行科學的分析和評價。從立項、設計、施工到生產，任何壹個環節出現問題，都要追究相關單位和個人的責任。同時，對成績突出的相關單位和個人予以獎勵，做到獎懲分明。
4改變管理模式
公司大修投資采用計劃經濟模式下“預提、統壹管理、專項使用”的辦法。這種方法對加強二級單位大修費用管理，保證公司重點、大型大修項目的順利實施起到了很大的作用，但也存在壹些不足:壹是不能真實反映各單位的費用。各單位本年大修費用按月計提並全部進入成本，與本單位本年實際大修費用沒有必然聯系，不能真實反映成本；二是不利於充分調動各單位的積極性，加強大修投資管理，降低工程成本。年初，各單位都想盡辦法爭取計劃。方案拿到後，反正是公司出錢，和單位成本無關，花錢大手大腳也不痛苦。第三，缺乏用戶的主動性和靈活性。如果有計劃，隨著時間的推移，條件可能會發生變化，不急著去做。但是當有壹個計劃的時候，做起來總會有些優勢。如果沒有計劃，因為沒錢所以做不了。改變管理模式後，公司只對項目立項進行宏觀計劃管理，在政策和總量控制的前提下，給予二級單位應有的自主權；在成本問題上，要堅持誰出錢誰出錢的原則，充分調動各單位的積極性，降低工程成本；在施工結算方面，以公司為主，用戶為輔，提高工程質量，加強資金統壹管理。
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