很多人在制定績效計劃的時候都很頭疼，那麽為什麽要在考核開始的時候花那麽多精力去制定績效計劃呢？在制定績效計劃的過程中有哪些常見的誤區？跟我壹起來看看吧。
為什麽要制定績效計劃？
績效管理周期中不可或缺的壹環
眾所周知，績效管理是壹個PDCA循環，包括計劃、過程指導、績效考核和結果反饋四個環節。只有四個環節暢通，績效管理才能真正發揮作用，缺少其中任何壹個環節都會導致績效管理體系的擁堵甚至徹底崩潰。另外，四個環節是緊密聯系的，每個環節的好壞對其他環節起著決定性的作用。計劃沒做好，流程沒跟進，考核結果不公平，員工不認可考核結果...漸漸地，我們的績效管理乃至整個企業管理都會陷入惡性循環。
讓員工清楚地知道該往哪裏走。
說到制定績效計劃，可能有人會質疑:公司發展這麽快，制定計劃有什麽用？今天剛定的，明天就變了。但事實是，越是快速成長的企業，規劃管理越重要。為什麽？快速發展往往意味著公司商業模式和組織架構的劇變。在這個過程中，如果管理者不能及時將公司的戰略方向傳遞下去，大部分員工必然會陷入壹種迷茫的狀態——“我現在應該做什麽”、“我能做什麽來配合公司的發展戰略”、“我這樣做對嗎？”...管理者有責任和義務將公司的戰略決策及時傳遞給下屬，使其明確工作方向和工作。
雙方同意，作為評價的依據。
在上壹篇文章中，我們也提到了員工對考核結果不認可的幾個原因，其中績效計劃不佳是壹個非常重要的影響因素。我們經常在影視作品中看到這樣的場景:壹個簽署了軍令狀的軍事統帥，在戰敗被斬首的時候也不會說不。為什麽？那是因為軍令狀是他自己認可的，所以他願意賞罰。回到我們的績效考核，壹份雙方認可的績效計劃是員工認可考核結果的前提。再者，假設壹開始沒有績效計劃，期末必然會出現這樣的現象:員工會寫自己做了什麽，做得好的是什麽，完成的壹欄也是“全部完成”，導致管理者在打分時陷入兩難。不扣分，下屬的表現和預期相差很大。扣分，也沒有依據。
關於績效規劃的幾個誤區
誤區壹:績效計劃無法調整。
不管采用什麽考核方式，都要根據工作實際進行考核。即使是那些管理基礎很完善的公司，也不能保證最初的計劃與實際工作完全對應。所以績效計劃不能壹成不變，要隨著工作實際做相應的調整。但是，如果最初的評估計劃經常被顛覆，我們就需要考慮我們的計劃管理是否到位。
誤區二:績效計劃是經理/員工單方面制定的。
制定績效計劃的過程可以參考簽訂合同的過程。在簽訂合同的時候，雙方為了某個條款發生爭執是很正常的，因為這涉及到多方的利益，也是為了防範未來的風險。用中國的古話來說，就是:“小人在先，君子在後。”同樣，績效計劃作為考核期間的“軍令狀”，會對組織利益和個人利益產生重要影響。所以壹定要像簽合同壹樣溝通、協調、爭取，決不能由管理者或員工自己單方面敲定。
誤區三:業績計劃可以壹下子做好。
績效計劃壹般包括以下幾個部分:我做什麽(考核指標)，我做什麽(目標值)，我做得好不好(評價規則)，這件事在我幾件事情中的重要性(權重)。當我們面對壹份全新的工作時，我們很難在短時間內確定上述維度的內容，也無法預測可能出現的各種復雜情況。如果我們建壹棟房子，我們壹開始對它壹無所知。只有我們建了五棟甚至十棟，才會對工期、關鍵驗收節點、薄弱環節有比較深入的了解，才能設定合理的考核指標、目標值、評價規則和權重。同時，規劃能力的提升也是管理者領導力提升的重要體現。
績效改進計劃模型
第壹步，找出績效差距，再制定績效改進計劃。
在具體工作中，要求部門負責人要有證據和事實，將既定的工作目標與實際效果差距進行對比。要說服員工，確實有改善的欲望。
第二步，找出表現不好的原因。
有主觀原因，也有客觀原因。主觀原因是對工作缺乏興趣和動力。客觀原因、員工知識和能力的不足以及外部環境的影響等。具體從以下幾個方面分析:
1，員工態度:
2.員工技能:
3.員工的知識:
4.外部問題
5部門負責人應進行自我檢查:
是因為溝通不夠，還是因為對員工缺乏適當的授權、信任、激勵、幫助和支持？
第三步，制定績效改進計劃。
1，確定績效改進的目標，部門領導要反饋對員工的訪談，讓員工了解自己的情況，以及那些需要改進的地方，並得到員工的認可。這樣設定的目標會讓員工更有動力，更順利的實施。
2.通過頭腦風暴和魚骨圖找出可以改進的方法，更加詳細具體，從中選出最佳方案。
3.制定績效改進計劃，添加具體的行動計劃、實施手段、期限等。在績效計劃中，與部門和員工簽訂改進計劃責任書，比口頭約定更有用，更能讓員工認真對待。
4.跟進員工的改進計劃。員工的計劃制定後，不斷的監督、檢查和幫助是必不可少的。如果有所改善，就要鼓勵員工。如果退步了，就要找出原因。逾期達不到標準的，將被調離，降薪。
總之，績效改進是績效管理的壹個重要過程。只有認真執行績效改進計劃，才能實現績效管理的最終過程。
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